Udvikling af stabe

”Forsvaret vil være førende i rettidig indsættelse af veludrustede, veluddannede og velmotiverede militære styrker, der kan løse såvel de internationale som de nationale opgaver”
 
Forsvarets vision 2010

Foto: Forsvar.dk

Alle med erfaring fra stabstjeneste ved, at tempoet og antallet af opgaver konstant ligger i overkanten af, hvad der er realistisk i lyset af de givne muligheder. Ofte er denne situation en konsekvens af, at ressourcerne vitterligt er udnyttet til det yderste. Andre gange kan det være en konsekvens af at stabens effektivitet, både internt og i forhold til foresatte og undergivne, ikke løbende tages op til overvejelse og eventuel justering.
Målet med denne artikel er med stof til eftertanke at bidrage til forfølgelsen af forsvarets vision gennem nogle betragtninger om, hvorledes sådanne overvejelser kan struktureres, og hvad der bør lægges specielt vægt på i den løbende udvikling af stabe. Betragtningerne dækker i hovedsagen stabe fra forsvarets niveau III og op.
 
Grundidé

Stabens effektivitet bestemmes af samspillet mellem opgaver, ledelse, organisation, bemanding og procedurer.
Disse  fem  områder  er  indbyrdes  afhængige,  og  påvirker  hinanden  således,  at ændringer inden for ét af områderne ikke giver nogen mening, hvis ikke de øvrige områder analyseres samtidigt.
Som eksempler på de fem områders indbyrdes afhængighed og gensidige påvirkning kan nævnes, at en øget bemanding kan vise sig unødvendig såfremt evnen til at prioritere og om nødvendigt fravælge opgaver istedet blev en del af hverdagen. Ligeledes kan en stort opslået ændring af organisationen vise sig virkningsløs, fordi det reelle problem ligger i procedurerne eller bemandingen. Udviklingen af stabe kræver derfor, at alle områderne analyseres i sammenhæng,
Inden for hvert af områderne er der en række   nøgleord, der har fundamental betydning for effektiviteten.
 
Opgaver og ledelse
Prioritering er et chefansvar.  Det betyder, at chefer skal have overblik over de samlede opgaver og besidde evnen til at beslutte, hvilke opgaver der ikke skal løses før ressourcerne tillader det, samt i hvilken rækkefølge øvrige opgaver skal løses. Specielt evnen til at fravælge opgaver kan få afgørende indflydelse på stabens effektivitet, og kræver erfaringsmæssigt nogen handle- og modstandskraft.
Ikke kun chefer har indflydelse på prioriteringen af stabens opgaver. Grundlaget er blandt andet medarbejdernes vurdering af situationen og arbejdspresset. Uden velovervejede tilbagemeldinger kan der ikke stilles rimelige krav til chefer om prioritering.
I forbindelse med prioritering af opgaver er det endvidere afgørende at kunne tænke stort og langsigtet. I en hverdag med mange kortsigtede opgaver er der en sandsynlig risiko for, at visionære og langsigtede opgaver prioriteres lavest. En sådan metode kan ikke anbefales. Netop tilstedeværelsen af visioner og langsigtede mål muliggør at presset i hverdagen kan lettes, idet dette normalt giver et solidt fundament for løsningen af hverdagens kortsigtede opgaver. Uden langsigtede mål kan hverdagen i en stab få karakter af en skrue uden ende.
Behov for konsolidering.  En vigtig ledelsesopgave er til stadighed at være opmærksom på, hvornår der er sat så mange opgaver i gang, at der er behov for en konsolideringsperiode. I en sådan periode begrænses antallet af nye initiativer mest muligt. Derved øges sandsynligheden for at allerede igangsatte opgaver løses tilfredsstillende. En succesfuld konsolidering kræver to ting. For det første rigtigt valg af periode, og for det andet et tæt styret intern koordination.
Intern  koordination  er  afgørende.  Det  betyder  blandt  andet,  at  de  enkelte afdelinger og sektioner i en stab ubetinget skal koordinere mængden af opgaver, der pålægges undergivne. Ikke mindst fordi flere forskellige ressourcekrævende sagsområder ved undergivne – specielt ved lavere niveauer - ofte løses af det samme personel. Det kan ikke udelukkes, at der kan findes skræmmende eksempler på forsyndelse mod dette koordinationsbehov. Manglende intern koordination kan skade en stabs troværdighed alvorligt.
Det bør være et mål at sprede den samlede belastning over hele året. Tilsyneladende banalt, men en spredning kan dog kræve en generel revurdering af cyklus ikke kun i egen stab, men ofte også ved de nærmeste eksterne samarbejdspartnere, og i visse tilfælde i hele forsvaret.
Sagsbehandlerniveauet må aldrig fastsætte terminer for undergivnes bidrag m.m i lyset af den enkeltes personlige behov. I alt stabsarbejde bør gælde samme mantra som i felten – at hovedparten af den rådige tid skal tildeles de undergivne. Også her kan det ikke udelukkes, at der kan findes skræmmende eksempler på det modsatte.
Synlig ledelse må ikke undervurderes. Chefers evne til ved personlig og synlig indsats at påvirke arbejdet i en stab må betragtes som en grundsten i bestræbelserne på at udnytte stabens ressourcer effektivt. Påstanden skal være, at holdningen og moralen i en stab ofte er direkte proportional med omfanget af den synlige ledelse. Erfaringen viser, at specielt topchefers evne til synlighed i bunden af en stab kan have uvurderlig værdi. Pudsigt nok er de færreste i tvivl om betydningen af synlig ledelse, når der er tale om føring af enheder i kamp. I en stab – og specielt i fredstid – kræver emnet særlig opmærksomhed.
 
Organisation
Omorganisering er umiddelbart den nemmeste, og måske derfor også den mest almindelige metode til at imødegå en manglende effektivitet i en stab. Samtidigt har omorganisering den fordel, at der derved kan udtrykkes handlekraft, og forandringer kan umiddelbart synliggøres. Omorganiseringer har imidlertid den væsentlige ulempe, at de ofte bringer staben i ubalance i længere tid.
En stabsorganisation skal være præget af enkelhed og klare ansvarsfordelinger mellem afdelinger og sektioner. Derved kan undgås at kostbar tid anvendes til drøftelse og videre rutning af opgaver, for at klarlægge, hvor i staben opgaven hører til. Endvidere lettes eksterne samarbejdspartneres adgang til staben. Princippet om enkelhed har i vid udstrækning succes ved stabe, der som hovedopgave virker under feltforhold, og bør derfor også kunne lægges til grund for organiseringen af andre stabe.
Ensartethed   specielt   i   forhold   til   de  nærmeste   samarbejdspartnere   bør tillægges vægt. Ensartetheden har den væsentlige fordel, at samarbejdsrelationerne kan forenkles, hvorved der kan opretholdes et højere tempo. Samtidigt vil personellet kunne roteres mellem forskellige stabe, uden at tilvæningsperioden for den enkelte behøver  at  blive  lang.  En  i  nogen  grad uprøvet  metode  er  iøvrigt  at  undersøge behovet ved de nærmeste eksterne samarbejdspartnere i forbindelse med organisatoriske ændringer i en stab.
 
Bemanding
Normer eller kontinuitet. Bemandingen af stabe giver jævnligt grundlag for mange og   følelsesladede   drøftelser   både   internt   i   en   stab  og  med  foresatte.  Som udgangspunkt er det klogest at basere sig på den givne personelnorm, og ikke forfalde til ønsketænkning om udvidelser af denne. Samtidigt skal det være en påstand, at en øget  kontinuitet  i  besættelsen  af  stabsfunktioner  i  væsentlig  grad  vil  kunne kompensere for et tilsyneladende underskud i personelnormen. Kræfterne bør derfor normalt bruges på at sikre kontinuitet i stedet for øget normering.
Videreuddannede officerer (VUT-II) er en sparsom ressource. Der bør derfor udvises særlig aktpågivenhed og modstandskraft overfor   påstande om, at kun stabsofficerer af denne kategori kan udfylde funktionen. Alene det forhold at en række funktioner, der jævnfør    funktionsbeskrivelsen skal besættes med videreuddannet personel de facto udfyldes af andre taler for, at en grundig og kritisk vurdering af en funktions indhold og kompleksitet ofte er hensigtsmæssig.
Det kræver særlig opmærksomhed konstant at sikre, at stabens personel meddeles   de   nødvendige   uddannelser.   I   den   forbindelse   glemmes   ofte uddannelsen af det civile personel. Dette personel har ubetinget behov for en grundlæggende   uddannelse   i   den   militære  virksomheds  opgaver,  organisation, overvejelsesmetodikker og virksom-hedskultur. Forglemmelsen kan undre i lyset af, at når tempoet er højt forventes civilt personel normalt at være ligeså effektive, som det gennem mange år uddannede militære personel.
For det militære personel er det afgørende at der forud for stabstjeneste gennemføres en struktureret uddannelse i de mest simple stabsfunktioner – det være sig centralt eller decentralt – eksempelvis i identifikation af interessenter, sagsrutning, notatskrivning og stabsstudier.
 
Procedurer
Stabsprocedurer bør være relevante, ensartede og enkle.
En stabs procedurer er sandsynligvis det område, som det i hverdagen er sværest at håndtere. Dette skyldes flere forhold.
For det første udvikles stabsprocedurer normalt evolutionært. Der vil derfor på et vilkårligt tidspunkt  altid være mere eller mindre irrelevante procedurer, hvis baggrund ingen kan forklare.
For det andet er der normalt forskel på procedurerne i forskellige stabe, hvorfor roterende personel kun med begrænsninger umiddelbart kan genkende procedurer fra én stab til en anden.
For det tredje kan det være ganske vanskeligt at ændre i en stabs indarbejdede procedurer, uanset disse måtte være indlysende uhensigtsmæssige. Ændringer kræver erfaringsmæssigt kontant ledelse og kontrol. Ikke desto mindre har stabsprocedurerne en væsentlig betydning for stabens effektivitet, og bør derfor fra ledelsesside til stadighed  tillægges  betydning.  Samtidigt  vil  ændringer  i  procedurerne  normalt  alt andet lige være omkostningsfrie, hvilket gør området interessant i sig selv.
Som et naturligt element bør stabsprocedurer omfatte markedsføringen af stabens visioner, mål og beslutninger. Begrebet ”intern markedsføring” er i hovedsagen ukendt i den militære verden, selvom der specielt inden for de seneste år er sket meget på området.
Sagen er, at den moderne militære koncern idag har en kompleksitet, og arbejder i et tempo, der betyder, at specielt visionære projekter risikere at forsvinde i hverdagens rutiner  og  detaljer.  Samtidigt  må  det  konstateres,  at  den  almindelige samfundsudvikling har betydet, at den traditionelle militære metode om alene gennem kommandoføring at  bringe personellet til at ”forstå og acceptere”, hvad det drejer sig om, ikke længere er en farbar vej. Effektivitet i en moderne tid fordrer, at personellet har ”set lyset”.
Det betyder for en stabs procedurer, at der principielt altid bør udarbejdes en plan, der  med  enkle  argumenter  og  illustrationer  forklarer  hele  organisationen,  hvad visionen  og  målet  er,  og  hvordan  den  skal  forfølges.  Også  her  kan  der  drages paralleller til virket i felten. En chefs hensigt og manøvreplan vil således altid være understøttet af en plan for den logistiske virksomhed og af planer for alle andre støttefunktioner – hvorfor ikke bruge samme tænkning i den fredelige hverdag?

Konklusion
Den løbende udvikling af stabe kan gennemføres ud fra en simpel model gående ud på, at et konstateret problem analyseres i lyset af samspillet mellem stabens opgaver, ledelse, organisation, bemanding og procedurer. Indenfor hvert af de fem områder er der en række nøgleord, som skal tillægges særlig vægt, idet disse generelt må betragtes som de faktorer, der har størst indflydelse på stabens effektivitet.
Sammenfattende kan dette udtrykkes i følgende skitse:

Afslutning
Skulle nogen være uenig i ovenstående betragtninger, eller have supplementer, imødeses gerne en reaktion her i tidsskriftet.
Den overordnede vision er givet i hvert fald frem til år 2010. Målet skal være at bidrage til forfølgelsen af denne vision – til alles bedste.
Forfatterens tjenesteforløb:
•    1982-86              Kadet ved Hærens Officersskole.
•    1987-91              Premierløjtnant/Kaptajn.  Næstkommanderende underafdeling-, underafdelingschef og operationsofficer i stab/Trænbataljon ved hærens Trænregiment.
•    1991                    Føringskursus ved Hærens Officersskole.
•    1992                    Stabskursus I ved Forsvarsakademiet.
•    1992-93              Operationsofficer ved Staben for Danske Division.
•    1994                    Operativ Føringsuddannelse ved Forsvarsakademiet.
•    1994-95              Stabskursus II ved Forsvarsakademiet.
•    1995-96              Major. Sagsbehandler  i  Udviklingsafdelingen  ved  Staben  for Hærens Operative Kommando.
•    1997-98              Chef for Materielsektionen ved Staben for Hærens Materielkommando.
•    1998-99              Sagsbehandler i 4. kontor ved Forsvarsministeriets Departement.
•    1999-                  Chef for Studiesektionen ved Hærens Logistikskole.

Af Major Jess Møller Nielsen ved hærens Trænregiment til tjeneste som Chef for Studiesektionen ved Hærens Logistikskole.

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidsskrift_130.aargang_nr.2_2001.pdf

Litteraturliste

Del:



Der er i øjeblikket ingen kommende arrangementer.

Næste arrangement er under udarbejdelse, og vil blive lagt op hurtigst muligt.