Status og udfordringer i DeMap og DeMars

Indledning
Forkortelserne DeMap og DeMars har gennem en årrække floreret i forsvaret. De
bagvedliggende projekter har været genstand for en række meningsudvekslinger ofte
af divergerende karakter. En gennemgående holdning har været, at det er svært at få
hold på materien og de dybereliggende årsager, der har bevirket, at forsvaret har igangsat
DeMap og DeMars. Nærværende artikels tilgang til emnet vil være at redegøre for
de udfordringer forsvaret styringsmæssigt har været konfronteret med og fortsat er op
imod. I denne sammenhæng vil spørgsmålet ’’hvorfor DeMap og DeMars” forhåbentlig
blive besvaret, ligesom materien i et vist omfang vil blive afdækket i forbindelse med
omtalen af projektarbejdet og status herfor. Indledningvis redegøres for de styringsmæssige
krav, som forsvaret er konfronteret med såvel eksternt som internt. Disse krav
sammenholdt med forsvarets ledelsesmæssige stade før DeMap og DeMars repræsenterede
det styringsmæssige udviklingsbehov og dermed den igangsættende udfordring.
Planlægning og implementering af den nødvendige udvikling i form af DeMap
og DeMars udgør den mellemfaldende udfordring. Situationen efter udvikling af
DeMap og DeMars, hvor resultaterne af de to projekter skal implementeres i forsvaret,
vil være den afsluttende udfordring.

Hvad er DeMap?
Forkortelsen DeMap dækker over betegnelsen Dansk Forsvars Managementprojekt.
Den engelske betegnelse er Danish Defence Management Project.
DeMap er et organisationsudviklingsprojekt, som har til opgave at videreudvikle
forsvarets styring og forvaltning således, at forsvarets virksomhed tilrettelægges og
gennemføres med fokus på resultater og omkostninger.
Projektet omfatter en række analyser af forsvarets virksomhed med sigte på at
afdække de resultatskabende processer. I tillæg hertil beskrives relevante styrings- og
forvaltningsopgaver. De operative føringsopgaver i forbindelse med styrkeindsættelse
er derimod ikke omfattet af DeMap.
Som grundlag for styringen udvikles et overordnet målkompleks, og i lyset heraf
tilrettes plan- og rapportsystemet. Med udgangspunkt heri opgøres behovet for
styrings- og forvaltningsinformation som basis for udvikling og opsætning af informa
tiksystememe. I forbindelse med den ledelses- og forvaltningsmæssige udvikling vurderes
behovet for justering af forretningsgange og organisatoriske strukturer.
 

Hvad er DeMars?
Forkortelsen DeMars dækker over betegnelsen Dansk Forsvars Management- og
Ressourcestyringssystem. Den engelske betegnelse er Danish Defence Resources
Management System.
DeMars er den IT-mæssige udmøntning af DeMap og indebærer anskaffelse og
opsætning af et informatiksystem, som er baseret på et kommercielt IT-produkt (SAP
R/3). SAP står for Systems, Applications and Products, og R/3 betegner den gældende
version af systemet.
SAP R/3 er et såkaldt standard rammesystem (COTS = Commercial off the shelf),
som integrerer en række funktionaliteter til styring og forvaltning af økonomi, materiel,
personel og struktur. DeMars vil erstatte cirka 70 idriftværende systemer, hvoraf skal
nævnes FØRST, LF 92, FØPC, MILLAG samt en række personaleadministrative
systemer.
SAP er designet til at understøtte virksomhedens standardforretningsprocesser.
Systemets funktionalitet og struktur tillader en universel og realtidsbaseret anvendelse
af registreret information.
DeMars skal med udgangspunkt i DeMap registrere, behandle og præsentere
information til støtte for styring og forvaltning på samtlige niveauer inden for forsvarets
produktionsvirksomhed.
Tilgangen til systemet er mere organisatorisk end IT- betinget. Det vil derfor være
nødvendigt i forbindelse med opsætning og anvendelse af DeMars at gennemgå den
eksisterende organisation og de hidtidige forretningsgange med henblik på at sikre et
optimalt samvirke mellem virksomhed og IT- system. Den meget tætte sammenhæng
mellem organisations- og systemudvikling er reflekteret i såvel DeMap som i DeMars.
Den igangssættende udfordring
Er DeMap og DeMars et produkt af forvarets egne erkendte behov, eller er der tale om
forsvarets reaktion på udefra kommende krav? Svaret herpå er et ”både og”.
Kimen til den ’’igangsættende udfordring” blev lagt i 1985 ved de krav til
effektivisering af statslige institutioners økonomistyring, som kom til udtryk i den
daværende regerings modemiseringsprogram. Reformen indebar en generel indførelse
af mål og rammestyringsprincippet i den statslige sektor kombineret med et krav om
decentralisering (1) af opgavevaretagelsen, tiltag som skulle øge effektiviteten i såvel
resultatopnåelsen som i den underliggende virksomhed. Reformen lagde således op til
større frihedsgrader i institutionernes centrale styring og i den decentrale opgavevaretagelse.
Som modydelse for det forbedrede råderum forudsatte regeringen, at institu
tioneme kunne redegøre for opnåede resultater i lyset af de givne bevillinger. Nøgleinformation,
som det blev pålagt institutionerne at afrapportere i form af et egentlig
virksomhedsregnskab, omfattede blandt andet:
Institutionens formål og opgavekompleks,
Institutionens behovsdækning i relation til formål,
Institutionens målopfyldelse i relation til opgavekomplekset,
Institutionens ressourceforbrug i relation til opgaveløsningeme,
Udviklingen i institutionens ydre (2) og indre effektivitet (3).
Ovennævnte krav til dokumentation repræsenterer en grundlæggende udfordring
uanset hvilken virksomhedstype, der er tale om. Udfordringen øges som en funktion
af virksomhedens kompleksitet. Der er tale om vital information, som er afgørende for
virksomhedens funktion. Forsvaret er ingen undtagelse, de ydre krav skal naturligvis
honoreres bedst muligt inden for givne vilkår og rammer.
Udviklingen i vilkårene for forsvarets virksomhed har i de senere år bl. a. kunne
beskrives som øgede krav og reducerede rammer. Forsvarets reaktion herpå er en øget
fokus på en effektivisering af forsvarets styring med henblik på, at virksomheden
tilrettelægges og gennemføres stadig mere målrettet og rationelt. Ressourcer til
forsvarets fortsatte udvikling må forventes i stigende grad at skulle frigøres som et
resultat af en løbende effektivisering af forsvarets driftsvirksomhed. Det kan således
konkluderes, at der ikke foreligger en interessekonflikt for forsvaret i spørgsmålet om
at leve op til regeringens ledelsesmæssige udfordring.
Hvordan reagerede forsvaret på denne udfordring? Forsvaret valgte indledningsvis
at evaluere vilkåreme for det lokale chefsvirke. En vurdering af den ledelsesmæssige
udgangssituation afdækkede et behov for at opøve cheferne i udøvelsen af det såkaldte
helhedsansvar. Princippet om helhedsansvar indebærer, at chefer inden for eget myndighedsområde
pålægges det samlede ansvar for såvel resultatopnåelsen som det
dermed forbundne ressourceforbrug. Med henblik på at tilføre helhedsansvaret det
nødvendige indhold gennemførte Forsvarskommandoen (FKO) en vidtrækkende
decentraliseringsproces, som indebar en betydelig forskydning af ansvar og kompetence
ned gennem forsvarets styringsniveauer. Som grundlag for styringen udarbejdede
FKO overordnede produktionsmål til underlagte myndigheder med baggrund i planlagt
aktivitet og fastlagde de dertil hørende økonomiske rammer.
Forsvarets daværende IT-støtte omfattede et betydeligt antal ’’stand alone” systemer,
som ikke kunne kommunikere indbyrdes. Mulighederne for opdatering og videreudvikling
af de eksisterende systemer var meget begrænsede. Teknologien gav ikke
basis for etablering af integrerede systemer, en afgørende forudsætning for udvikling
af totalløsninger. Til støtte for decentraliseringen blev der derfor fortsat udviklet lokale
økonomi- og materielsystemer, der overvejende var baseret på ’’off line” kommunikation
med de centrale systemer.
Decentraliseringsprocessen har utvivlsomt betydet en styrkelse af det lokale
chefsvirke. Når hertil lægges de hidtil gennemførte justeringer af værktøjer og pro
cedurer forbundet med planlægning, gennemførelse og kontrol af driftsvirksomheden,
synes formålet- at forbedre forsvarets udgangspunkt for introduktion af en totalløsning
på styringsområdet - opfyldt.
Imidlertid blev forsvarets planlægning for videreudvikling af styringen overhalet
inden om ved ’’Statsrevisorernes Beretning om forsvarets overordnede Økonomistyring
(nr. 9/91)” og ’’Statsrevisorernes Beretning om hærens opgavevaretagelse og Økonomistyring.
(nr. 15/92).” De pågældende beretninger kritiserede forsvarets styring på en
række områder og anførte, at forsvaret havde behov for a t :
Skelne mellem slutprodukter og støtteprodukter,
Allokere omkostninger til slutprodukter og støtteprodukter m.h.p. at kunne
vurdere produktivitet og effektivitet,
Gennenføre en mere systematisk nedbrydning af målstrukturen,
Synliggøre formålstrukturen i planlægningen,
Kvantificere målangivelser,
Forbedre informationsudvekslingen mellem de administrative systemer,
Synliggøre udviklingen i forsvarets aktivmasse.
Tidspunktet for kritikken kunne umiddelbart synes uhensigtsmæssig taget i
betragtning, at forsvaret set med egne øjne ’’stod midt i vadestedet”. Rigsrevisionen var
nok i modsætning hertil snarere af den opfattelse, at forsvaret ’’trådte vande”. Efter
nærmere eftertanke må ’’timingen” trods alt siges at have været til forsvarets fordel, da
kritikken fremkom i en fase, hvor forsvaret alligevel skulle igang med at videreudvikle
den styringsmæssige overbygning på den gennemførte decentralisering. Gennem
kritikken fik forsvaret adgang til en række eksterne analyseresultater og anbefalinger,
som umiddelbart kunne anvendes som grundlag for den fortsatte udvikling af forsvarets
styring. Man kan hævde, at Rigsrevisionens undersøgelser fremstod som en operationalisering
af den igangsættende udfordring.
Forsvarets reaktion på den fremsatte kritik spændte vidt. Nogle opfattede kritikken
som uretfærdig, eftersom forsvaret på en række områder trods alt havde været frontløber
i den styringsmæssige udvikling. Andre så en mulighed for at udfylde, hvad man
kaldte et ’’styringsmæssigt tomrum”. Forsvarets øverste ledelse tog imidlertid udfordringen
op.
 

Udvikling af det strategiske grundlag
Accepten af den igangsættende udfordring indebar nye udfordringer. Indledningsvis
gjaldt det om at forholde sig til den fremsatte kritik, få styr på egne behov og ideer og
med udgangspunkt heri fastlægge en strategi for den videre udvikling på styringsområdet.
Resultaterne af det grundlæggende udredningsarbejde forelå JUN 1995 i form
a f ’’Redegørelsen vedrørende forsvarets økonomistyring”, ofte refereret til som den
’’grønne redegørelse”.
Den grønne redegørelse, som findes på forsvarets informationsserver, omfatter
blandt andet en beskrivelse af forsvarets virksomhed i form af modeller, som kunne
indramme den fortsatte analyse. De eksisterende beskrivelser af forsvaret, som overvejende
var af organisatorisk art, var utilstrækkelige for dette formål. Det var nødvendigt
at foretage en funktionel (4) beskrivelse af forsvarets virksomhed omfattende
styrkeindsættelse, styrkeproduktion og støtteproduktion.
Forsvarets ”slutprodukter ” blev defineret som færdiguddannede enheder og forsvarets
’’slutproduktion ” som indsættelse af slutprodukterne i løsningen af forsvarets
opgaver.
Modellerne viste, at størsteparten af forsvaret har karakter af en produktionsvirksomhed
og derfor burde underkastes en styring, som er relevant for denne type virksomhed.
På denne baggrund blev de overordnede styringsopgaver og deres indbyrdes
samvirke fastlagt. Undtaget herfra var den operative ledelse forbundet med styrkeindsættelsen,
som udover at være den egentlige raison d’etre, naturligvis ikke kan og bør
sættes på ’’management formler”.
Ud fra den erkendelse, at de omkostningsmæssige konsekvenser er en væsentlig
parameter i valget mellem beslutningsaltemativer, blev det anbefalet at indføre
totalomkostningsprincippet i styringen af forsvarets virksomhed. Totalomkostningsprincippet
indebærer, at forsvarets produktion og opgaveløsninger pålignes samtlige
omkostninger forbundet med resultatopnåelsen. Værktøjet hertil er oprettelse af resultatcentre
og introduktion af intern afregning.
Det var endvidere nødvendigt som basis for den fortsatte udvikling at opnå betydelig
indsigt i de mekanismer, som fører til forsvarets resultatopnåelse, det vil sige de
resultatskabende processer, deres indbyrdes samvirke og den styring, som disse processer
må og kan gøres til genstand for. Udviklingen af en grundlæggende styrings- og
virksomhedsmodel repræsenterede derfor en af de helt store udfordringer i det indledende
udredningsarbejde.
 

Organisering a f den videre planlægning
Efter godkendelsen af den ’’grønne redegørelse” stod forsvaret over for en række nye
udfordringer. Opgaven lød nu på at udarbejde en detaljeret implementeringsplan, som
skulle definere de enkelte udviklingsprojekter og fastlægge de tids- og ressourcemæssige
rammer for projektarbejdet. Projektarbejdet i forbindelse med organisationsudviklingsprojekteme
forudsattes gennemført i basisorganisationen, medens opgaven med
udvikling af DeMars blev placeret i en særlig projektgruppe. Styring og koordinering
af det samlede projekt skulle foregå inden for rammerne af en særlig implementeringsorganisation.

Implementeringsorganisationen omfattede indledningvis :
En implementeringstyringsgruppe med CH FST som formand,
En følgegruppe med repræsentation fra Finansministeriet,
Rigsrevision og Forsvarsministeriet, samt
Et koordinationssekretariat,
En projektgruppe DeMars.

som blev pålagt at udarbejde implementeringsplanen med termin NOV 1995. Planen
reflekterer den logiske relation mellem projekterne, hvilket også kommer til udtryk i
den tidsmæssige fasning af udviklingsarbejdet. Planen omfatter følgende hovedprojekter:

Uddybning af styrings- og virksomhedsmodellen,
• Udvikling af målstrukturer og opgaveanvisning,
Udvikling af nøgletal,
Fastlæggelse af overordnet informationsbehov,
Tilpasning og videreudvikling af kontoplaner,
Tilpasning og videreudvikling af det overordnede plangrundlag,
Tilpasning og videreudvikling af seksårsplanen,
Tilpasning og videreudvikling af årsprogram,
Tilpasning af driftsstatusrapportering,
Tilpasning og videreudvikling af virksomhedsoversigter, virksomhedsregnskaber
og myndighedsregnskaber,
Uddybning af styringsopgaverne,
Krav til og valg af system (DeMars),
Etablering af resultatcentre,
Tilpasning af forvaltningen,
Tilpasning af uddannelserne,
Udvikling/tilpasning af fælles informatiksystemer (DeMars).

Planen har siden sin fremkomst gennemgået en række justeringer blandt andet med
sigte på at opnå en tæt samordning af den styrings- og systemmæssige udvikling. Den
systemmæssige udvikling er beskrevet i DeMars versioneringsplan. Tilsvarende har
implementeringsorganisationen været genstand for forandringer med henblik på at sikre
maksimal styringsmæssig støtte i projektets forskellige faser.
 

Den mellemfaldende udfordring
Den mellemfaldende udfordring omfatter opgaverne forbundet med gennemførelse af
projektarbejdet inden for rammerne af DeMap implementeringsplan og DeMars
versioneringsplan. Med henblik på at anskueliggøre den mellemfaldende udfordring
beskrives nedenstående substansen i de løsninger, der planlægges for.
Styringsopgaverne
Styrings- og virksomhedsmodellen vil fungere som en ’’stående refererence” i alle
forhold vedrørende organisationsudvikling og styring af resultatopnåelsen på såvel kort
som lang sigt.
Styringen vil formulere krav til præstationer, fastlægge rammer og konstatere
målopfyldelse med henblik på - om fornødent - at iværksætte styringskorrektioner.
Evnen til at etablere relevante mål i en operationel udformning vil være afgørende for
en effektiv ledelsesudøvelse. Der etableres målangivelser, som dimensionerer og
prioriterer såvel driften som den langsigtede udvikling af forsvaret. De langsigtede mål
vil lyset af bl.a. opgavekomplekset, doktrin og teknologi fokusere på udvikling i
aktivitet, struktur og kapacitet. De kortsigtede målformuleringer fokuserer på løsning
af driftsopgaverne herunder gennemførelse af planlagte struktur- og kapacitetstilpasninger
og realiserer dermed det langsigtede udviklingsperspektiv. Perspektiverne i
styringen stiller derfor krav om gennemgående strukturer i forsvarets plan- og rapportkompleks.
Styringen gennemføres som udviklings- og driftsstyring. Gennem udviklingsstyringen
koordineres tilpasningen af forsvarets funktionsområder og deres virksomhed
på det lange sigt. Styringen på kort sigt omfatter koordinerende driftsstyring, der
regulerer samspillet mellem de enkelte funktionsområder, ogfunktionel driftsstyring,
som styrer virksomheden inden for respektive funktionsområder. Udviklingsstyringen
dimensionerer udviklingen i aktiviteter, struktur og kapacitet og omfatter ud over selve
planlægningsprocessen kontrol med planlægningens udmøntning i det korte perspektiv
samt kontrol med den fysiske virkeliggørelse af planlægningen. Styringen på det korte
sigt regulerer gennemførelsen af de nødvendige aktiviteter til opnåelse af de fastsatte
mål for opgaveløsning, struktur- og kapacitetstilpasning. Driftsstyringen omfatter opgaveanvisning,
disponering og resultatkontrol.
FKO varetager udviklings- og driftsstyringen ud fra en strategisk indfaldsvinkel
og fastlægge de overordnede krav, vilkår og kriterier for resultatopnåelsen. Kommandomyndighedeme
(KOMY) udmønter den planlagte udvikling og varetager driftsstyring
ud fra en operativ indfaldsvinkel. Niveau III myndighederne gennemfører produktionen
i et samspil med de producerende enheder (ansvar 4 og 5) og varetager
driftsstyring ud fra en taktisk synsvinkel.
Samspillet mellem styringsniveaueme i forsvaret tilgodeses gennem princippet om
mål- og rammestyring i den vertikale styringsdimension og gennem princippet om
efterspørgselsbestemt styring i den horisontale styringsdimension. Må- og rammestyringen
udøves alene gennem planlægning, medens den efterspørgselsbestemte styring
gennemføres statistisk funderet eventuelt suppleret ved planlægning.
Resultatstyringen er relateret til løsningen af forsvarets opgaver, såvel i det
langsigtede- som det korte perspektiv.
Afhængig af ledelsesniveau suppleres resultatstyringen med en styring af produktionen
iagttagende kvantitative og kvalitative krav til produktet. Der vil blive styret på
mellemproduktioner og slutproduktion. Kravene til slutproduktionen er regulerende for
forsvarets øvrige virksomhed.
Ud over at styre på produktionen styres der på økonomien forbundet med forsvarets
virksomhed og resultater.
Organisationsstyringen gennemføres som en tværgående styringsopgave og
fokuserer i lyset af opgavekomplekset og forsvarets resultatopnåelse på udvikling og
opretholdelse af forsvarets funktionsduelighed som virksomhed betragtet.
Opgavevaretagelsen
Den ledelsesmæssige opgavevaretagelse gennemføres på respektive styringsniveauer
som følger:
FKO ledelsesopgave omfatter fastlæggelse af de overordnede krav til løsning af
forsvarets opgaver, dimensionering af struktur og kapacitet samt den overordnede
prioritering i forbindelse med allokering af ressourcer til opgaveløsninger og
kapitalbinding.
KOMY ledelsesopgaver omfatter operationalisering af opgavevaretagelsen, udmøntning
af godkendte struktur-, kapacitets- og lagertilpasninger samt disponering
af tildelte ressourcer og kapacitet.
Niveau III myndighedernes ledelsesopgaver omfatter realisering af aktivitets- og
produktionsmål samt den dertil fornødne anvendelse af ressourcer og kapacitet.
Forsvarets forvaltning gennemføres ud fra såvel en forvaltningsfaglig som en
produktionsmæssig synsvinkel. Det forvaltningsfaglige grundlag fastlægges på det
overordnede niveau i organisationen i form af direktiver, medens den operationelle
udmøntning foregår på underliggende niveauer gennem udgivelse af regler og
procedurer for forvaltningsudøvelsen. Den produktionsmæssige synsvinkel knytter sig
til styringen af forvaltningens aktivitet, resultater og ressourceforbrug.
DeMars understøtter IT-mæssigt alle disse ledelses- og forvaltningsprocesser.
 

Plan- og rapportsystemet
Til støtte for ledelses- og forvaltningsudøvelsen vil forsvaret råde over et sammenhængende
plansystem, hvori de forskellige styringsniveauer med forskelligt sigt, inden for
givne økonomiske rammer, dimensionerer og sammenkobler opgaver, struktur og
kapacitet samt fastlægger ansvar og terminer for gennemførelse af de nødvendige aktiviteter.
I tilknytning hertil etableres rapportering af resultater omfattende forsvarets
opgaveløsninger og den underliggende produktion.
 

Resultatdokumentationen
Resultatopnåelsen præsenteres i ledelsesinformationssystem (DeMars LIS), som
benytter en række kilder herunder myndigheds -, lager- og kapacitetsregnskabeme i
DeMars. Resultaterne opgøres inden for udpegede områder bl.a. i form af nøgletal, som
samstiller målopfyldelse og omkostninger. Nøgletallene understøtter beslutninger vedr.
prioritering, dimensionering og strukturering af forsvarets fremtidige virksomhed og
afdækker udviklingen i forsvarets ydre- og indre effektivitet.
Gennem DeMars LIS (SAP BW) (5) konsolideres ledelsesinformationen i en
række fokusområder, der i overensstemmelse med kravene på de forskellige styringsniveauer
vil have ledelsens bevågenhed. Ledelsesinformationen vil afhængig af styringsintensiteten
i tide udsende advarsler på de områder, hvor udvikling og resultopnåelse
ikke forløber som planlagt. De enkelte fokusområder er indbyrdes relateret
inden for rammerne af forsvarets nøgletalssystem og giver dermed mulighed for en
belysning af årsags- og virkningssammenhænge.
Der etableres en direkte sammenhæng mellem nøgletal for målopfyldelse for den
operative virksomhed og målopfyldelse for støttevirksomheden. På denne måde belyses
forsvarets meget komplekse input og output relationer.
Ledelsesinformation vedrørende resultatopnåelsen inden for forsvarets operative
virksomhed omfatter en række nøgletal angående styrkeindsættelse og styrkeproduktion,
nøgletal der belyser forsvarets ydre effektivitet.
I forbindelse med styrkeindsættelse måles der på resultat, kapacitets- og
ressourceanvendelse samt indsatstid. Målepunkterne defineres med udgangspunkt i
opgaveanvisningemes krav, vilkår og kriterier for opgaveløsningen og opstilles for alle
niveauer. Når målopfyldelsesgraden, som benævnes løsningsgraden, sættes i relation
til medgående omkostninger kan opgaveeffektiviteten beregnes. Opgaveeffektiviteten
påvirkes af målopfyldelsen vedrørende styrkeproduktion og støtteproduktion
I forbindelse med styrkeproduktion måles der på resultat, kapacitets- og ressourceanvendelse.
Målepunkterne defineres med udgangspunkt i Forsvarets Strukturoversigt
(FORSTRUK). Når målopfyldelsesgraden, som benævnes beredskabsgraden_sx†XQS
i relation til medgående omkostninger kan enhedseffektiviteten beregnes. Enhedseffektiviteten
påvirkes naturligvis af målopfyldelsen vedr. støtteproduktion.
Der måles principielt på enheder af underafdelingsstørrelse eksempelvis
kompagnier, skibe, eskadriller og tilsvarende, jf. FORSTRUK. For opstillingsfunktionens
vedkommende baseres nøgletallene på målinger vedrørende bemanding, materiel,
uddannelse og logistisk udholdenhed og en indbyrdes vægtning af disse målinger.
Nøgletallene vedrørende den operative uddannelsesfunktion belyser opnåede resultater
inden for førings-, enheds- og samvirkeuddannelseme samt enhedernes interne logistiske
evne.
Nøgletallene vedrørende den operative virksomhed baseres på målinger,
chefsvurderinger, samt inspektionsresultater mv.
I forbindelse med støtteproduktion måles der på behovsdækning, kapacitets- og
ressourceanvendelse. Der resultatmåles på støttevirksomhedens leveringsevne i
forbindelse med produktionen af interne ydelser. Denne måling benævnes servicegrad.
Endvidere opereres der med begreberne kapacitets gr ad og forsynings gr ad som et
udtryk for opfyldelse af fastlagte krav til beholdningsstørrelser. Støttevirksomhedens
evne til at forvalte kapacitet og ressourcer, herunder lagerbeholdninger udtrykkes i
form afforvaltningsgraden, der er baseret på kvalitative vurderinger.
Til belysning af den indre effektivitet inden for såvel den operative virksomhed
som støttevirksomheden udarbejdes supplerende nøgletal vedr. kapacitets-, ressourceog
tidsanvendelse samt kvalitetssikring.
Forvaltningsinformation vedr. de enkelte kapacitetstyper og ressourcearter kan
håndteres individuelt, gruppevis eller totalt og om fornødent i relation til andre
strukturer i virksomheden. Adgangen til forvaltningsinformation vil grundlæggende
være reguleret af registerloven.
 

Informatiksystemet
Til informationsbehandling råder forsvaret over DeMars, et integreret management- og
ressourcestyringssystem. Opdatering af data gennemføres decentralt ved kilden. Data skal kun
indtastes een gang, ligesom afledte data, der allerede er registreret i systemet, umiddelbart
opdateres som en funktion af indtastningen. På denne måde minimeres det administrative arbejde. Den
integrerede opbygning og funktion af DeMars muligør, at data kan anvendes universelt og fleksibelt
i systemet. Adgang til information foregår ”on line” via lokale terminaler og er betinget af den
enkelte medarbejders stillingsmæssige behov. Der er mulighed for tværfunktionel samstilling og
niveaumæssig aggregering af information (6), ligesom der vil være adgang til effektive
præsentationsværktøjer. Der etableres således et systemmæssigt grundlag for fuld gennemsigtighed
inden for FKO ansvarsområde.
Håndteringen af data til støtte for styrings- og forvaltningsopgaverne er forenklet i forhold til
tidligere tiders databehandling i separate systemer. Ledelses- og forvalt- ningsinformation vil
kunne udtages som historik, status eller prognose. Herudover vil det være muligt at simulere
alternativer til brug for ledelsesmæssige beslutninger. Sagsbehandlingstiden forbundet med styring
og forvaltning vil således kunne reduceres væsentligt.

Status i projektarbejdet

Projektarbejdet i henhold til DeMap implementeringsplan blev påbegyndt i foråret 1996 med det
grundlæggende hovedprojekt ’’Uddybning af styrings- og virksomheds- modellen”.
Som det fremgår af ovenstående har projektarbejdet stillet store krav til involveret personels
analytiske indsats. Den anvendte analysemetode sikrer, at udviklingsbehovet kan identificeres, og
at overblikket kan fastholdes. Abstraktioner er især benyttet i de grundlæggende projekter. Det kan
ikke være anderledes, organisationsudvikling kan ikke nøjes med at tage afsæt i en organisatorisk
beskrivelse afvirksomheden. Virksom­ hedens produktionsprocesser og styring må nødvendigvis
beskrives i form afmodeller og under brug af det autoriserede organisationsteoretiske
begrebsapparat.
Efter en planlægningsindsats på over fire år med udnyttelsen af et betydeligt antal årsværk kan
status for projekterne ved udgangen af 1999 sammenfattes som følger:

I forbindelse med uddybning af styrings- og virksomhedsmodellen er struktur og funktion af
styringen i forsvaret blevet konkretiseret,
•     I forbindelse med udvikling af opgaveanvisninger er der udviklet modeller for målfastsættelse
(målstruktur) samt registrering og vurdering af målopfyldelse og effektivitet. Kravene til
målfastsættelsen samt registrering og vurdering af målop­ fyldelse og effektivitet er efterfølgende
blevet operationaliseret. De nye opgavean­ visninger er etableret og videreudviklet, senest i
relation til Årsprogram 2000, Der er opstillet generelle modeller for nøgletal. Samordning og
operationalisering

af modeller for funktionsspecifikke nøgletal foretages i regi af AG/STYKON (7),
Fastlæggelse af det overordnede informationsbehov er en kontinuerlig proces. Der
er fastlagt rammer for og krav til tilvejebringelse, vedligeholdelse, fordeling og
præsentation af den information, der er nødvendig for en effektiv styring af
forsvajets virksomhed på alle niveauer. Der foretages opdatering af informationsbehovet
i takt med færdiggørelsen af de sidste projekter, herunder samordningen
af styringskoncepteme,
I forbindelse med tilpasning og videreudvikling af kontoplaner er der foretaget en
beskrivelse af kontoplanernes funktion, struktur og indhold i relation til styringen
på Niveau I, II og III. Senest er DeMap kontoplan for år 2000 udarbejdet og
indlagt i DeMars,
Som et led i tilpasning og videreudvikling af det overordnede plangrundlag
arbejdes der med fastlæggelse af funktion, struktur og indhold for den langsigtede
planlægning. Dette arbejde forventes afsluttet inden for kort tid,
Katalog over Forsvarets Opgaver (KAFO) er etableret og videreudvikles rutinemæssigt,
I forbindelse med tilpasning og videreudvikling af seksårsplanen er funktion,
struktur og indhold af seksårsplanen fastlagt. Videreudvikling af seksårsplanen
foregår løbende og senest er funktion, struktur og indhold af FORSTRUK og FKO
Hovedproduktionsplan fastlagt. I forbindelse med udarbejdelse af seksårsplan for
2001-2006 vil seksårsplanens nye struktur blive implementeret. Heri vil
FORSTRUK spille en central rolle,
Tilsvarende er funktion, struktur og indhold af årsprogrammet fastlagt, og der
foretages løbende en tilpasning og videreudvikling af årsprogrammets indhold,
Endvidere er funktion, struktur og indhold af driftsstatusrapporteringen fastlagt,
og der vil løbende ske en tilpasning og videreudvikling heraf i relation til mulighederne
i DeMars LIS,
I forbindelse med tilpasning og videreudvikling af virksomhedsoversigt/-regnskab
og myndighedsregnskaber foretages der løbende en udvikling med det endemål,
at der kan redegøres for
sammenhængen mellem den årlige driftsbevilling over Finansloven og det
interne driftsregnskab,
totalomkostninger vedrørende styrkeproduktion, styrkeindsættelse og beredskab,
udviklingen i kapitalbindingen i forsvarets lager- og kapacitetsbeholdninger
samt,
mål og resultater i form af målopfyldelse i relation til opgaveløsningeme samt
forsvarets ydre og indre effektivitet i relation til såvel den operative virksomhed
som støttevirksomheden.
Økonomistyrelsen (ØKS) har i forbindelse med en evaluering af virksomhedsregnskaberne
for 1998 tildelt forsvaret 100 points ud af 100 mulige, hvilket indikerer,
at forsvaret er på rette vej, men det bliver selvfølgelig interessant at se,
hvorledes ØKS vil honorere den videre udvikling af forsvarets virksomheds-
regnskab.
I forbindelse med uddybning af styringsopgaverne er der udarbejdet en koncept
for økonomistyringen, der efterfølgende er gjort koncemfælles. Endvidere er der
udarbejdet funktionsspecifikke koncepter for materiel-, personel-, etablissementsog
informatikstyringen. De funktionsspecifikke koncepter samordnes af AG/
STYKON i en koncept for resultat- og produktionsstyring, der tillige skal omfatte
styrkeproduktion og styrkeindsættelse inden for den operative virksomhed,
Som bekendt er krav til og valg af system opstillet og gennemført i forbindelse
med anskaffelsen af SAP R/3 som COTS produkt til DeMars.
Hertil kommer, at SAP BW er valgt som basis for DeMars LIS.
I forbindelse med den kommende oprettelse af resultatcentre i DeMars er resultatcenterstrukturen
i forsvaret fastlagt. Der etableres omkostningscentre og kapacitetscentre
i forbindelse med budget- og regnskabsaflæggelsen for år 2000. Intern
afregning mellem resultatcentrene vil blive introduceret i forbindelse med regnskabet
for år 2001,
Som et foreløbigt led i tilpasningen af forvaltningen er RM (8) -strukturen justeret
på kort sigt. En konceptuel vurdering af mulighederne for etablering af fælles
forvaltning i relation til de enkelte forretningsområder er netop afsluttet, og der
skal efterfølgende foretages en organisatorisk implementering af de heri indeholdte
principper,
Arbejdet med justering af forsvarets efteruddannelser samt videreudvikling af
lederuddannelserne på alle niveauer i relation til udviklingen i DeMap er igangsat.
FKO har udgivet de fornødne uddannelsesdirektiver. På grundlag heraf er uddannelsesplaner
for officersgrundudannelsen (OGU) og videreuddannelstrin I og II
(VUT I, II) ajourført, ligesom undervisning i overensstemmelse hermed er
igangsat.
Med udgangspunkt i de grundlæggende krav til DeMars funktionaliteter er opsætning
og idriftsætning af DeMars påbegyndt i henhold til DeMars versioneringsplan.
Version 0A omfattende struktur (organisationsstyring), personel (normering)
og økonomi (budgettering) blev ibrugtaget i SEP 1999. Version 0B, økonomi
(regnskab), blev overtaget af forsvaret i OKT 1999 med planlagt ibrugtagning JAN
2000. Version 1, som omfatter 1 ’ fase af intern afregning, personelforvaltning samt
normering, indkøb og modtagelse på materielområdet, er under udvikling og vil
blive ibrugtaget JAN 2001.
Udvikling af DeMars LIS er iværksat. Færdiggørelse af version L0, der skal
erstatte FKO EIS (9), er planlagt til APR 2000.
Igennem det hidtidige forløb er DeMap Implementeringsplan løbende blevet
revideret i forhold til udviklingen og i koordination med DeMars versioneringsplan.
Implementeringsplanens seneste udgave er dateret OKT 1999 og er indlagt på Forsvarets
Informationsserver.
Arbejdet med at færdiggøre organisationsudviklingsprojekteme i DeMap nærmer
sig således sin afslutning. I forbindelse med styringskoncepteme er AG/STYKON ved
at samle trådene, idet arbejdsgruppen i fortsættelse af sammenskrivningen af styringskoncepterne
og den funktionelle udbygning heraf indarbejder resultaterne vedrørende
operationalisering af styringskoncepteme i det sammenskrevne koncept. Herved skabes
den fornødne sammenhæng til en række centrale forretningsprocesser i DeMars. I
fortsættelse af arbejdet med styringskoncepteme gennemføres operationaliseringen af
de funktionsspecifikke nøgletalsmodeller. Herved tilvejebringes det operationelle
grundlag for udvikling og anvendelse af nøgletal som ledelsesinformation på alle
niveauer. DeMars LIS vil herefter være det værktøj, som forsvarets chefer fremover
kan støtte sig til i styringen af virksomheden.
 

Den afsluttende udfordring
Den afsluttende udfordring ligger i at få ”kort og landskab til at stemme sammen”. For
at opnå dette, må den organisatoriske udrulning af projektresultateme ske koordineret
i takt med, at de informations- og uddannelsesmæssige forudsætninger tilvejebringes.
Uanset, at forsvaret er udsat for et vist ydre tidspres, bør implementeringsprocessen
gennemføres på en måde og i et tempo, som sikrer forståelse, accept og medvirken fra
forsvarets ansatte. I DeMap Implementeringsplan afsnit 7 beskrives i stor detaljeringsgrad
den planlagte årsvise udmøntning af projektresultateme.
Forsvarets chefer og øvrige ledere skal - ud over at beherske de militærfaglige
ledelsesteknologier, som jo naturligvis er de bærende i vor virksomhed - fremover også
fuldt ud kunne håndtere managementopgaven. Grundlaget for lederens virke vil være
tydeliggjort, ligesom værktøjerne, som står til disposition for ledelsen, vil være forbedrede.
Til gengæld vil chefer og øvrige ledere blive mødt med øgede krav til
ledelsesudøvelsen.
Medarbejdernes daglige arbejdssituation vil blive understøttet af nye integrerede
informatiksystemer, som letter adgangen til relevant, troværdig og aktuel information.
Modydelsen vil være øgede krav til datadisciplin samt overholdelse af fastlagte
procedurer og terminer for opdatering af informationen. Endvidere må medarbejderne
være forberedt på, at den enkeltes bidrag til resultatopnåelsen i højere grad eksponeres.
Dermed forbedres såvel ledelsens vurderingsgrundlag som den enkeltes medarbejders
mulighed for selvvurdering.
Hvad indebærer så virkeliggørelsen af DeMap? Først og fremmest opnås en større
indsigt i forsvarets indre funktion og en bedre forståelse af styringsopgaverne og deres
rolle som regulerende for forsvarets opgave varetagelse. Endvidere tydeliggøres
styringsgrundlaget i form af en overordnet målstruktur for forsvaret, og der skabes den
fornødne gennemskuelighed i resultatopnåelsen, omfattende såvel kvantitet og kvalitet
som ressourceforbmg. Til støtte for styringen udvikles sammenhængende planlægnings-
og kontrol værktøj er. Den nødvendige information til støtte for styring og forvaltning
tilvejebringes inden for rammerne af integrerede informatiksystemer, som står
til rådighed for informationsbehandlingen overalt i forsvaret. Alle disse tiltag vil
bidrage til en effektivisering af chefs- og ledervirket i forsvaret.
DfcMap overordnede mål er at skabe den nødvendige ramme og grundlaget for
realiseringen af en sådan vision. Sammenfattende kan det siges, at der gennemføres et
paradigmeskift i forsvarets styring, som indebærer, at forsvaret bevæger sig fra en input
- ressourceorienteret delstyring over mod en output - resultatorienteret helhedsstyring.
Der er ikke formuleret noget - og der ses intet - alternativ til DeMap, såfremt
forsvaret i årene fremover skal manifestere sig som en veldrevet virksomhed, der
fortsat kan løse pålagte opgaver inden for stadig snævrere økonomiske rammer.
 

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidskrift_129_aargang_jan.pdf

 

Noter
1. Begrebet decentralisering anvendes ofte i flæng sammen med begrebet delegering.
Decentralisering betegner den proces, som har til formål, at beslutninger om
disponering af ressourcer kan træffes tættest muligt på det udførende niveau. Det
indebærer, at en stigende del af de samlede ressourcer fordeles fra højere niveauer
til disponering ved lavere niveauer. Delegering betegner den proces, hvor retten
til at træffe beslutninger samt ansvaret for konsekvenserne heraf overføres til
undergivne. Den undergivne er ansvarlig over for den foresatte, mens den foresatte
bevarer det overordnede ansvar for området, herunder de dertil allokerede
resssourcer, inden for hvilket beslutningskompetencen er delegeret.
2. Ved institutionernes ydre effektivitet forstås målopfyldelsesgrad i relation til
medgående omkostninger.
3. Ved institutionernes indre effektivitet forstås produktionsomfang og kvalitet i
relation til medgåede omkostninger.
4. Funktionel beskrivelse indebærer en afdækning af de resultatskabende processer
i virksomheden. Med udgangspunkt i de indbyrdes relationer grupperes
processerne i funktionsområder.
5. BW, forkortelse for ’’business information warehouse”, en overbygning på
SAP/R3, som opsamler og lagrer information med henblik på efterfølgende
samstilling og behandling i LIS.
6. Eksempel herpå er budget- og regnskabstal samt kapacitetsopgørelser af forskellig
art.
7. Forkortelsen AG/STYKON dækker over en arbejdsgruppe nedsat i FST med
opgave, at samordne styringskoncepteme. Arbejdsgruppens kommissorium er
senere er udvidet til også at omfatte færdiggørelsen af nøgletalsprojekteme.
8. RM er forkortelsen for regnskabspligtig myndighed. RM er særligt udpegede
myndigheder, som er pålagt forvaltningsopgaver i relation til lønadministration og
regnskabsaflæggelse.
9. FKO EIS (Executive information system)er forkortelsen for FKO nuværende
ledesesinformationssystem, som alene behandler finansiel styringsinformation.

Litteraturliste

Del:



Der er i øjeblikket ingen kommende arrangementer.

Næste arrangement er under udarbejdelse, og vil blive lagt op hurtigst muligt.