Styringen og administrationen af forsvarsapparateter ikke fulgt med i den moderniseringsproces, der i de senere år er sket for materiels og teknisk udstyrs vedkommende, skriver major B. Reese-Petersen, Forsvarsministeriets Forvaltningsdirektorat, i denne artikel, der bygger på en af forfatteren udarbejdet studieopgave på Forsvarsakademiets stabskursus for intendanturofficerer 1968/69. Forfatteren peger på nødvendighed en af at vie planlægningsvirksomhed og effektivisering af ledelsesfunktionerne en stadig øget opmærksomhed med henblik på at skabe en mere saglig indflydelse på forsvarets videre udvikling.
Da ledelsesfunktionernes tilrettelæggelse og udførelse i forsvarets øverste ledelse vil være af vital betydning for, om forsvarets virksomlied som helhed er effektiv, økonomisk og rationel, må det være vigtigt at søge disse ledelsesfunktioner effektiviseret mest muligt.
Baggrunden for ledelses- og administrationsproblemerne i almindelighed Den organisatoriske udvikling i samfundet udgør en væsentlig del af den almindelige sam fundsudvikling og sætter den voksende betydning af ledelses- og administrationsproblemerne i relie f :
- Den nyere organisationsteoris afvisning af den klassiske organisationslæres faste regler og i stedet koncentrering om mennesket i organisationen spiller en stadig større rolle i styringen af såvel den offentlige som den private virksomhed.
- Væksten i omfanget af den enkelte organisation samt den stigende specialisering komplicerer administrationsopgaverne og øger kravene til ledelsen,
- Den øgede tekniske og økonomiske udviklingstakt medfører, at den enkelte organisations behov for stadige fornyelser i organisationen og tilpasning til udviklingen vokser.
- Indsatsen i planlægnings- og udviklingsarbejdet i organisationen må derfor forstærkes, og tidsrammen for planlægningen må udvides på grund af forøgelsen i udviklingstakten. Ledelsen må blive fremtidsrettet og må planlægge for længere tidsrum.
Det er således ledelsesfunktionernes udførelse, som i første række må anses for bestemmende for effektiviteten og dynamikken i en organisation, og blandt ledelsesfunktionerne bør målfastsættelse og policyform ulering, organisationsopbygning og planlægning have den primære placering. Opmærksomheden må endvidere være rettet mod kontinuerlig rationalisering (struktur-, system- og administrativ rationalisering) på grund af rationaliseringens betydning som effektivitets- og økonomifaktor. På jo højere ledelsesniveau man befinder sig i organisationen, desto mere må man koncentrere sig om de nævnte ledelsesfunktioner.
Problemstilling for forsvaret
I betragtning af omfanget af ledelses- og administrationsproblemerne i almindelighed v il det næppe være realistisk at antage, at en organisation som forsvaret, hvis virksomhed er under konstant påvirkning af utallige ydre og indre forhold, på noget tidspunkt kan opnå en helt tilfredsstillende grad af styring, planlægning og effektivitet. På baggrund af forsvarets opgave for det samfund, for hvem det er etableret, og for hvem det er en relativ stor økonomisk byrde, er det dog på den anden side højst utilfredsstillende og kritisabelt, såfremt forsvaret selv eller dets styrende organer ikke gør en kontinuerlig og optim al indsats for at opnå de bedst mulige resultater inden for den givne målsætning og med de til rådighed stillede midler. Med den erfaring og viden, som man i den moderne civile virksomhedsledelse og i enkelte større udenlandske forsvarsorganisationer i dag er i besiddelse af med henblik på opnåelse af størst m ulig effektivitet, er der næppe tvivl om, at der til forpligtelsen om at opnå den bedst mulige effektivitet i forsvaret bør knytte sig en forpligtelse til at kende og anvende de anerkendte nyere og nyeste ledelsesværktøjer og -principper. Anvendelsesmulighederne herfor er universelle inden for forsvarsapparatet, men hovedproblemet må først og fremmest være de nye ledelsesværktøjer og -princippers anvendelse med henblik på effektivisering af følgende primære ledelsesfunktioner:
- Fastsættelse af konkrete mål inden for den givne hovedmålsætning, delegering samt form ulering af en politik for gennemførelse heraf,
- Opbygning og ajourføring af organisationsstrukturen samt
- Planlægningsprocessen.
Den følgende diskussion sigter derfor primært på at klarlægge grundlaget for en mere effektiv gennemførelse af de nævnte ledelsesfunktioner i forsvarets øverste militæ re ledelse. Visse af de berørte problemer v il dog i et vist omfang tillig e være af departemental karakter. Det er valgt primært at diskutere de omhandlede ledelsesproblemer i relation til den foreslåede forsvarskommando. Den anførte problem atik har dog bæring på en række generelle forhold, som også er aktuelle i den nuværende organisation, og som ikke umiddelbart skønnes at blive ændret i forbindelse med reorganiseringen.
Målsætning, delegering og policyformulering
»Ingen organisationsstruktur kan opbygges systematisk, og ingen økonomiske overvejelser kan gennemføres rationelt, uden at virksomhedens målsætning er præciseret så meget, at man kan se, hvilke kvantitative mål virksomheden bestræber sig på at realisere inden for sine givne rammer. Målsætningen danner udgangspunkt for tilrettelæggelse af hele organisationen. Den kvalitativt formulerede målsætning må imidlertid kvantificeres i mål, således at der skabes et konkret grundlag for tilrettelæggelse af organisationen. Efter målsætningen indføjer vi derfor nu et nyt led, de konkrete mål, som udgør resultatet af målsætningsovervejelserne. Ud fra disse tilrettelægges organisationens ledelse og handlingsprogram.* (1). Fastsættelse af hovedmålsætningen for forsvaret må ifølge sagens natur være et politisk anliggende. Denne hovedmålsætning, som omhandler de nødvendige foranstaltninger til sikring af Danmarks fortsatte eksistens som fri og suveræn, demokratisk nation, må im idlertid suppleres med operationelle og konkrete mål for forsvarsorganisationens virksomhed og opbygning. Det må her være forsvarsministeriets og forsvarets øverste militæ re ledelses (forsvarskommandoens) ansvar og opgave til stadighed at have ajourførte delmål og handlingsprogrammer. Hovedmålsætningen v il være af relativ statisk natur, medens forsvarsapparatets konkrete mål og handlingsprogrammer må være dynamiske og under stadig nyvurdering og tilpasning til den taktiske, tekniske og økonomiske udviklingstakt etc. For at den øverste ledelse kan få praktiske muligheder for at give arbejdet med disse opgaver tilstræ kkelig høj prioritet, er det im idlertid nødvendigt, at arbejdet med de mere almene administrationsproblemer delegeres. Delegeringen af en lang række arbejdsopgaver kan også i sig selv medvirke til en smidiggørelse og effektivisering af forsvarets virksomhed. Det må være afgørende at søge en prin cipiel ændring i den h id til anvendte ledelsesfilosofi fra centraliseret programstyring til anvendelse af policyform ulering som styrings- og delegeringsinstrument. Netop den foreslåede centralisering af forsvarets øverste militæ re ledelse hør helt naturlig t have den konsekvens, at der gennemføres en udstrakt delegering af afgørelsesret til de lavere trin i forsvaret. Delegeringen forudsætter skabelse af en intern politik, dels for den principielle anvendelse af delegering, dels for den decentraliserede styring af de delegerede enkeltområder. Man må endvidere have en politik for den faktiske tilrettelæggelse af forsvarets virksomhed som helhed, såvel som for de mange enkeltområder. I modsat fald v il man vanskeligt kunne undgå irrationel virksomhed, som v il være uden relation til hovedmålsætningen. En politik er nødvendig på alle de områder, hvor indsats og resultater direkte og indirekte og på vital måde indvirker på forsvarets trivsel og hensigt. En p olitik må være klar og entydig, idet den ellers v il virke imod sin hensigt og skabe uklarhed og dårlig effektivitet. Da der vel netop inden for forsvaret ofte kan være varierende opfattelser af den interne politik udfra såvel politiske, sociale, personlige som økonomiske synspunkter, må det være væsentligt, at politikken er således formuleret, at den kan danne grundlaget for en objektiv gennemførelse i praksis. Afgørelsesretten bør som hovedregel placeres så tæt som m uligt ved de trin i forsvaret, hvor handlingen finder sted eller problemerne opstår, således at den lokale viden og indsigt udnyttes bedst muligt. Beslutning om delegering foretages på grundlag af analyser af de pågældende afgørelsesområder. Der fastlægges hovedretningslinier for kompetencefordelingen på de forskellige trin, hvorefter der formuleres en rummelig og realistisk p olitik som ramme for de enkelte afgørelser således, at der levnes de pågældende chefer rim eligt spillerum . Man v il i øvrigt ved en tilstræ kkelig klar og entydig form ulering af politikken kunne sikre, at der opnås passende ensartethed i afgørelserne. Fra den øverste ledelses (forsvarskommandoens) side påses, at det reelle indhold i den delegerede afgørelsesret fastholdes, ligesom man må følge decentraliseringsprincippet op og løbende foretage de fornødne justeringer i takt med udviklingen og ændringer i de givne forudsætninger. Såfremt den hidtidige bevidste eller ubevidste ledelsesfilosofi om centraliseret programstyring af forsvarets virksomhed uden videre overføres til den nye forsvarsorganisation, er det næsten givet, at ledelsen fortsat vil drukne i dag-til-d åg-problem løsninger, uden tilstræ kkelig mulighed for varetagelse af de egentlige ledelsesopgaver.
Kun gennem udstrakt anvendelse af delegering og policyform ulering vil den nye topledelse for forsvaret blive bragt i stand til i det væsentlige at koncentrere sig om arbejdet med de tidligere nævnte primære ledelsesfunktioner.
Opbygning og ajourføring af organisationsstrukturen
Organisationsteoriens oversigter over de administrative udviklingstendenser viser, at grundsynspunkterne vedrørende virksomhedsadministration har forandret 3ig væsentligt i de sidste årtier. Man tror ikke mere, som man gjorde i århundredets første årtier, at der findes generelle love for, hvordan en form ålstjenlig organisation skal udformes. Forskydningen fra et autoritært til et mere demokratisk menneskesyn i forening med den tekniske udvikling samt den fremadskridende specialisering og det stadig stigende krav til en koordination af alle virksomhedens aktiviteter har stillet krav til samarbejdsformer af en helt anden slags, end man tidligere tænkte sig (5). Organisationsteoriens forskellige faser og udviklingstrin har næppe haft den indflydelse på den danske forsvarsorganisation, som man kunne ønske. Da der netop er ved at ske en reorganisering af det danske forsvars øverste ledelsesstruktur, kan det være af interesse at berøre nogle af organisationsteoriens grundlæggende ideer om de undersøgelser m.v., der bør gå forud og være grundlaget for etableringen eller reorganiseringen af en organisation. Med organisationsstruktur menes i almindelighed den form elle organisationsopbygning. Hvis man v il gøre sig håb om at nå frem til en struktur, der samtidig med at være bæredygtig og holdbar, tillig e er effektiv, må man starte med at undersøge hvilken struktur, der er behov for, samt hvordan den skal opbygges. Organisationen må naturligvis ikke være et mål i sig selv, men et middel til at nå den fastsatte målsætning. Organisationsstrukturen er her et nødvendigt værktøj, og den forkerte struktur v il skade målsætningens gennemførelse alvorligt og måske endda underminere den. Alligevel kan udgangspunktet for en organisationsanalyse ikke blive en diskussion om strukturen, det skal være en analyse af organisationen. Man skal spørge, hvad organisationen er, og hvad den burde være. Organisationsstrukturen må være således opbygget, at den muliggør en realisation af målsætningen i en årrække fremover, og den skal have det mindst mulige antal lederniveauer og den kortest mulige kommandovej. Hvert nyt niveau i organisationen afføder nye belastninger og skaber nye årsager til træghed og gnidninger. I organisationsteorien peges på tre analyser, gennem hvilke man kan finde frem til den struktur, der er behov for til realisationen af en konkret organisations målsætning, nemlig aktivitetsanalyse, beslutningsanalyse og relationsanalyse (3). Hver for sig er disse analyser ganske omfattende, men rigtig anvendt v il de kunne præsentere et solidt udgangspunkt for valget af den bedst mulige organisationsstruktur. Da alle problemerne omkring det canadiske forsvars organisation blev taget op til undersøgelse i 1963, blev der netop foretaget gennemgribende analyser og vurderinger af forsvarsapparatet som helhed. Resultatet blev offentliggjort i en hvidbog om forsvaret, og konklusionen gik ud på reorganisering af forsvaret og dybtgående ændringer i organisationsstrukturen samt overgang til moderne metoder og procedurer for ledelse og administration. Man oprettede således en integreret forsvarsstab med en underliggende funktionel kommandostruktur, hvilket var en helt prin cipiel ændring i forhold til det hidtidige traditionelt opdelte tre-værns forsvar.
A t der ikke kendes tilsvarende tilbundsgående analyser af en forsvarsorganisation som helhed andetsteds, har måske netop sammenhæng med den kendsgerning, at der heller ikke kendes tilsvarende eksempler på så vidtgående ændringer i et forsvars strukturelle opbygning. Når sådanne analyser endelig foretages, afslører de tilsyneladende forhold, som kræver en anden organisationsform end den traditionelle for en logisk og effektiv virksomhed til gennemførelse af forsvarets målsætning. Nu er der stor forskel på det canadiske og det danske forsvars opgaver og målsætning. Det er da heller ikke den løsning, man kom frem til i Canada, som umiddelbart har størst interesse i nærværende sammenhæng, men alene den canadiske indstilling til og måde at gribe problemerne an på. For det danske forsvars vedkommende er der ikke i forbindelse med den kommende reorganisering foretaget nogen dyberegående analyse af behovet for og kravene til organisationsstrukturen. Dette må være en fundamental fejl. Man bør ikke opbygge en ny organisation gennem placering af kasser i et indbyrdes mere eller mindre tilfæ ldigt mønster, som tilfredsstiller andre hensyn end de rent saglige. Det må her være administrationens pligt at søge størst m ulig saglighed tilfø rt afgørelserne gennem velunderb)rggede alternativer og supplementer, fremlagt for det politiske apparat på behørig måde. Dette er ikke sket i forbindelse med etableringen af en ny dansk forsvarsorganisation. Etableringen af en forsvarskommando som foreslået må sikkert anses som en forbedring i forhold til den hidtidige opdeling af forsvarets ledelse med en forsvarschef og tre væmskommandoer. Tilbage v il im idlertid a lligevel stå spørgsmålet, om man ikke gennem undladelse af gennemgribende aktivitets-, beslutnings- og relationsanalyser af hele forsvarsapparatet har forsyndet sig imod elementære principper for opbygning af en organisation og derved forpasset mulighederne for en rum tid for at skabe den bedst mulige topledelse udfra den i dag til rådighed værende kunnen og viden om disse ting. Den øverste ledelses opgaver med hensyn til at organisere er i øvrigt processen med at definere og gruppere aktiviteterne og at etablere de nødvendige myndighedslinier og forbindelseslinier, alt sammen med henblik på at opfylde den givne målsætning. Denne proces må være dynamisk og under konstant opmærksomhed; i modsat fald stagnerer organisationen, og kun udefra kommende (politiske) impulser sætter processen i bevægelse. Såfremt forsvarets øverste ledelse selv havde været å jour på dette område, ville man form entlig forud for det tidspunkt, hvor der nu fra politisk side blev rejst krav om forenkling af forsvarets ledelse, kunne have fremlagt sagligt motiverede forslag til en ny organisation for blandt andet forsvarets øverste ledelse og dermed haft bedre mulighed for at få indflydelse på, hvad der faktisk kommer til at ske med forsvaret og dets virksomhed m.v.
Planlægningsprocessen
At planlægning var noget andet end udførelse har været en af organisationsteoretikeren Frederick W . Taylor’s værdifuldeste påvisninger. Det var et af de store bidrag til Amerikas industrielle fremgang, at han understregede, at arbejdet ville blive lettere, mere effektivt, mere produktivt, jo mere omfattende planlægningen blev benyttet. Det er derpå hele den moderne virksomhedsledelses struktur hviler. Det er Taylors understregning af planlægningen som en selvstændig del af et job og den vægt, han lagde på den, der gør, at man i dag med nogen mening kan tale om virksomhedsledelse efter målsætning. Det må dog stadig huskes, at planlægning og udførelse er adskilte dele af samme job, ikke to adskilte jobs. Intet arbejde kan udføres effektivt, medmindre det indeholder elementer fra begge områder (3). Den hidtidige forsvarsorganisation har været karakteristisk ved stærk spredning, uden rim elige muligheder for koordineret langtidsplanlægning af tilstræ kkeligt format. Den nye forsvarskommando skulle kunne betyde en væsentlig forbedring på dette område. Det er endnu uklart, hvordan forsvarsministeriets virksomhed bliver i forhold til forsvarskommandoen, og om departementet måske frem tidig selv i højere grad end h id til ønsker at lægge større vægt på planlægningsarbejdet. Hvis der sker en sådan ændring, burde en del af planlægningsopgaverne naturligt løses her, men dette v il næppe være sandsynligt og i hvert fald ikke i overensstemmelse med den traditionelle departementale indstilling til sådan virksomhed. Forsvarskommandoen må således antages at skulle være det centrale planlægningsorgan, som kan have mulighed for at medvirke til en virkelig brydning med en mangelfuld fortid i henseende til en koordineret planlægning for forsvaret som helhed. Hvad er nu planlægning, hvad v il vi med dette begreb, og er det overhovedet relevant at planlægge på grund af de mange ikke-statiske faktorer, som har indflydelse på en langtidsplanlægning for forsvaret? Ved grundig planlægning kan man formindske fejlm ulighederne af frem tidige handlinger samt indpasse disse i en overskuelig og systematisk helhed, der er i overensstemmelse med målsætningen og de til rådighed påregnede midler. Dette må være planlægningens idé og også forsvarets hensigt med anvendelse af planlægningen. Som en umiddelbar fortsættelse af den daglige administration og forvaltning har man den kortsigtede planlægning, der har en rækkevidde på 3-4 år, og hvis form ål det er at tilpasse forsvarets virksomhed til de givne økonomiske og andre rammer samt at nedfælde operative koncepter som doktriner i regler og bestemmelser for den praktiske virksomhed. Allerede trufne eller planlagte dispositioner i den kortsigtede planlægning påvirkes kontinuerligt udefra af f.eks. indskrænkninger i budgettet, nedsættelse af tjenestetiden, større frihed til mandskabet o.s.v. Udover den kortsigtede planlægning har man langtidsplanlægningen, der har en rækkevidde på 8-12 år eller måske endda helt op til 20 år. På grundlag af mere langsigtede studier af den tekniske, taktiske og politiske udvikling sigtes her på bredt formulerede mål for forsvarets virksomhed ved planlægningsperiodens udgang, langsigtede materielanskaffelsesplaner, organisatorisk udvikling, styrkemål og videreudvikling af operative koncepter. I langtidsplanlægningen indgår tillige koordinering med NATO-planlægningen og forventede rådige ressourcer. Den kortsigtede planlægnings usikkerhed på grund af en række ydre forhold kan naturligvis forøges mange gange, når der er tale om langtidsplanlægning. Im idlertid synes forsvarets andel af det samlede statsbudget dog at være så konstant, at såvel kort- som langsigtet planlægning har en vis rim elighed for så vidt angår den økonomiske faktor. Da det er denne faktor, der har størst indflydelse på forsvarsplanlægningen, v il de øvrige ydre faktorers mere eller mindre beregnelighed naturligvis have mindre relevans i det egentlige planlægningsarbejde. Planlægning må være en primær bestandel af forsvarets øverste ledelses virksomhed og hør omfatte såvel anvendelsen af de operative styrker som budget, materiel, personel, uddannelse og opstilling af enheder m.v. Den stadig mere komplicerede sammensætning af forsvaret stiller im idlertid øgede krav til planlægningen som værktøj. Man kan derfor spørge, om planlægningen er tilstræ kkelig systematisk og integreret, og om den tillader det rigtige valg af mål og midler. Det er i denne sammenhæng, at man i dag må erkende og vel allerede i nogen grad har erkendt, at en effektivisering af planlægningsprocessen er uomgængelig nødvendig. Anvendelsen af moderne planlægningsværktøjer er endnu kun i sin vorden i det danske forsvar, men man har dog stiftet bekendtskab med eksistensen af planlægningssystemer, der dels er anvendelig for en langsigtet økonomisk anvendelse af ressourcerne, dels sikrer en systematisk opfølgen af planerne med mulighed for fortløbende at tilpasse planerne til ændringerne i de ydre forhold. A f planlægningsværktøjer er det vigtigste utvivlsomt Planning-Programming and Budgetting-systemet til anvendelse som supplement til den hidtidige budgetteringsform med henblik netop på en rationel langtidsplanlægning. Desuden kendes omkostnings/effektivitetsanalyser, samt anvendelse af forskellige analytiske metoder for at reducere visse usikkerhedsfaktorer i planlægningsarbejdet, f. eks. sensitivitetsanalyser og alternative analyser. Løsningen af vore dages komplicerede planlægnings- og styringsopgaver kræver anvendelse af sådanne forbedrede metoder til hjælp for den overordnede ledelse, hvis ikke hele organisationen skal blive opslugt af sit eget bureaukrati, uden effektivitet og med uendelig dårlig økonomi med m idler og ressourcer til følge.
E fter de hidtidige værnsstabes eller forsvarsstabens organisation har der ikke været etableret selvstændige planlægningsorganer med tværgående opgaver i disse. Planlægning har været foretaget i de enkelte stabes afdelinger under en vis form for tværgående koordinering såvel inden for de enkelte værnsstabe som mellem de forskellige væmsstabe indbyrdes og med forsvarsstaben. Stort set må hovedvægten dog siges at have ligget på funktionelt betonet planlægning mere end på en samlende og tværgående planlægning for forsvarets virksomhed som helhed. Den funktionelt betonede planlægningsvirksomhed skal naturligvis fortsat gennemføres i forsvarskommandoens forskellige afdelinger. Im idlertid er det tvivlsomt, om behovet for den tværgående planlægning, der skulle give forsvarschefen det nødvendige grundlag for den rette styring af det samlede forsvarsapparat, løses i tilfredsstillende grad herved. Denne planlægning hør i overensstemmelse med sin betydning placeres i et centralt planlægningsorgan med tværgående opgaver. Planlægningsorganet bør arbejde med det samlede forsvars virksomhed og midler, sammenholdt med den politiske og militæ re målsætning; her skal forskes og analyseres på et mere »strategisk« plan, og her skabes, tilrettelægges og påvirkes den almene udvikling af forsvarsapparatet.
De menneskelige faktorer
I forbindelse med vurderingen af mulighederne for effektivisering af ledelsesfunktionerne er det af betydning at kende de menneskelige faktorers reaktioner på forandringer i bestående forhold. Svenskeren Sigvard Rubenowitz har beskæftiget sig med disse spørgsmål og gjort interessante iagttagelser, som i det følgende er anvendt i forbindelse med den forestående situation for vort forsvar. Det er evident, at den kommende forsvarsorganisation såvel som andre efter den v il stille større krav til det enkelte individs evne til at tilpasse sig nye forhold og nye tankegange. Omstrukturering af forsvaret i retning af stadig mere integrering og samvirke de enkelte værn og våben imellem fordrer samarbejdsevne, samarbejdsvilje samt udvidet kendskab til, hvordan andre dele af forsvaret arbejder etc. Tilpasningsevne v il blive et af de vigtigste krav til individet og vil bestemme hans duelighedskrav på samme måde, som det før i tiden var den fysiske styrke og i senere tider intelligensen, der i så udpræget grad har været bestemmende for dueligheden.
Kan det da lade sig gøre at udskille en fundamental omstillings- og tilpasningsfaktor på det personlighedsmæssige plan i analogi med intelligensen på det begavelsesmæssige plan? Videnskabelig forskning har i de senere år vist, at der faktisk kan påvises en sådan personlighedsdimension af meget omfattende rækkevidde. Den kaldes som regel »rigiditet« eller »dogmatisme« og kan i vid forstand defineres som følelsesmæssige modstand mod at tilegne sig nye vaner eller en ny måde at anskue problemerne på, hvis dette kræver af individet, at han skal bryde med en tidligere fast etableret adfærd eller måde at løse problemer på. Fremtrædelsesgraden for denne personlighedspsykologiske faktor bestemmer i mangt og meget, i hvor høj grad et individ formår at modtage og vurdere impulser fra omverdenen på en saglig måde. Den positive pol i dimensionen kaldes »fleksibilitet« og præges af fordomsfrihed, evne til at lære af erfaringer, indlevelsesevne og samarbejdsevne. V i er hermed inde på et særdeles vigtigt område for iagttagelse inden for forsvarets ramme. Standhaftige tinsoldater eller principfaste helte er ikke nutidigt demokratis idealer, men derimod viljen og evnen til at være lydhør overfor andres meninger og fornuftsgrunde samt beredvillighed til at skifte mening stillet overfor nye kendsgerninger. Dette må ikke misforstås og opfattes som en lovprisning af alle, der er parate til at skifte mening i en håndevending, men som en kraftig understregning af det helt nødvendige i at skabe en realitetsorienteret, fordomsfri og åben indstilling overfor det nye, som er i gang. Fleksibilite t er et nøgleord for det enkelte individ. Det er fleksibelt at acceptere en forandring på grundlag af logisk, rationel stillingtagen, baseret på givne præmisser. Det er denne tilbøjelighed til at acceptere forandringer, der sigtes til, når forandringstilbøjeligheden er positiv og kan henføres til fle k sibilitetspolen. For en god ordens skyld skal måske lige nævnes, at psykologisk forskning har vist, at høj intelligens ikke immuniserer mod den følelsesmæssigt prægede rigiditet (2). Såvidt den menneskelige faktors mulige reaktion på forandringer. Der er im idlertid en anden side af den menneskelige faktor som spiller en måske endnu større rolle i relation til mange af de berørte områder, nemlig individets egoistiske motivers påvirkning af udviklingen. H er er det i sagens natur først og fremmest på det overordnede ledelsesniveau, at udviklingen og afgørelsernes saglighed kan påvirkes i afgørende grad.
Selv om vi vel her i landet kan trøste os med at have et sagligt administrationsapparat i almindelighed, så er det vel et faktum, at ohjektiviteten stadig har en del til gode på de områder, hvor afgørelser og handlinger har indflydelse på egne eller andres »kongeriger«. Dette forhold har im idlertid sin baggrund dybest set i en form entlig uforanderlig del af menneskets natur, hvorfor dette aspekt her blot må tages til efterretning. Følgende uddannelsescitat fra den franske officersuddannelse kan afrunde vurderingen af de menneskelige faktorer:
»Det drejer sig om at lære, åndeligt ikke kun at kunne skifte en enkelt gang, men at kunne følge med i en uophørlig tilpasningsproces. Vanskeligheden er ikke at forstå at være stor, men at vide at vokse*.
Konklusion
Der er gennem de seneste år udfoldet store bestræbelser for at få gennem ført omfattende moderniseringer af materiel og teknisk udstyr i forsvaret. Styringen og administrationen af forsvarsapparatet har im idlertid ikke i samme udstrækning været genstand for modernisering. Dette må være uheldigt, når man tager den nøje sammenhæng i almindelighed mellem udviklingen på den tekniske side og på den styrings- og administrationsmæssige side i betragtning. De sidstnævnte områder må selvsagt skabe den fornødne baggrund for en effektiv udnyttelse af de tekniske fremskridt. Endvidere må man ved rationel styring og administration tilsikre, at driftsudgifterne generelt holdes på et sådant niveau, at det bliver m uligt at financière de for en fortsat modernisering af materiel og teknisk udstyr nødvendige anskaffelser. Det må således være en forpligtelse for forsvarets øverste ledelse at tilrettelægge og gennemføre forsvarets virksomhed i enhver henseende på den mest effektive og samtidig mest økonomiske måde. Denne forpligtelse må ganske naturligt føre videre til en forpligtelse til at anvende den til rådighed værende viden for opnåelse af forbedret effektivitet og økonomi gennem forbedrede metoder og hjælpemidler for styring og planlægning etc. Her er det ikke relevant at anlægge den traditionelle betragtning om »forsvarets specielle forhold og hensyn«, idet den langt overvejende del af virksomheden har direkte paralleller til almengyldige teorier om organisation og virksomhedsledelse, hvis store arbejdsmark kan fremvise anerkendte principper og metoder, udviklet gennem de seneste tiår til rig nytte og lønsomhed for private virksomheder og in stitutioner samt endog for enkelte udenlandske forsvarsorganisationer. Forsvarets ledelse v il tillig e i stigende udstrækning stå overfor nye og ofte komplicerede opgaver. Såfremt ledelsen skal have mulighed for at løse såvel de hidtidige som de nye opgaver tilfredsstillende, må det være nødvendigt at forenkle samtlige opgaver i m uligt omfang. M an må omsætte ledelses- og arbejdsprocesserne til systemer og metoder samt skabe logiske og sammenhængende mønstre for helheden. Ledelsen må først og fremmest selv gennem kendskab til moderne metoder og principper for virksomhedsledelse m.v. erkende behovet for en fremskyndelse af den moderniseringsproces, som ellers kun langsomt, men dog uundgåeligt, vil påvirke de traditionelle ledelsesfunktioner. Ind til forsvarets egne folk er tilstræ kkeligt uddannede til at anvende de nye analysemetoder etc., må man købe fornøden ekspertbistand hos kvalificerede konsulenter. Uden eksperthjælp kan det hele få et amatøragtigt præg i stil med forsvarets hidtidige spæde forsøg på nyskabelser inden for det pågældende område. Følgende spørgsmål bør herefter kræve forøget opmærksomhed fra den øverste ledelses side:
- Effektivisering af ledelsesfunktionerne gennem indførelse af moderne principper og metoder for organisation og virksomhedsledelse i forsvaret,
- Fastsættelse af konkrete mål og handlingsprogrammer,
- Fastsættelse af politik for styring og delegering,
- Planlægning af organisationsstrukturens videre udvikling,
- Planlægning og koordinering af planlægningsvirksomheden (kortog langtidsplanlægning),
- Koordinering af forsvarets (og forsvarskommandoens) samlede virksomhed.
E t væsentligt form ål med effektiviseringen af ledelsesfunktionerne i forsvarets øverste militæ re ledelse er at skabe baggrund for en mere saglig indflydelse på forsvarets videre udvikling. Såfremt forsvarskommandoen selv i højere grad kan arbejde med organisations- og administrationsproblemerne, v il man være ulig bedre rustet til at øve indflydelse på den videre udvikling end hid til, hvor man ikke fra forsvarets side med fornøden samlet vægt og underbygget materiale har kunnet påvirke de af politiske hensyn dikterede organisationsmæssige og andre dispositioner vedrørende forsvarets virksomhed.
Man v il fra forsvarets side kunne forudse mange af de problemområder, som inden for de kommende år får politisk interesse, f.eks. yderligere forenkling af forsvarsorganisationen i retning af et egentligt enhedsvæm, overgang til hvervet mandskab, andre allianceformer med deraf følgende krav til ændring af forsvarets sammensætning etc. etc. Problemet er i dag, at man ved for lid t i forsvaret om konsekvenser og muligheder i forbindelse med de forskellige udviklingstendenser. En h vilken som helst stillingtagen fra forsvarets egen side til disse og andre spørgsmål v il stå meget stærkere, såfremt man på det aktuelle tidspunkt - eller helst før dette - kan møde med velunderbyggede forslag for en løsning eller videreudvikling på området. Forsvaret må gennem sine handlinger og beslutninger tilstræbe et større mål af indre selvstændighed og en udvidet adgang til i højere grad at medvirke til at køre forsvarsapparatet i dettes egen regi. Dette må naturligvis ske under fuld erkendelse af, at forsvaret aldrig nogen sinde må blive en stat i staten, der ikke stedse er under fuld civ il og politisk kontrol.
B. Reese-Petersen
Kildemateriale:
(1) Vagn Madsen: Virksomhedsledelsens problemer i organisatorisk belysning (1968).
(2) Sigvard Rubenow itz: Personaleledelse og arbejdspsykologi (1968).
(3) Peter Drucker: Virksomhedsledelse, principper og praksis (1968).
(4) Jan Debes: Organisasjon. Realiteter og illu s joner i statsadministrationen (Oslo 1961).
(5) M ilitæ rt T idsskrift Jun i 1967: Planlægning, -e - ,
(6) E r ik Ib Schm idt: Offentlig adm inistration og planlægning (1968).
(7) Industrial College, U S A : Management, Concepts and Practice (1963).
