Af Per Lorenz Hinrichsen, forhenværende chef for det Danske Internationale Logistik Center (DANILOG).
Efter at have været igennem processen med at skulle nedlægge DANILOG, kan jeg konstatere, at den sociale kapital i form af tillid og respekt, retfærdighed og samarbejde mellem underlagte og foresatte myndigheder i Forsvaret halter. Det kan ændres.
Den sociale kapital kan bringes til at skabe værdi. Det er min hensigt at dele mine erfaringer, og lægge op til at Forsvarets Øverste Ledelse og chefgruppen generelt skærper opmærksomheden på dette område. Det kan forbedre forholdet mellem forsvarets ledelsesniveauer, og dermed genskabe tillid, respekt, retfærdighed og samarbejde, der er nødvendigt for forsvarets opgaveløsning. Samtidig foreslår jeg, at principperne i Lean konceptet udbredes ved alle myndigheder i Forsvaret, bl.a. for at tilsikre at Ledelsen forstår behovet for at lytte til produktionsleddet og i samme moment skabe de nødvendige effektiviseringer og optimeringer, som Forsvaret har så hårdt brug for. Tiltagene vurderes endvidere at kunne medvirke til at dæmme op for de mange medarbejdere, der i øjeblikket er i gang med at søge væk fra forsvaret eller agter at gøre det.
Her, tre måneder efter at have nedlagt DANILOG, har jeg haft tid til at reflektere over den proces, jeg som chef har stået i spidsen for ved min myndighed. Mine erfaringer vil selvfølgelig være farvet af, at jeg har stået på mål overfor ca. 550 medarbejdere, der har skullet føres igennem en radikal forandring, som for mange medarbejderes vedkommende har ændret deres livsgrundlag.
Beslutningsgrundlaget
Baggrunden for, at DANILOG blev besluttet nedlagt, kan reelt henføres til McKinseys budgetanalyse, hvor Forsvaret blev anbefalet at spare årsværk inden for det logistiske område. Som følge af bl.a. den analyse blev der i løbet af 2012 iværksat udarbejdelse af en rapport vedrørende effektivisering af det logistiske område, den såkaldte EFLOG rapport, hvor fokus fra formandskabets side (in casu Forsvarets Depot og Distributionstjeneste, FDD, på vegne af Forsvarets Materieltjeneste) lå på hurtigt at fremskaffe et provenu i form af årsværk. Tiden og mandatet for denne opgave tillod – efter DANILOG opfattelse - desværre ikke en tilstrækkelig klarlægning af hvilke sammenhænge, der eksisterede inden for den operative logistik i relation til depottjeneste, genforsyningstjeneste samt transport- og terminaltjeneste, som DANILOG har haft ansvaret for i Hæren og dele af Flyvevåbnet igennem de seneste 13 år.
DANILOG deltog formelt i udarbejdelsen af rapporten. Vi prøvede at imødegå at analysen skete i søjler inden for hvert af de ovenfor nævnte områder samt at tilskynde til en syntese, hvor konsekvenser og sammenhænge blev behandlet. Dette var forgæves, hvorfor relevante militærfaglige løsninger såsom at videreføre DANILOG som en værnsfælles myndighed m.h.p. at nyttiggøre myndighedens erfaringer, kompetencer, kapaciteter og synergi samlet, også uden for Vordingborg – blev ignoreret. Alle DANILOG militærfaglige argumenter blev efter vor opfattelse tilsidesat alene for at fremskaffe et provenu.
Der var – efter vor opfattelse – ganske enkelt tale om en manglende stringent anvendt metodik og derfor usikre konklusioner, som ikke var baseret på militærfaglig indsigt inden for og på tværs af de funktionelle områder.
Implementeringen
Rapporten resulterede i en nedlæggelse af DANILOG, hvor vi i tre faser blev pålagt at aflevere vores depot- og genforsyningskapacitet til FDD i Karup, vores transportplanlægnings- og terminalkapacitet til den nyoprettede Joint Movement & Transportation Organization (JMTO) ligeledes i Karup samt uddannelse og indsættelse af nationale støtteelementer med videre til Trænregimentet i Ålborg. DANILOG blev med sin nedlæggelse medvirkende til at fremskaffe et provenu på cirka 250 medarbejdere inden for det logistiske område, herunder blev personel beordret til Jylland. Samtidig skulle vores myndighed være en operativ kapacitet, der sikrede tilstrækkelig genforsyning og hjemtagning til vore udsendte enheder. Og endelig skulle vi gennemføre en ansvarlig overdragelse af vore kapaciteter til de førnævnte myndigheder. Alt i alt en ledelsesopgave af dimensioner, der krævede høj integritet, mod og overblik.
I fortsættelse af EFLOG rapporten nedsattes efterfølgende et antal arbejdsgrupper, hvor DANILOG formelt deltog i ’rapport om depottjeneste’ og ’rapport vedrørende oprettelse af JMTO’. I begge fora, hvor foresatte myndigheder sad for bordenden – blev DANILOG – under hensyntagen til tidsaspektet og konklusionerne i EFLOG rapporten tromlet ned uden hensyn til militærfaglige argumenter. Selv afgivelse af dissens i JMTO business case og fremsendelse af særskilte breve til foresatte chefer ændrede intet.
Personellet
Håndteringen af nedlæggelsen af DANILOG krævede markant og synligt lederskab.
Indledningsvis anmodede vi om, at Forsvarets Personeltjeneste tildelte os en ”taskforce” til at bistå myndigheden. Dette var ikke muligt at tilvejebringe, idet myndigheden selv var under radikal forandring.
Vi tog efterfølgende sagen i egen hånd og kontaktede Ingeniørregimentet og Telegrafregimentet for at få deres erfaringer, hvorefter vi i chefgruppen sammen med fællestillidsrepræsentanterne udarbejdede og vedtog en mission, vision og strategi for nedlæggelsen, hvilket i det store hele resulterede i at vi kom gennem processen på en god måde med respekt for medarbejderne, og hvor tillid og samarbejde var i højsædet. Vi satte fokus på den sammenholdende sociale kapital og kom mønsterværdigt igennem processen. Vi har nu udarbejdet en manual for, hvorledes vi håndterede nedlæggelsen af DANILOG, som andre myndigheder, der skal igennem den samme eller en lignende proces, kan rekvirere fra undertegnede.
Som chef og leder har jeg fået nogle dyrekøbte og hårde erfaringer med, hvorledes man flytter en organisation fra A til B og i sidste ende får den nedlagt. Jeg håber at kunne nyttiggøre disse erfaringer til gavn for forsvaret.
At bevare og dele erfaring
Imidlertid har jeg også fået nogle dårlige erfaringer med foresattes manglende evne, vilje eller lyst til at lytte til en erfaren myndigheds militærfaglige indlæg på det operative logistiske område. Oplevelsen var, at man agerede efter devisen ”beslutningen er truffet – forvir mig ikke med fakta.”
Eksempelvis har vi gentagende gange talt for, at terminalenheden ( MOVCON) organisation i JMTO var for lille og forkert sammensat, ligesom det kan konstateres, at Hæren og Forsvaret kun i ringe grad efter DANILOG nedlæggelse kan leve op til deployeringsforpligtelserne defineret i NATO bestemmelse ATP-3.1, STANAG 2580 vedrørende Replenishment, Staging & Onward Movement (RSOM). Jeg har senest erfaret, at JMTO har anmodet om, at deres business case genåbnes, idet myndigheden ikke kan få enderne til at nå sammen.
I processen har det været særdeles frustrerende at se, hvorledes mange års intensivt arbejde med at oparbejde kompetencer og procedurer inden for det multimodale transportområde langsomt, men sikkert er blevet skyllet ud med badevandet. En økonomisk opgørelse af værdien af disse oparbejdede, men nu mistede kompetencer er end ikke bragt i spil i den samlede opgørelse over, hvad det har kostet at nedlægge DANILOG. Vores bidrag til det politiske krav om besparelser er kun gjort op i årsværk på et regneark. Jeg vil påstå, at den operative logistik med opsplitning af DANILOG kapaciteter på tre myndigheder ikke er blevet effektiviseret. Tværtimod er denne operative evne blevet kraftigt forringet.
Det klæder heller ikke Forsvarets Øverste Ledelse udelukkende at omtale de iværksatte besparelser som effektiviseringer, optimeringer og rebalanceringer. Det skurrer i den grad i ørene og virker dybt utroværdigt og respektløst overfor de medarbejdere, der er blevet fyret eller flyttet mellem landsdelene.
Det er og bliver et leder- og chefansvar fortløbende at stå for effektiviseringer og optimeringer, og hvis ikke vi magter det, burde vi fyres. Fortæl det dog i klart sprog. Vi kan mindre, når vi får tilført færre ressourcer og vær ærlig om, at det går ud over også de operative kapaciteter. Udtryk som ”mere for mindre”, ”netop tilstrækkeligt” og ”godt nok” skal stilles overfor at ”vi skal kunne kæmpe og vinde”. En iterativ proces mellem elementerne militært behov og økonomisk ramme m.h.p. at skabe en sund balance er glemt. I stedet får vi halve løsninger og discountmodeller, som ikke er soldatens, men embedsmandens værk. Regnearket skal passe uanset om der er sammenhæng med den operative virkelighed.
LEAN
Det er besluttet ved det seneste forlig, at Lean konceptet nu skal indføres i Forsvaret. En af hjørnestenene i dette koncept er et begreb, der hedder Gemba. Det er et japansk udtryk for, at den største optimering og effektivisering kan hentes ved produktionsleddet hos dem, der til daglig beskæftiger sig med firmaets vigtigste processer. Dette kræver, at ledelsen har mod til at lytte og respekt for de forslag, som medarbejderne i produktionsleddet fremsætter.
DANILOG har gennem næsten 2 år været i gang med indførelse af Lean og har haft stor succes med det. Det har derfor været ekstra frustrerende at opleve, at man ikke har haft ønske, vilje eller evne til at lytte til os – produktionsleddet i relation til den operative logistik.
Social kapital
Det fremgår af Forsvarets HR strategi, delstrategi 7, at fremme af social kapital gennemføres som pilotprojekt ved en række myndigheder. Det er efter min opfattelse ikke tilstrækkeligt, da social kapital efter min mening er forudsætningen for gennemførelse af de mange forandringer, som Hæren og Forsvaret fortsat skal gennemføre i de kommende år.
Efter 36 års virke i Hæren og Forsvaret, ligger det mig meget på sinde, at vi som chefer og ledere kommer helstøbte og værdige igennem dette og kommende forlig. Mit forslag skal derfor være, at social kapital fremskyndes og beordres gennemført på alle niveauer i forsvaret og fortløbende måles.
Social kapital handler om at skabe værdi i virksomheden i samspillet mellem mennesker. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø har udarbejdet en hvidbog, hvoraf det fremgår, at der er god forskningsfaglig dokumentation for sammenhængen mellem et godt psykosocialt miljø og virksomhedens effektivitet. Nøgleordet er en troværdig ledelse, hvor gensidig tillid og respekt nyder fremme og hvor ledelsen udnytter medarbejdernes kompetencer, hvilket indebærer, at der er meget mindre brug for direkte ledelse og mere brug af Auftragstaktik. Derudover er det vigtigt at medarbejderne oplever at blive behandlet retfærdigt, således at de også har viljen og evnen til samarbejde.
Tre typer social kapital
I tænkningen om social kapital skelner man imellem ’sammenholdende social kapital’, der skal understøtte tillid, retfærdighed og samarbejde inden for en gruppe, afdeling eller myndighed (Bonding). Dernæst ’brobyggende social kapital’, der understøtter samarbejde mellem grupper, afdelinger eller myndigheder på samme niveau (Bridging). Endelig er der ’forbindende social kapital’, der understøtter samarbejde mellem grupper, afdelinger og myndigheder på tværs af niveauer (Linking).
Set i lyset af DANILOG erfaringer har især den forbindende sociale kapital mellem DANILOG og foresatte myndigheder lidt et kolossalt skibbrud. I vores optik har der været et svigt af tillid til og mangel på respekt for DANILOG militærfaglige vurderinger, som har medført en høj grad af følelse af uretfærdighed, som jeg ikke ønsker at andre myndigheder kommer til at opleve.
I relation til den brobyggende sociale kapital oplevede DANILOG et godt forløb i forbindelse med overførelse af vore kapaciteter til Trænregimentet, JMTO og FDD.
Endelig kan jeg konstatere, at den sammenholdende sociale kapital ved DANILOG har været et eksempel til efterfølgelse, selvom det ofte kneb med at fortælle vore medarbejdere om retfærdigheden ved at vor myndighed skulle nedlægges.
Indførelse af især forbindende social kapital mellem Forsvarets ledelsesniveauer foreslås på baggrund af DANILOG erfaringer prioriteret. Dette tiltag vil efter min mening kunne give os som chefer og ledere en klar indikation af, hvor svaghederne findes i vor organisation. Endelig vurderes det, at opretholdelse eller genskabelse af den sociale kapital inden for alle niveauer vil kunne fastholde vort personel og dæmme op for de dårlige holdningsmålinger, hvoraf det fremgår at mange af forsvarets medarbejdere påtænker at forlade forsvaret inden for den nærmeste årrække.
Lean som genvej til bedre social kapital
Endelig skal jeg på baggrund af DANILOG erfaringer foreslå, at principperne i Lean konceptet hurtigt indføres overalt i Forsvaret, hvor dette måtte give mening. Målsætningen bør være ambitiøs og ikke forventes gennemført inden udgangen af 2017, som det fremgår af det gældende forlig. I stedet vurderes en hurtig implementering at ville fremme medarbejdernes lyst og engagement til at deltage aktivt med forslag til effektiviseringer og optimeringer, som vi som offentlig myndighed har så hårdt brug for. Endelig vil det tvinge chefer og ledelse til at lytte og respektere deres egne medarbejdere og dermed medvirke til at skabe en bedre social kapital.
