I forbindelse med gennemgang af Forsvarsakademiets Stabskursus for Søofficerer har orlogskaptajn E. Schollert udarbejdet denne studie om management-begrebet og dets plads i det danske forsvar. Studien afsluttes i tidsskriftets næste nummer.

1. I N T R O D U K T I O N

Historisk oversigt

Lige så længe mennesket har været på jorden, har det vidst, at det alene kun kan udrette lidt. Derfor fandt det hurtigt ud af, at det var nødvendigt at slutte sig sammen med andre mennesker for at opnå bedre resultater. Koordinationen af menneskelig anstrengelse er en meget vigtig del af al gruppeaktivitet, hvad enten denne aktivitet foregår indenfor et politisk, militæ rt, religiøst eller forretningsmæssigt område. Management er den funktion, som kan få arbejde udført af mennesker ved at styre de enkelte individers indsats mod et fælles mål. Den effektivitet, hvormed mennesker kan arbejde sammen for at opnå deres fælles mål, er i høj grad afhængig af de enkelte lederes evne til at kunne lede. Da koordinationen af menneskelig indsats er lige så gammel som mennesket selv, kan man sige, at management har en lige så lang historie. F. eks. har de gamle ægyptere, grækere og romere haft fremragende ledere. Det ville nu være rim eligt at antage, at der foreligger en masse litteratur fra de ældre tider, der omhandler ledelses- og organisationsteorier, men det er ikke tilfældet. Der findes kun en smule overlevering fra det militæ re kommandosystem. Først i begyndelsen af dette århundrede dukker de første bøger, som behandler emnet »management«, op. Indenfor den katolske kirke finder man fremragende organisationsprincipper. James D. Mooney*), der har foretaget en indgående analyse af Den katolske Kirkes organisation, fremhæver, at et af de vigtigste træk ved denne organisation er, at stabsbegrebet her har antaget former, som er ukendt i andre organisationer. Mooney*) siger videre, at kun den almindelige ligegyldighed over for studiet af organisationsprincipper »can explain why the application of a principle so long established in one great institution has had so little influence in other realms«. M ilitæ ret har haft overordentlig stor betydning for udviklingen af organisationsteorier. Således**) foretog den svenske kong Gustav A d olf i begyndelsen af 1630’eme en række udnævnelser af personlige assistenter med særlige opgaver og titler og med afgrænsede ansvarsområder. Systemet fik succes, hvilket betød en næsten almindelig anerkendelse i princippet. Den franske hær kopierede systemet fuldstændigt. Fra dette tidspunkt begyndte en almindelig udvikling af organisationerne indenfor de europæiske hære. Den franske og den preussiske hær var de første til at udvikle studiet af det militæ re stahssystem. I 1655 var det preussiske stabssystem fuldt udviklet.

I begyndelsen af det 19. århundrede indførte general Scliarnhorst (med bidrag fra Gneisenau og Clausewitz) liniebegrebet i den preussiske hær og, endelig i slutningen af det 19. århundrede udvikledes generalstabsbegrebet. Det er dog ikke kun inden for organisationsteorien, militæ ret har bidraget til udviklingen af managementhegrebet. Som Mooney skriver***) : »It is recorded of Napoleon, the most autocratic of men, that he never gave an order without explaining its purpose, and making sure that this purpose was understood. He knew that blind obedience could never ensure the intelligent execution of any order«.

Den industrielle revolution, som fandt sted i slutningen af det 17. århundrede, betød store omvæltninger i Vestens sociale og merkantile struktur. Man kunne forvente, at disse strukturelle ændringer inden for forretningsverdenen - med de heraf afledte ledelsesproblemer - måtte medføre udviklingen af en ny ledelsesfilosofi, men det gjorde de ikke. Ingen af de nye industriforetagender fremkom med nye managementprincipper; de støttede sig udelukkende til militærets og til en vis grad til kirkens prin ­cipper.

*) Mooney, pag. 117.

**) M ilitæ rt Tidsskrift, Sep. 1965. »Den m ilitære stabs historie«, pag. 334.

***) Mooney, pag. 131.

I begyndelsen af det 19. århundrede ser man i England de første spæde tegn på, at der er ved at ske en udvikling af nye principper til en bedre ledelse af forretningsforetagender. Det er dog først i det sidste tiår af det 19. århundrede, at en videnskab vedrørende managementproblemer dukker op. Det er navnligt i USA, man for alvor begynder at interessere sig for problemet. En række personligheder, de fleste var ingeniører — F. W. Taylor, H . L. Gantt, H. Emerson, C. Barth, F. B. Gilbreth, L illia n M oller Gilbreth og andre - må tillægges æren for at have lagt grunden til en management bevægelse, der blev kendt som »Scientific Management«. A f ovennævnte skal Frederick W . Taylor fremhæves som den egentlige grundlægger af scientific management. Ind til Taylors tid var det arbejderen selv, der bestemte, hvorledes han skulle udføre og tilrettelægge sit arbejde. Under sådanne forhold var det forståeligt, at arbejderen strakte sit arbejde så længe som muligt. Taylor var klar over dette uheldige forhold og besluttede sig derfor for at gå videnskabeligt til værks overfor problemet med henblik på at forøge produktionen — samtidig med at arbejderen skulle have en tilsvarende lønstigning. Ved at anvende de principper, han som ingeniør havde lært, udførte han på en videnskabelig, metodisk måde en undersøgelse af, hvad en arbejder kunne gøre, når hans præstationer blev tilrettelagt med en klar adskillelse af færdigheder og arbejde. Taylor var også den første, som fastslog, at det var en plig t for ledelsen at fortælle arbejderne, hvad disse skulle lave, og hvordan arbejdet skulle laves. I 1911 nedfældede han sine erfaringer i bogen »The Principles of Scientific Management«. E t af formålene med at udsende bogen var, som Taylor udtrykte det, »at lave en fuldstændig mental revolution«. Samtidig med at Taylor udførte sit arbejde i USA, undersøgte en fransk mineingeniør managementproblemer i Europa. Det var H enri Fayol, direktør for et stort handelskompagni i Frankrig. Fayol fik rig lejlighed til at udvikle sine managementteorier, idet kompagniet, da han overtog ledelsen, var på fallittens rand. Da han i 1918 i en alder af 77 år trak sig tilbage fra direktørposten, var firm aet i en så sund økonomisk position som aldrig før. Fayol var en af initiativtagerne ved skabelsen af et center for administrative studier i Paris. Han udgav flere små arbejder, hvori han fremlagde sine ideer om management. I 1916 udgav han sit hovedarbejde »Administration Industrielle et Générale«. Bogen*) blev først oversat til engelsk i 1929 og endda kun udsendt i nogle få hundrede kopier i Europa, hovedsageligt i England. Den nåede først til USA i 1949.

Det er bemærkelsesværdigt, at Fayol allerede på så tidlig t et tidspunkt delte ledelsesfunktionerne op i 5 kategorier, nemlig planlægning, organisation, kommando, koordination og kontrol. Denne opdeling er stort set b ibeholdt hos de fleste af nutidens organisationsteoretikere (undertiden med en anden terminologi), idet dog koordination ikke længere betragtes som en egentlig funktion, men derimod som noget helt centralt. Der er en afgørende forskel mellem Taylors og Fayols arbejder, idet Taylor så på management principperne nedefra og opefter, hvorimod Fayols management betragtninger var baseret på topledelsens syn, altså oppefra og nedefter. Det er ofte sagt, at der er modsigelser mellem de to mænds opfattelser. Fayol, der var bekendt med Taylors tanker, delte ikke denne opfattelse, tværtimod. Han har offentligt udtalt, at Taylors og hans arbejder var komplementære. Meget er naturligvis gennem forskning tilfø rt management begrebet siden dengang, men man må konstatere, at de principper, som Fayol fandt frem til, har samme værdi i dag, som da de blev opdaget. Når man kalder Taylor for grundlæggeren af scientific management, må man for at yde Fayol og hans arbejde retfærdighed kalde ham faderen til management principperne.

Definition af management

Ordet »management« er vanskeligt at oversætte. Den almindeligste danske oversættelse er vel »virksomhedsledelse« eller »virksomhedsstyring«. Da ingen af udtrykkene er fuld t dækkende, er det min opfattelse, at man bør undlade at forsøge at finde et entydigt dansk udtryk, der dækker ordet. Det v il ganske enkelt ikke være muligt, idet ordet dækker mere end én ting, det dækker mange ting. I stedet for har jeg valgt at definere ordet »management« ved nogle eksempler. Som tidligere omtalt kan management defineres som den funktion at få arbejdet udført ved hjælp af mennesker, hvilket v il sige at kunne dirigere de enkelte individers indsats mod et fælles mål. Den tidligere amerikanske forsvarsminister Robert McNamara holdt i februar 1967 et foredrag over emnet »the gap«. Det centrale i McNamaras foredrag var management. Han sagde bl. a.*):

*) J . J . S e rvan -S ch reib e r: »D en am e rika n ske u d fo rd rin g « , pag. 61.

»Og da Atlantpagtlandenes ministre sidst var samlet til møde i Paris, talte de mest af alt om dette »technological gap«.

Det er vor tids største problem. Men betegnelsen »technological gap« er ikke helt nøjagtigt, thi det drejer sig mindre om en teknologisk klø ft end om en klø ft mellem forskellige former for management, d. v. s. virksomhedsledelse. Hvis alle europæiske naturvidenskabsmænd udvandrede til USA, ville dette ikke først og fremmest skyldes, at vi havde en mere fremskreden teknik, men den omstændighed, at vore metoder er mere moderne og mere effektive, når det drejer sig om team-work - om management. Gud er demokrat. Han har fordelt den menneskelige begavelse så nogenlunde ligeligt over hele jordkloden. Men han venter sig tydeligvis, at vi effektivt tager vare på denne himlens gave, som han har givet os. Her bliver spørgsmålet om »management« afgørende. Management er til syvende og sidst den mest skabende af alle kunstarter. Den er kunstnernes kunst, thi den er kunsten at organisere talentet. H vori består den vigtigste opgave inden for management? Den består i at tage stilling til forandringer på en intelligent måde. Management er det redskab, hvormed alle sociale, økonomiske, tekniske og politiske ændringer, alle menneskelige forandringer kan organiseres rationelt og udbredes til alle dele af samfundet. Der er i dag visse kritikere, som beskæftiger sig med management og som frygter at vore demokratiske samfund skal blive »over-organiseret«. Sandheden er den stik modsatte. Den virkelige fare som truer et demokratisk samfund ligger i svagheder indenfor management. Det kan ikke overleve og udvikle sig, hvis management ikke stadig gør fremskridt«. Dr. H. Paul Ecker fra U.S. Naval Postgraduate School i Monterey sagde under et foredrag*) i NATO-liovedkvarteret i maj 1968 bl. a. følgende: »The central task of management is to direct the use of ressources, pliysical, financial, and human in order to achieve defined objectives«.

Management principper

Det har længe været erkendt, at udviklingen af management principper er af overordentlig stor betydning for en virksomhed med henblik på at kunne træne og oplære fremtidens ledere. Allerede Fayol erkendte dette.

Han appellerede til nogle få topledere indenfor industrien for at få dem til at fremsætte deres personlige mening om, hvilke principper de mente var nødvendige for at kunne drive deres foretagende så godt som muligt. Resultatet var meget pauvert - kun ganske få besvarede hans forespørgsel. Resten havde enten ikke tid, eller også følte de ingen trang til at svare. Med de erfaringer, man har i dag, er det erkendt, at en topleders arbejde bliver lettere og bedre, hvis han v il forstå og er v illig til at udnytte de forskellige ledelsesprincipper, som eksisterer. Theo Haim ann siger i sin bog »Professional Management«, at en leder bruger de samme lederevner og ledelsesprincipper, uafhængig af virksomhedens funktion. Det betyder intet, om det er en forretning, en logeorden eller et forsvar, der skal ledes. Ledelsesprincipperne er universelle. Rigtigheden af dette princip underbygges med at henvise til den sidste verdenskrig, hvor mange forretningsledere ved krigens begyndelse overgik til regeringskontorer. E fter krigen så man mange officerer blive fremragende ledere indenfor det civile liv. Haim ann mener videre, at ledelsesprincipperne kan overføres fra det ene niveau i ledelseshierakiet til det andet. Fayol har opstillet en række management principper, som kort skal ridses op:

- Specialisering

En gruppe vil kunne udføre et bedre arbejde, såfremt man anvender specialister. Flere amerikanske forskere anser dette princip for et af de vigtigste.

- Fordeling af arbejdet

Brug ikke folk med højere uddannelse, end stillingen kræver. Brug den laveste uddannelse, hvor det overhovedet er muligt.

- Delegering af ansvar og autoritet

Autoritet og ansvar er komplementære og må være forenede for at kunne danne et hele. Ved den rette delegering skabes der intiativ hos den underordnede leder.

- Disciplin

Det er af afgørende betydning for disciplinen, at aftaler holdes. Både opad og nedad.

- Materiel og social orden

Alt og alle skal være på sin rette plads i systemet.

- Harmoni i ledelsen

Een aktivitetsgruppe med samme mål må have én leder og én plan.

- Centralisering af autoritet

Den grad, i hvilken autoritet er koncentreret eller spredt, vil være afhængig af de foreliggende omstændigheder. Der findes ikke fuldstændig decentralisering, og der bør heller ikke findes fuldstændig centralisering.

- Retfærdighed

Ved at behandle underordnede på en retfærdig og venlig måde kan respekt og loyalitet fremelskes. Respekt og loyalitet kan ikke opnås ved grov og »overmyndig« optræden.

- Stabilitet i personelomsætningen

Stor omsætning i personelmassen er både årsag til og resultat af dårlig management.

- Fællesskabsfølelse

Vigtigheden af samarbejde (team work) kan ikke overvurderes. Værdien af god kommunikation må hele tiden understreges. Individets interesser må vige for gruppens interesser.

Management funktioner

Man kan kende en leder på de funktioner, han udfører. For at undersøge og vurdere de funktioner, man kan kalde ledelsesfunktionerne, er det igen nødvendigt at vende sig til Fayol. De fleste amerikanske bøger om management anvender stort set Fayols ledelsesfunktioner som grundlag. Siden Fayol udgav sin bog i 1916, har der i England (fra 1929) og USA (fra 1949) været rig lejlighed til at efterprøve og kontrollere disse funktioners værdi i det praktiske liv. Terminologien er ikke altid i overensstemmelse med Fayols originale terminologi, der karakteriserede ledelsesfunktionerne som planlægning, organisation, kommando, koordination og kontrol. Af disse fem anses koordination i dag ikke længere som en selvstændig funktion, men opfattes derimod af de fleste forfattere som det centrale i alle former for management. Stort set kan man dog sige, at Fayols funktioner med visse modifikationer er gældende i dag.

Til løsning af min opgave har jeg valgt at belyse de management funktioner, der har vundet størst udbredelse:

- Planlægning

- Organisation

- Bemanding af organisationen

- Ledelsesfunktionen

- Kontrol

Der har været sagt meget om rækkefølgen af ovennævnte fem kategorier. H vilken funktion er vigtigst? Planlægning eller organisation? Fo r så vidt angår organisation er der jo ingen tvivl om, at denne funktion er skelettet i management, men på den anden side kan det med rette hævdes, at ingen leder kan organisere, personelplanlægge, dirigere eller kontrollere uden planer. Det er derfor min hensigt at behandle de fem funktioner i den rækkefølge, de er opstillet i, men inden jeg overgår hertil, v il jeg ganske kort behandle koordination, autoritet og ansvar.

Koordination

Som tidligere fastslået, er koordination ikke at betragte som en management funktion, men derimod som noget centralt i management overhovedet. Koordination er en proces, gennem hvilken toplederen kan opnå det maksimale udbytte gennem forskellige gruppers samlede indsats mod et fælles mål. E lle r sagt med andre ord, koordination er en metodisk synkronisering af de underordnedes arbejde, både hvad angår m idler, tidsforløb og kvalitet i udførelse, således at deres forenede arbejde fører mod dette fastsatte mål. Peter Drucker*) udtrykker det på en anden måde: »Det er virksomhedslederens opgave at skabe en ægte helhed, der er større end summen af de enkelte dele*.

Autoritet og ansvar

Ordet autoritet er nøgleordet, når man taler om en leder. Såfremt underordnede ledere ikke er blevet tildelt autoritet og dermed ansvar, er de ikke ledere, og som følge deraf kan man ikke sige, at der eksisterer nogen organisation. Når en topleder delegerer noget af sin autoritet, skaber han ledere og derved en organisation. Der findes ledere, som tror, at når man delegerer noget af sin autoritet, svækker man sin egen position. Intet kan være mere forkert. En overordnet leder bevarer stadigvæk sin oprindelige autoritet og sit ansvar. Delegering af autoritet kan være specifik eller generel. Ved en specifik delegering forstås en »autoritetsliste«, der nøje angiver den pågældende leders autoritets- og ansvarsområde. Systemet kan være meget tungt, men overlader intet til tilfældighederne. Den generelle delegering er som oftest en ikke nedskrevet delegering af autoritet. Dette system har vel også sine fordele, men en kombination af de to metoder, må anses for den bedste og smidigste. Peter Drucker*) siger om dette problem , at »de afgørelser, som en leder ikke er berettiget til at træffe inden for sit arbejdes rammer, altid bør anføres, mens han, hvad angår alle de andre, bør formodes at have både myndighed og ansvar«. For at sikre et koordineret, effektivt samarbejde i en organisation er det bl. a. nødvendigt, at ledelsens meddelelser om opgaver har autoritet, ligesom det må være ledelsens primære opgave at etablere enhed i ledelsen, således at de underordnede ledere tildeles den fornødne autoritet og ansvar.

2. P L A N L Æ G N I N G

Planlægningsfunktionen

At planlægge vil i praksis sige at tænke i fremtiden. En anden definition er, at planlægning er den udøvende funktion, som omfatter et valg ud af to eller flere alternativer. Når en leder planlægger (lader planlægge), frem stiller han et forventet hændelsesforløb for frem tiden med henblik på at opnå det optimale udbytte af de operationer, der skal iværksættes. Planlægning er altså en proces, som lederen må udføre så at sige hver eneste dag. Hvad v il det da i praksis sige at planlægge? Planlægning er hovedsageligt en intellektuel proces, som involverer begrebet »decision-making«. Det kræver en mental evne til at kunne tænke, før der handles; at handle ud fra foreliggende kendsgerninger og ikke ud fra »tommelfingerregler«. Under den undertiden vanskelige planlægningsfase skal der stilles mange spørgsmål. Meget v il naturligvis afhænge af, om disse svar er rigtige, men som Peter Drucker*) siger: »I disse specifikt ledermæssige beslutninger består den vigtigste og vanskeligste opgave aldrig i at finde det rette svar, men i at stille det rette spørgsmål. Der er kun få ting i denne verden, der er så unyttige og måske endda farligere end at give det rigtige svar på et forkert spørgsmål«. Under selve planlægningen står lederen overfor at skulle tage hensyn til flere ting, såsom virksomhedens målsætning, politik, procedurer, øvrige planer, økonomi og meget andet. Når jeg indledte med målsætning, var dette på ingen måde tilfæ ldigt, thi det fundamentale i at lede en virksomhed - hvad enten denne er en offentlig institution, et forsvar, en forretning eller hvad som helst — er at lede gennem målsætning. Hvad v il det egentlig sige at være leder? En leder kan defineres som en, der planlægger, hvad enten det er i toppen af ledelseshierakiet eller længere nede i systemet. Der er im idlertid (eller bør være) en afgørende forskel på, hvad der planlægges i topledelsen, og hvad der planlægges længere nede. Topledelsens planlægning skal være i store træk og fremadskuende, kort sagt det fundament, som de øvrige ledere skal arbejde ud fra. Jo længere man når ned i systemet, jo nærmere er planlægningen og selve udførelsen af planen hinanden. I planlægningen opereres der bl. a. med en langtids- og en korttidsplanlægning. Fayol kaldte langtidsplanlægning for »dette vidunderlige ledelsesværktøj«. Fayol har utvivlsomt ret i denne udtalelse, men der er på den anden side heller ingen tvivl om, at udover at være et godt ledelsesværktøj kræver den meget af ledelsen. F. eks. er det nødvendigt at gå til bunds i problemerne på en mere analytisk måde end tidligere, ligesom det kræver endnu større evne og vilje hos lederen til at kunne se ind i fremtiden. E n ­ delig kræver langtidsplanlægning mod - det mod, der skal til for at sige nej til fordele på kortere sigt for at opnå de større fordele på længere sigt. Langtidsplanlægning v il koste penge til forskning og udvikling, udvidelser, uddannelse af ledere in spe o. m. a. Det v il være dyrt i øjeblikket, men på længere sigt v il det være en fordel af uvurderlig betydning. Fo r så vidt angår korttidsplanlægningen er det afgørende, at denne in ­ tegreres og koordineres i langtidsplanlægningen. Undertiden kan det synes fordelagtigt at korttidsplanlægge uden at se på de mål, langtidsplanerne indeholder, men det er forkert og farligt. Disse to former for planer skal altid være i nøje overensstemmelse med hinanden.

Fælles for al god planlægning er, at den skal baseres på et klart og veldefineret mål, samt at de fremkomne planer er fleksible. Fleksibilite t er nødvendigt i en verden hvor de økonomiske og politiske konditioner kan skifte på forbavsende kort tid. Endelig v il jeg gerne nævne det vigtigste indenfor planlægningen — som egentlig er det første trin — nemlig, at målet bliver fastlagt, godkendt og accepteret af topledelsen. T h i først når dette sker, kan planen behandles i overensstemmelse med de af topledelsen fastlagte procedureregler, dens politik, strategi etc. Tilbage står da kun, at topledelsen bestemmer, hvorledes planen skal kommunikeres ned i systemet med henblik på at motivere og dirigere de efterstående.

Beslutningstagen

Centralt i al planlægning er spørgsmålet om at træ ffe en beslutning (decision-making), d. v. s. at vælge den handlemåde, der i en given situation skal følges. A t træffe en beslutning v il altså sige at standse overvejelserne og komme til en konklusion. Når en leder træ ffer en beslutning, beslutter han det, han anser for den bedste løsning. Beslutningerne kan træffes som rene rutinesager, men som oftest ligger der dybere overvejelser bagved. Enhver beslutning kan deles op i fem faser: D efinition af problemet, analyse af problemet, opstilling af alternative løsninger, afgørelsen om den bedste løsning, beslutningens omsætning i praktisk handling. Disse fem faser består igen af flere trin. Definition af problemet Den første fase af beslutningstagen består i at finde frem til problemet og definere det. Denne fase kræver megen tid og bør have den tid, der skal til, for, som Peter Drucker*) siger: « ... der findes ikke noget mere tåbelig t og tidsspildende end i en håndevending at ville indkredse det egentlige problem«. Det er almindeligt, at mange ledere søger at stille en diagnose på grundlag af symptomer parret med erfaringer, men denne fremgangsmåde fører ikke til nogen holdbar beslutning, thi den er ikke baseret på en analyse, der har undersøgt alle relevante forhold. Hvad der var rigtigt i går, behøver ikke nødvendigvis at være rigtigt i dag.

Ved definitionen af problemet indgår en række begrænsende faktorer, såsom geografiske, politiske, lovmæssige etc. Disse faktorer må indgå med stor vægt i den endelige definition.

Analyse af problemet

Den anden fase i beslutningstagen er at få analyseret problemet, d. v. s. at få det klassificeret samt fremskaffe kendsgerninger. Peter Drucker lægger stor vægt på klassificeringen, idet han anfører, at det er af stor vigtighed at få afklaret, hvem der skal træffe afgørelsen, hvem der skal spørges til råds, og hvem der skal informeres. Principperne for klassificeringen er efter Druckers*) opfattelse følgende fire:

- Det mål af frem tidighed, beslutningen indeholder,

- beslutningens indvirkning på andre områder og funktioner,

- antallet af kvalitative overvejelser, der indgår i den,

- beslutningens karakter af éngangsfænomen eller periodisk tilbagevendende fænomen.

På denne måde mener han, at lederen tvinges til at opfatte sit eget problem set fra den samlede virksomheds synsvinkel. Ud fra definition og klassifikation bestemmes, hvilke data der vedkommer sagen og altså er relevante kendsgerninger.

Opstilling af alternative løsninger

Det er almindeligt, at man kun kan se én løsning, hvilket sjældent eller rettere sagt aldrig er rigtigt. Det er vel sådan, at alternative løsninger er det eneste middel til at bringe dybereliggende tanker frem. Alternative løsninger er i realiteten et værktøj til mobilisering og opøvning af lederens fantasi. På den anden side »er alternative løsninger ikke nogen garanti for klogskab eller den absolut rigtige løsning, men de forhindrer os dog i at træffe en beslutning, som vi ville have vidst var forkert, hvis vi blot havde gennemtænkt problemet«**)

Afgørelsen om den bedste løsning

Formålet med al beslutningstagen er at vælge den bedste løsning af et antal alternative løsninger. E fter at de alternative løsninger er forelagt, må lederen prøve hver enkelt mulighed, som om han allerede havde sat dem i gang. Han må prøve at forudse både ønskede og uønskede virkninger af hvert eneste alternativ. Først da v il han være i stand til at foretage en endelig afvejning af fordele og ulemper ved de opstillede alternativer. Under afvejningen v il det vise sig, at en kombination af to eller flere alternativer v il være den bedste løsning. Det kan også tænkes, at ingen af de foreliggende muhgheder kan frembringe det ønskede resultat. I så tilfæ lde bør lederen straks søge nye alternativer. Endvidere bør det erindres, at kun topledelsen har »the overall picture«. Endelig er der en sidste mulighed, nemlig muligheden for ingenting at gøre. Herom siger P. Drucker*): »Det er ganske særligt vigtigt i forbindelse med alle organisationsproblemer, at man overvejer muligheden for ingenting at gøre. Det er nemlig på dette område, at de traditionelle fremgangsmåder og stillinger, der mere genspejler fortidens end nutidens behov, influerer stærkest på ledelsens tankegang og fantasi«. Beslutningens omsætning i praktisk handling E fter at beslutningen er taget, skal den omsættes i praktisk handling. Det at omsætte en beslutning i handling betyder, at mennesker pålægges et arbejde. For at mennesker kan handle mest effektivt, er det nødvendigt, at de er motiverede, thi først da får man det fulde udbytte af dem. Kort sagt, den beslutning, lederen bar truffet, skal være »vor beslutning«. Ved at lade de mennesker, der skal gennemføre beslutningen, deltage i udarbejdelsen af de alternative løsninger giver man dem en følelse af medansvar, hvorved deres præstationer forøges, samtidig med at de opnår en større tilfredsstillelse ved arbejdet.

Nye veje

Hvad jeg h id til har beskrevet om beslutningen, har været kendt og anvendt i tusinder af år med større eller mindre forståelse hos de enkelte ledere. Indenfor de sidste 25 år er der im idlertid udviklet nye værktøjer indenfor beslutningstagen. Det startede under 2. verdenskrig i England, der var hårdt presset af Tyskland fra både luften og søen. Britiske og amerikanske militæ re planlæggere accepterede operationsanalysen som et nødvendigt værktøj til imødegåelse af den tyske militæ re trussel. Systemet blev udviklet af videnskabsmænd og viste meget hurtigt sin værdi ved at være en afgørende faktor til krigens heldige udfald. Operationsanalysen og dens forskellige teknikker - matematisk analyse, moderne symbolsk logik, matematisk informationsteori, spilteori, sandsynlighedsregning etc. - kan im idlertid ikke hjælpe med til at definere problemerne, indkredse det rigtige spørgsmål, udforme målsætning eller bestemme den bedste løsning. Derimod kan de nye værktøjer være til stor hjælp ved analysen af problemet og i udviklingen af alternativer. Der foreligger store muligheder for den leder, der v il prøve at forstå de nye værktøjer og bruge dem med de begrænsninger, de har.

3. O R G A N I S A T I O N

Organisationsteori

En organisation er ikke noget mål i sig selv, men et middel til at nå de(t) mål, virksomheden har opstillet. A t organisere er den proces, der består i at definere og gruppere aktiviteterne indenfor en virksomhed samt at etablere autoritetsrelationerne mellem disse. Det v il sige, at det er en leders pligt at gruppere virksomhedens aktiviteter på en sådan måde, at de forskellige afdelingers m. v. arbejde koordineres mod den fælles målsætning. Virksomheder kan have forskellige mål, men ledernes problemer er i organisatorisk henseende ganske de samme. Hvordan opnår man nu den bedste organisation, således at virksomhedens målsætning kan nås? Fo r at finde frem til den bedste organisation*) er det nødvendigt at foretage tre forskellige analyser ud fra en given virksomheds målsætning: aktivitetsanalyse, beslutningsanalyse, relationsanalyse.

Aktivitetsanalyse

At det er nødvendigt at foretage en undersøgelse af de aktiviteter, der foregår eller skal foregå i en virksomhed synes indlysende, men givet er det, at man i mange ældre foretagender kører videre i gamle traditioner. Der er derfor stort behov for at lade foretage en aktivitet s analyse i sådanne virksomheder. Analysen v il uvægerligt vise, at vigtige aktiviteter enten slet ikke er forudset eller har fået lov at svæve frit i luften og blive passet på bedste beskub. På den anden side v il en analyse afsløre aktiviteter og grupperinger, som ikke længere har samme betydning som tidligere.

Beslutningsanalyse

Det andet vigtige værktøj, man kan bruge til undersøgelse af, hvilken struktur der er behov for, er en analyse af beslutningerne. H vilke beslutninger skal der tages for at virkeliggøre virksomhedens målsætning? A f hvilken art v il disse beslutninger være, og på hvilket niveau skal de træffes? Hvem skal deltage i beslutningerne? Hvordan skal kommunikationslinierne være? Afgørende for, hvilken struktur man vælger, er også, hvor meget fremtidighed der er indeholdt i beslutningen. Dernæst må det bestemmes, h vilke konsekvenser beslutninger taget i én afdeling har for andre afdelinger eller for virksomheden som helhed. For det tredie skal de kvalitative faktorer, der indgår i beslutningerne, bestemmes. Det være sig menneskelige, moralske, sociale og politiske faktorer. Når overvejelser af denne art indgår i beslutningen, bør afgørelserne lægges højt i hierakiet. Endelig er der klassificeringen af beslutninger. E r disse tilbagevendende, sjældne eller engangsfænomener ? Ved opbygningen af en organisation er det vigtigt at fastlægge, at en beslutning altid bør træffes på det lavest mulige niveau i hierakiet så nær ved den pågældende funktion som muligt.

Relationsanalyse

Det sidste skridt i analysen af strukturens art er relationsanalysen. Hvem skal en leder samarbejde med; hvad skal han hjælpe andre ledere med; hvad skal andre ledere hjælpe ham med? Det v il sige, at man i hierakiet bør foretage en nøje undersøgelse af en leders relationer opad-nedefter og sidst, men ikke mindst, til siden. For så vidt angår det sidste - de horisontale relationer - kunne der nævnes mange eksempler. Hvor tit har man ikke hørt om, at man i en afdeling har truffet en beslutning, der var af vital betydning for en anden afdeling, og hvor den anden afdeling først hørte om afgørelsen, efter at den var truffet! De tre nævnte analyser bør altid gennemføres og altid nedfældes så enkle og korte som muligt. Som grundlag for fastlæggelse af ovenstående er der udviklet en række værktøjer.

Organisationshåndbog

Den konkrete beskrivelse af organisationen kan ske ved at udgive en organisationshåndbog.

Organisationshåndbogen kan f. eks. indeholde:

1. Indhold.

2. Generelt vedrørende organisationen.

3. Idégrundlag og målsætning.

4. Politikker af forskellig art.

5. Organisationsplan.

6. Funktionsfordelingsplan.

7. Stillingsbeskrivelser.

8. Mødebeskrivelser.

9. Instruktioner og formularer.

10. Personaleadministration.

Organisationsplanen

Organisationsplanen er en tegning, der ved hjælp af symboler anskueliggør virksomhedens organisationsstruktur. Planen har til form ål at give et overblik over de forskellige leds tilhørsforhold.

Funktionsfordelingsplan

Funktionsfordelingsplaner er skemaer, der viser de enkelte funktioner opdelt på delfunktioner, samt hvilke medarbejdere der medvirker ved løsningen af de foreliggende opgaver, og hvorledes deres ansvars- og kompetenceforhold i så henseende er defineret. Funktionsplanerne er prin cipielt opbygget af tre dele:

a. Skemaets venstre del indeholder en gennemgang af de enkelte funktioner.

b. Skemaets midterste del angiver ved symboler de enkelte medarbejderes andel i løsningen af foreliggende opgaver.

c. Skemaets højre del er beregnet til bemærkninger såsom terminer, yderligere udspecificering, supplerende bemærkninger etc.

Stillingsbeskrivelser

Stillingsbeskrivelser er kortfattede beskrivelser af de enkelte medarbejderes ansvarsområder med en tydelig præcisering af ansvar og autoritet i forhold til deres respektive funktioner. Fordelene ved at have stillingsbeskrivelser er mange. En af dem er, at man under udfærdigelsen meget ofte finder frem til overlap, dobbeltansvar og usikkerhed i kommandolinien.

Principielt er stillingsbeskrivelser opbygget i tre hovedafsnit:

- generel beskrivelse af stillingen,

- ansvar og bemyndigelse,

- organisatoriske forbindelser.

Den generelle beskrivelse af stillingen indeholder en kort beskrivelse af den pågældende stilling. Ansvars- og bemyndigelsesafsnittet gennemgår den pågældende medarbejders funktioner med tydelig angivelse af ansvar og bemyndigelse i forbindelse hermed. I amerikanske »job descriptions« er dette afsnit ofte delt op i underpunkter, som fastsætter den pågældendes ansvar i relation til aktiviteter, organisation, personel og økonomi. Organisatorisk forbindelse fastlægges i sidste afsnit med nøje angivelse af rettigheder og pligter opad, nedad og til siderne i organisationen, samt hvem der er stedfortræder for den pågældende, når denne er fraværende.

Organisationsformer

Tilrettelæggelse af virksomhedens organisatoriske struktur indebærer:

- definition af organisatoriske enheder,

- fastlæggelse af ansvar og kompetence,

- tilrettelæggelse af kommunikation.

Definition af organisatoriske enheder forudsætter kendskab til visse organisationsformer, men inden jeg beskriver de vigtigste af disse, skal jeg nævne de ting, man erfaringsmæssigt skal undgå, når en organisation opbygges eller reorganiseres*) :

- undgå, at for mange har direkte rapport til den samme leder,

- undgå for mange trin i organisationen,

- undgå, at nogen er underlagt mere end én chef,

- undgå dobbeltarbejde,

- undgå uligevægt i fordeling af ansvar og arbejdsbyrde,

- undgå fejlplacering af hjælpefunktioner.

Linieorganisation

Denne organisationsforms specielle kendetegn er, at alle har én direkte overordnet eller, sagt med andre ord, »linien« i virksomhedens organisa

tion v il sige den lodrette forbindelse mellem enkeltpersoner, der står i rapporteringsforhold til hverandre (kommandolinien). Fordele ved denne organisationsform er:

- klar fordeling af arbejdsopgaver,

- klar fordeling af ansvar og myndighed,

- ordre- og rapporteringsveje er klare og tydelige,

- alle har kun én direkte chef, hvilket ofte letter samarbejdet.

Ulemperne ved denne organisationsformer:

- den horisontale forbindelse eksisterer ikke, men må ske indirekte via højere positioner,

- rapporter nedefra og opefter censureres og forvanskes på vejen op,

- ordrer og direktiver oppefra risikerer at blive farvet, fejlfortolket eller ændret på vejen ned i systemet,

- højere ledere får for stort ansvarsområde,

- specialiseringens fordele udnyttes ikke.

Linie-stabsorganisationen

I den komplicerede verden, vi lever i i dag, er det ganske udelukket, at toplederne i en ren linieorganisation kan have det fornødne overblik over og kendskab til de foreliggende opgaver. Ledelsen må have hjælp af eksperter. Dette opnås ved at knytte et stabsorgan til organisationen, hvorved man får en linie-stabsorganisation. Stabsorganet kan veksle fra en sekretær til en fritstående organisation og indplaceres i linieorganisationen på et passende niveau afhængigt af opgaverne. Det fremgår heraf, at »staben« betyder et støtte- eller bistandsorgan til noget andet, d. v. s. et assisterende eller rådgivende forhold mellem to enkeltpersoner eller grupper af enkeltpersoner.

Der hersker megen usikkerhed om de to begreber »linie« og »stab«. Fo rskellen er følgende: »Linie« betyder et autoritetsforhold. »Stab« er et rådgivnings- eller serviceforhold. Følgen af denne definition er, at man ikke må betragte »liniefolk« og »stabsfolk« som to isolerede begreber. I det øjeblik , man arbejder på tværs i organisationen, betyder det reelt, at man udfører stabsarbejde.

Fordele ved denne organisationsform er:

- at man udnytter specialiseringens fordele,

- at liniens arbejdsbyrder lettes.

Ulemper ved denne organisationsform er:

- at samspillet mellem linie og stab ikke altid er gnidningsfrit, fordi staben ofte fejlagtigt ikke er blevet tillag t fornødent ansvar og myndighed.

Funktionel organisation En tredie organisationsform søger at udnytte specialiseringen ved at dele ledelsen på delfunktioner. Som det fremgår af nedenstående skitse, har medarbejderne flere overordnede. Denne organisationsform træffes sjældent i rendyrket form. Fordelene ved denne organisationsform er:

- at specialiseringen udnyttes,

- at organisationen er fleksibel, idet det ikke betyder noget, om en funktion falder bort, eller en ny kommer til.

Ulemperne ved denne organisationsform er:

- at efterstående skal tage mod ordrer og direktiver fra flere sideordnede chefer, 

at ansvaret fordeles på flere; som bekendt er delt ansvar lig med intet ansvar!

- at den, som i sidste instans skal iværksætte ordrerne, let bliver overbebyrdet.

Projektprincippet

En i Danmark relativ nyskabelse er det såkaldte projektprincip. Det er karakteristisk for vort moderne samfund, at der i større virksomheder skal løses større opgaver, som kræver specialviden fra forskellige afdelinger eller fra »lånte« specialister. Her kunne nævnes indføring af EDB , nye loves indføring, flytning af skoler, nedsættelse af tjenestetid o. m. a. For at gennemføre så store ting på den bedste måde og på den korteste tid kræves der en stor arbejdsindsats og en stærk styringsindsats. I disse tilfæ lde v il det være opportunt at oprette såkaldte projektgrupper, der kan sammensættes afhængig af opgavens art, men på en sådan måde, at virksomhedens samlede målsætning tilgodeses fuld t ud. Hvis man beslutter sig for at oprette en projektgruppe, er det vigtigt i den forbindelse, at projektlederen (tlie project manager) tildeles den fornødne autoritet og ansvar. Som Franklin G. Moore*) skriver: »For his project tilis man can speak with the voice of tlie president, within the company and to customers. It is his job to keep his project moving along. W ithout project managers there would be no one person interested in the complete work«.

Nye veje

Indenfor organisationsteorien søger man stadig nye veje. Dette gælder navnligt indenfor det civile liv og til en vis grad i det amerikanske forsvar. Denne udvikling hæmmes tilsyneladende af de traditionelle organisationsformer. Det er, som om man har svært ved at frigøre sig fra linie- og stabsbegrebet.

Den amerikanske professor Rensis Likert*) har opstillet en ny organisationsform, som man kan kalde »gruppeorganisation«. Likerts teori er baseret på undersøgelser foretaget i de amerikanske in ­ dustrier og regeringskontorer, som kunne opvise de bedste resultater, de laveste omkostninger og den mindste personaleomsætning. Det viste sig ved undersøgelserne i de forskellige virksomheder, at personellet havde en positiv holdning overfor hinanden, deres chefer, arbejdet, organisationen - kort sagt overfor alle aspekter af arbejdet. Hvorfor havde personellet nu en så positiv holdning overfor alle aspekter af deres arbejde? Forklaringen var ganske enkelt den, at lederne evnede at motivere deres medarbejdere på rette vis.

Likert**) anvendte nu resultaterne fra disse undersøgelser til at udvikle en ny gruppeorganisation. Princippet i hans organisation fremgår bedst ved at citere følgende fra hans bog »New Patterns of Management« : »It can be concluded, therefore, that management w ill make fu ll use of the potential capacities of its human ressources only when each person in an organization is a member o f one or more effectively functioning work groups that have a high degree of group loyalty, effective skills o f interaction, and high performance goals«.

(fortsættes)

*) Rensis Likert: »New Patterns of Management«.

**) Pag. 104.