Stabsetik og chefsvirke

Efterfølgende artikel er en bearbejdet udgave af en forelæsning, som forfatteren, general O.K.Lind, holdt på Forsvarsakademiet i oktober 1989.
 
 
Dette indlæg skal handle om »stabsetik« og »chefsvirke«, og det kunne forekomme fornuftigt at indlede med et par definitioner: Stabsetik - hvad er etik? Det er der hele afhandlinger om. Til mit formål i dag forekommer det mig hensigtsmæssigt at fortolke etik som »den adfærd, som er den rette«. Det er nok ligeså antagelig en definition som så mange andre. Og jeg kan godt lide denne definition, for dermed er straks sagt, at man ikke kan opstille almengyldige regler for, hvad der er rigtigt eller forkert; man kan udtale sig om, hvad der efter ens subjektive skøn er rigtigt eller forkert. Så er der chefsvirke. Det må da være mere entydigt. Og det er det naturligvis heller ikke. Der har været utallige forsøg på at beskrive chefsvirke. Også Montgomery har forsøgt sig, men uden større held. En af de mange kritikere af hans bog »The Path to Leadership« skrev: »Måske er dette her det eneste, som feltmarchallen nogensinde har gjort dårligt«. Og hvorfor skulle så jeg fremkomme med et forslag til en definition?
 
Indledende betragtninger
Hvis man nu har forventet en fin forniklet lektion i, hvordan man bør optræde som sagsbehandler i en stab, sådan at man kan blive general eller admiral, eller om hvordan en general/admiral bør té sig, så kommer jeg til at skiiffe. Dette her bliver kun et causeri - om ikke andet, så fordi jeg altid har betragtet disse emner som noget af »ånd« - meget langt fra ting, som kan læres gennem læsning af reglementer og håndbøger. Hermed ikke sagt, at man ikke kan udvikle disse ting gennem bl.a. læsning. Det, jeg mener, er, at man bør læse om andres erfaringer, om begivenheder og især om personer - og ikke forlade sig på tykke teoretiske værker skrevet af en eller anden »guru«.
   Måske kunne jeg nærme mig de to emner gennem den velkendte beskrivelse af, hvem man kan bruge i en stab, og hvem man bør gøre til chefer. Jeg har aldrig fundet ud af, om ophavsmanden er Napoleon eller Moltke den Ældre, men velkendt er den:
 
»De kloge og flittige er de værdifulde stabsofficerer.
De dumme og dovne kan bruges, hvis de bruges rigtigt.
De kloge og dovne bør blive chefer.
De dumme og flittige bør aldrig have plads i en stab og heller aldrig have kommando«.
 
Nu må man ikke misforstå det, jeg lige har sagt om ikke at kunne lære stabsetik og chefsvirke ved at læse. Der findes da værdifulde papirer, som behandler disse ting. Jeg bør da nævne FR-III, der vist endda udkom første gang, dengang jeg var ansvarlig for den slags i den gamle HST (hærstab), og også »Håndbog i Stabstjeneste«, som vist udkom første gang i 1975, og som da bestemt indeholder fornuftige retningslinier for sådanne håndfaste ting, som »hvordan skal et stabsnotat, en befaling, en studie eller en skrivelse se ud« og den slags. Men det har jo ret beset mere med håndværket end med etik at gøre.
   Når vi nu er ved »håndværk« så et hjertesuk: Hvor ville det være godt, hvis vi nåede dertil, at den gennemsnitlige evne for officerer til at udtrykke sig klart og tydeligt, mundtligt eller skriftligt, nåede op på niveau med, hvad man kan i England, hvor deres stabsakademi i Camberley synes at være meget effektivt i den henseende. Det bør aldrig glemmes, at sproget er afgørende for bl.a. ordremodtageres forståelse, hvad enten der er tale om en mundtlig befaling, et signal eller et langt direktiv. Og det er lige så afgørende for en chefs forståelse af de informationer, som han må have forelagt for at kunne træffe fornuftige beslutninger - og her så hvad enten de kommer fra stabens officerer eller det er et chefopkald fra en underlagt chef, som føler sig i virkelig nød. Sproget er det væsentlige værktøj - moderne informationsteknik og dataudstyr er hjælpemidler. Og dette er sandt - både for stabsofficerer og for chefer.
   Lad mig så her begynde med den banale observation, at den enkelte officer i sin karriere kun sjældent sidder i en stilling, hvor der er tale om rent stabsarbejde eller rent chefsvirke. Kun den nyudklækkede stabsofficer, til det vi i gamle dage kaldte førstegangstjeneste, har ren stabstjeneste. Allerede når man sidder som sektionschef, er der jo tale om en blanding. Og rent chefvirke finder man vist kun i underafdeling, afdeling og eskadrille eller skib. Det er derfor ikke ret meningsfyldt at skelne alt for skarpt mellem »stabsetik« og »chefsvirke«. Således ved jeg fx ikke rigtigt, om begrebet »sagsraneri« hører til det ene eller det andet emne.
   Men »sagsraneri« kan udarte sig til et problem, hvadenten det praktiseres af et stabsmedlem eller af en chef. Nogle mennesker finder det nødvendigt bestandigt at udvide deres virkeområde - ikke sjældent for derigennem at demonstrere deres egen fortræffelighed på en sådan måde, at det kan ses - altså af de foresatte. Det fremgår formentlig, at jeg ikke kan lide sagsraneri. Pas på dem, der har sådanne tilbøjeligheder, men vær især på vagt over for den slags lyster hos Dem selv. Det modsatte af en sagsraner kan også være slem. Det er ham, der unddrager sig arbejde og ansvar ved at sætte sager i ubegrænset cirkulation gennem overflødige »høringer«. Men det er normalt de dovne og dumme - og sagsraneren er farligere. Nu og da har jeg oplevet »sagsranere«, som også har været udstyret med en anden af de for mig at se utiltalende tilbøjeligheder, som med næsten garanti kan forgifte klimaet i en stab - lysten til at fortælle den foresatte alt, hvad man nu synes, han bør vide, også ting, som ikke rager en selv. Desværre har jeg også - men det går helt tilbage til min tid som kaptajn - oplevet en chef, som var meget glad for ad denne vej at få noget at vide, og som forklarede sin tilfredshed med tingenes tilstand med et: »Jamen, kaptajn Lind - De må da kunne forstå, at jeg må samle viden sammen, også uden om de formelle kanaler«. Nu er det klart, at en hvilken som helst chef må have lov til at kalde en yngre officer til sig direkte. Dels er det en fordel - ofte da - at få et problem forelagt af den, der har arbejdet mest intenst med det, dels kan man jo da komme i den situation, at der ikke er tid til at følge de almindelige regler, dels får man derved kendskab til sine officerer - og de får mulighed for selv at vurdere deres chef. Men det må være en lige så ufravigelig regel her, som det er fx på kompagni-niveau eller ombord, at både chef og den yngre officer sørger for, at de mellemfaldende led omgående bliver underrettet om sådanne samtaler - og at disse er helt og aldeles sikre på, at sådan er det.
   Endnu et begreb, som vedrører såvel stabsetik som chefsvirke er det, som kaldes beslutningsprocessen, noget som har været gjort til genstand for megen videnskabelig analyse her gennem de seneste år. Jeg vil nu ikke give mig ud i noget af det, som disse vismænd har skrevet, bla, fordi jeg ikke rigtig forstår det, de skriver - igen har jeg nu og da fornemmelsen af, at mange har skrevet mere for egen vindings skyld end for at finde frem til noget, der er brugbart for andre. Men jeg vil godt lige pege på to helt forskellige tankesæt omkring »beslutningsprocessen«, som jeg har oplevet.
   I forsvaret har vi - forhåbentlig da - alle været indstillet på at sige og skrive, hvad vi i en given situation fandt for rigtigt uden skelen til, hvad der måtte antages at være vore chefers egen mening. Når så vort papir havde været oppe omkring beslutningsprocessen, ja så gik vi i gang med opgavens løsning i overensstemmelse med den trufne beslutning, hvad enten vor egen idé var fulgt eller ej og altid sådan, at andre måtte tro, at vi selv gik helt ind for løsningen. I min tid i ministeriet mødte jeg meget fortræffelige embedsmænd, også fra andre ministerier med en helt afvigende opfattelse, nemlig, at en embedsmand er sin ministers tjener, og at han derfor, når han lavede et oplæg i en sag, da burde søge at gætte sig til, hvad hans chef ville, og så udforme sit forslag i overensstemmelse hermed. En sådan holdning svarer ikke til min opfattelse af stabsetik, og som chef ville jeg føle mig utryg derved.
   Lidt i denne sammenhæng kunne man så stille spørgsmålet: Hvor ligger egentlig initiativet i en stab - i et ministerium?
Min almindelige opfattelse af dette spørgsmål er, at initiativet ligger og bør ligge på alle niveauer. Men det er nok at foretrække, at der er mest frodighed »fra neden«, sådan at en del af chefsvirket bliver at sige NEJ - med store bogstaver. Det modsatte - at chefen »finder på«, er da godt og forhåbentligt også uundgåeligt, men hvis det tager overhånd, så skal staben jo altså have besværet med at sige nej på en anden måde, at den stakkels chef ikke mister humør og gå-på-mod.
   Og så er der naturligvis noget, der hedder »politiske initiativer« - og værst blandt sådanne finder man visse rationaliseringsinitiativer. Jeg ved, at jeg har været i forsvaret 45,5 år -jeg ved ikke, hvor mange rationaliseringsforetagender, jeg har været blandet op i. Selvfølgelig er løbende rationalisering en god ting, men »rationalisering« har i forsvaret været misbrugt som redskab til at foretage simple nedskæringer i budgettet. Hvor mange gange har man ikke hørt, at man gennem rationaliseringer vil indvinde midler til en effektivisering - altså opnå mere forsvar for færre penge?
   Det har været karakteristisk for de fleste rationahseringsarbej der, jeg har været involveret i, at man har nedsat et udvalg af fortræffelige mennesker, der efterhånden, helt naturligt, selv er blevet »bidt af ideen«, og som så efter meget energisk arbejde og megen ulejlighed for andre ender med at lave en omfangsrig rapport, som ingen så kan overkomme at læse. Det er så det, jeg har kaldt »de store tykke ulæste bøgers tyranni«!
   Under rationaliseringsarbejder, som i alle andre forhold, er det naturligvis vigtigt at kunne skelne mellem tingenes indbyrdes betydning. Vi kender alle ham, der ejer evnen til at skelne melllem væsentligt og uvæsentligt for derefter med ildhu at kaste sig over det uvæsentlige. Jeg må være meget enig i, at ingen chef bør bruge tid på uvæsentlige ting. På den anden side er det også rigtigt, når skibsreder A.P. Møller i sin tid til en udenlandsk forbindelse sagde: »No details are too small, no efforts too great, if they serve the interest of the company«. Det er også ham, der har sagt: »Uheld og tab, der kan undgås ved omhu i tide, skal ikke ramme os«. En flot firmamoral.
   Disse ting om rettidig omhu og om detaljer og det væsentlige får mig så til at sige - som en del af min egen ledelsesfilosofi - at vel skal man ikke blande sig i stort som småt og vel synes jeg, at det er en dårlig idé at true sin stab med et: »Jamen vil I da, at jeg skal lave det selv« (og så her en lille ekstra bemærkning - ofte tror man jo, at man godt kunne gøre det bedre selv!) - men man skal sørge for at vide så meget som overhovedet muligt om, hvad der foregår, ikke blot for at blande sig i stort og småt, men for at forstå - for at forstå hele tiden - og dermed være rede til at træffe beslutninger i de sager, som mere eller mindre tilfældigt ender på ens bord. Sådan er det - synes jeg altså.
   Inden jeg nu kommer alt for langt væk fra dette mærkelige begreb »beslutningsprocessen«, vil jeg godt melde mig som en ivrig tilhænger af den tyske 2. Verdenskrig-general, generaloberst Rendulic, som har skrevet: »The process by which a decision is reached is nearly always a secret, which in most instances remains insoluble even to the person, who has arrived at the decision«.
 
Stabsofficerer og stabsetik
Inden jeg nu forsøger mig lidt mere med dette »stabsetik«, så kunne det måske være nyttigt at præcisere, hvad en stabsofficer er. Og det er let gennem følgende, formentlig velkendte historie om de to ældre gentlemen i ballonen, der var fløjet vild. De lukkede lidt luft ud og kom tæt ned over en mark, hvor der gik en mand, som de så spurgte; »Hvor er vi«? Svaret kom prompte: »Oppe i ballonen«. Så sagde den ene til den anden oppe i ballonen: »Det var en stabsofficer«. »Hvor ved du det fra«? »Jo«, lød svaret, »han svarede omgående. Svaret var helt korrekt, og vi kan ikke bruge hans svar til noget som helst«.
   Sådanne stabsofficerer findes jo, selv om det da heldigvis hører til undtagelserne. Men de fleste såkaldte »JA-sigere« minder nu lidt om den karakteristik. Og Ja-sigere er en pestillens. Det er dem, der engang imellem falder for fristelsen til at indlede med et »Skal jeg være helt ærlig...«, og det skal man jo helst altid være - også, når man ikke har det rigtige svar. Skulle man ved et uheld ikke vide »alt«, så er alle bedre tjent med et »det ved jeg ikke« end med et eller andet mere eller mindre vellykket forsøg på »at klare sig«.
   Ærlighed, altså hæderlighed og oprigtighed i alle livets forhold, er en forudsætning for, at man hos sine undergivne - personer som enheder - såvel som hos sine foresatte, kan skabe det nødvendige tillidsforhold. Den slags hører derfor uløseligt sammen med, hvad jeg tror at kunne kalde stabsetik.
   Et væsentligt element i stabsetik må have med forhold til underlagte enheder at gøre.
Til den etik hører, at stabsofficerer aldrig må lade nogen - og slet ikke personel fra underlagte enheder - tro, at han, stabsofficeren, går rundt i den vildfarelse, at han »er noget«. Her kommer jeg til at tænke på glosen »ydmyghed« i ordets gode betydning - man kan udmærket godt være ydmyg og samtidig karakterstærk, handlekraftig, begavet og effektiv. Men man må aldrig være »klog« i ordets dårlige betydning, når man har med underlagte enheder at gøre. Man er »ingen« - stabsofficeren bør meget sjældent udtale noget i retning af, at dette eller hint mener »Jeg« ikke at kunne acceptere. Han vil altid skulle være chefens skygge udadtil. Staben er jo nemlig ikke noget i sig selv - den er noget ganske overordentlig vigtigt som chefens værktøj. En, der er »klog« på den forkerte måde, kan både ødelægge forholdet til underlagte og også til nabosektioner i staben.
   Tværtimod at være »klog« på den vis, skal stabsofficeren være enhedernes tjener, og så igen et citat, denne gang af Montgomery, som i 1958 har sagt: »Min hele krigserfaring får mig til at tro, at »staben« må være enhedernes tjener, og at en god stabsofficer må tjene sin chef og enhederne fuldt ud, men selv forblive anonym«.
   Man kan kun være enhedernes tjener, hvis man bidrager til at holde dem grundigt informeret. Om det skal ske pr. signalmidler eller ved besøg må afhænge af vilkårene, men jeg tror, at det er vigtigt for stabsofficerer at komme ud.
   Det er også et stykke etik, at stabsofficerer skal søge efter bedste evne at skaffe, hvad enhederne beder om. Da jeg i sin tid meldte mig til Krigsministeriets direktør, indprentede han os, at hvis vi ikke gjorde, hvad vi kunne for at svare »ja« på indstillinger, så var vi med til at opdrage enhederne til altid at bede om mere, end de faktisk havde brug for! Der findes en vittighedstegning fra Tyskland fra 1. Verdenskrig. Den viser to pikkel- hueklædte generaler - ret ophidsede - og teksten er bare: »Hvad gør vi nu med de sidste 250 underofficerer - de tåber i ministeriet har givet os alle de 500 vi indstillede om«.
   Jeg var inde på min almindelige uvilje over for Ja-sigere. Nogen tror i fuldt alvor, at det er den slags, der avancerer. Der er også nogle, der finder et selvforsvar for manglende avancement i at sige, at han aldrig var en Jasiger - »Jeg har altid sagt, hvad jeg mente, og det er ikke velset i alle
kredse«. Men dette er en myte! Hvis folk fremfører deres afvigende synspunkter på en velformuleret, velunderbygget og ordentlig måde, så har jeg aldrig oplevet, at det forhold har haft nogen negativ virkning på vurdering af den pågældende. Her taler jeg naturligvis ikke om kværulanter - og så er der nok nogen, der vil sige: »Nåh, men altså alligevel«! Og det må jeg så finde mig i. Jeg vil fortsat fastholde, at det hører med til stabsetik at have viljen til at fremføre sine synspunkter, uanset om man tror, at det er god latin eller ej.
   For at klimaet i en stab skal være i orden, så må den ikke være større end opgaverne ubetinget kræver. Nu skal man ikke prale af egne færdigheder, men jeg har altid - og næsten aldrig i overensstemmelse med mine medarbejdere - ment, at en stab meget geme må være lidt mindre end nødvendigt. Hvis der er overskud, så sker der bare det, at staben selv genererer opgaver, og så kan man begynde forfra. Nogle mener, at egen betydning vokser med antallet af hjælpere. Og det er naturligvis igen noget sludder.
Den ældre Moltke sagde det klart:
»Je grössere Stäbe - je schlechtere Führung«.
Og general Sherman motiverede denne kendsgerning, da han skrev:
»En stor tung stab indebærer ansvarsforflygtigelse, sendrægtighed og ubeslutsomhed. En lüle stab muliggør aktivitet og koncentration af anstrengelserne«.
   Må en stabsofficer være »primadonna«? Nej, primadonnaer kan ikke være anonyme! Det at være primadonna er noget, der må være reserveret chefsvirket. Men en stabsofficer må gerne lære at optræde foran massemedierne. Her er noget, man kan lære, og de kurser, der har været afholdt i interview-teknik, er utvivlsomt af værdi. Sagen er jo den enkle, at vi i forsvaret - ganske som vel i store dele af det øvrige samfund - endnu ikke har lært at leve med massemediernes og deres enorme indflydelse på den offentiige mening, og dermed den faktisk helt uberettigede indflydelse, medierne har på vort Folketing. Nå, men det var endnu engang en helt anden historie.
   Lad mig slutte mit forsøg på at sige noget om stabsetik, som jeg altså definerede som »den stabsadfærd, som forekommer mig den »rette«, med at citere admiral Lord St. Vincent, det var ham, der var Nelsons foresatte ved Trafalgar. Han skrev i 1818: »Den tåbelige anvendelse af såkaldte stabe burde totalt afskaffes, og sammen med alle de andre tåbeligheder, som kommer fra hæren, sendes direkte til djævelen selv«.
   Så er det sagt, men tiderne udvikler sig jo, og i dag ville Lord St.Vincent nu nok geme have sig en stab ombord for at kunne klare vor tids komplekse maritime problemer.
 
Chefsvirke
Hvis jeg kunne svare på tre spørgsmål vedrørende chefsvirke, så var der ikke mere at sige om dette begreb. Og de tre spørgsmål ville så selvfølgelig være:
 
  1. Hvad forstås ved en CHEF?
  2. Hvad kræves der af egenskaber hos en CHEF? 
  3. Hvordan skal en CHEF, om jeg så må sige, virke?
1. Det første af disse »simple« spørgsmål skulle jo ikke være så svært at besvare. Men alligevel er der skrevet bøger om det. For nu at være kort har jeg valgt at besvare spørgsmålet om - »Hvad forstås ved en CHEF«? - med to meget korte, men også meget sigende citater. Det første af Den ældre Moltke, der blot siger; »Den militære chef er nationens skæbne«. Og så har han ikke sat sit lys under en skæppe.
   Det andet citat er af Field Marshal Wavell - det er mindre pompøst og svarer mere til min egen opfattelse: »Sorting out muddles is really the chief job of a commander«.
Vist er de korte - men sammen giver de nu et meget godt svar, hvad der forstås ved en CHEF.
 
2. Er der skrevet meget om, hvad der forstås ved chefbegrebet, så er der skrevet endnu mere, sådan forekommer det i hvert fald mig, om de krav, der stilles til en chef.
   Men i stedet for at komme med lange komplicerede citater, så er jeg faldet for fristelsen til at citere mig selv, og det er jo altid en fornøjelse.
For en halv snes år siden sammenfattede jeg, hvad jeg nu mente om dette emne. Det var på et af de ledelseskurser, som man gennem årene har afholdt på Gurre:
   »For at kunne lede må man kunne lide mennesker, stole på mennesker, regne med mennesker. Man må være villig til at bruge tid på at lytte til mennekser, være villig til at rette sig efter andre. Man må være påvirkelig helt frem til det af den enkelte situation bestemte tidspunkt, hvor en afgørelse må træffes - ofte ud fra følelser og fornemmelser. Man må herefter være konsekvent fastholdende og krævende, men samtidig smidig og åben, uanset modsætningsforholdet heri - og man må lade alle forstå, at man er ubetinget indforstået med, at ansvaret påhviler en selv.
   For at leve op til dette må man være ærlig, vederhæftig - bevidst som ubevidst - ubestikkelig og have evnen til at skabe tülid. Man må sætte heUieden over sin person. Man må være loyal - opad, nedad og til siden. Man skal være ambitiøs med hensyn tü »i dag«, aldrig for så vidt angår »i morgen«.
   Da jeg nu forberedte mig på dette indlæg, lavede jeg mig en liste over egenskaberne, inden jeg fandt frem til det just citerede. Jeg er helt godt tilfreds med, at der er en meget høj grad af sammenfald, selvom der er 10 år imellem. Noget mangler der imidlertid - og det har undret mig selv. Måske har jeg syntes, at det var en selvfølgehghed.
   Det, der mangler, er naturligvis »mod« - almindeligt fysisk mod, både på egne vegne og på sine undergivnes, men også det, som man ikke rigtig har noget ord for på dansk, måske fordi vi ofte er mere optaget af at »gi’ hinanden skylden« end selv påtage os den - hvis der altså er grund til det.
Jeg tænker her på den del af begrebet mod, som andre kalder »civil courage« - og det er helt sikkert lige så påkrævet som fysisk mod! Og så skal man naturligvis have et ordentligt helbred, ellers får man stress, og det duer i hvert fald ikke. Med stress er ingen i stand til at opretholde et godt humør, og det er bestemt også vigtigt ikke bare for stabsofficeren, men også for chefen. Hvem af os har ikke oplevet den overtrætte, som er irritabel, selvhævdende, usamarbejdsvillig, og som reelt kun yder halvdelen af, hvad han plejer at yde. Og hvem har ikke selv på grund af træthed været langt mere irritabel end normalt? Her hjælper en god naturlig sans for humor - og en god portion ganske almindelig takt.
   Af mit udmærkede citat plus de efterfølgende supplementer Ugger vel klart, at ved siden af de beskrevne karakteregenskaber kan det hele krysta- liseres ud i to gloser, nemlig beslutningsevne og ansvarsglæde. Kun hvis chefen har disse egenskaber, kan han håbe på at kunne inspirere sine undergivne - og det er vel én af de ting, der betinger effektivitet.
   Og så et Napoleoncitat om krav til en chef: »Vigtigst er det, at begavelse og talent er i balance med karakter og mod«.
Hvis nu Sun Tzu, den gamle kineser, har ret, så skulle de anførte egenskaber uforandrede være krav til chefer på alle niveauer. Han påpeger nemlig, at arméførerens problemer er de sarmne som gruppeførerens, idet man jo blot skal dele armeen op i ti store bunker, der så igen deles op i nye bunker og så fremdeles, indtil man har grupper på ti mand, som så skal føres og behandles på samme vis som hele armeens ti hovedbunker - og omvendt!
   Men sådan er det jo ikke. Kravene skifter - både med tiden og med hensyn til niveau.
Herom skriver Captain Liddell Hart i en omtale af Montgomery som ung officer: »He did not show the natural signs of leadership, or a knack of handling men - indeed, when he was eventually given cormnand of a battalion after 16 years on the staff, he brought it to the verge of mutiny by misjudged handling«.
   Og så vil jeg alligevel hævde, at en uduelig underafdelingschef, eskadriUe- chef eller skibschef eller en, der foretrækker stabstjeneste, skal være meget, meget dygtig, hvis han skal avancere! Ingen vil imidlertid kunne bestride, at som chef for 8. armé og for invasionsstyrken, da viste Montgomery virkelig chefsvirke for alle pengene, selv om jeg vist nok med mine krav om loyalitet også »opad« næsten har diskvalificeret ham. Montgomery var jo ikke just loyal over for sin chef Eisenhower. Han ville jo nok selv have påstået, at han var loyal over for sin regering - og så er vi midt i det problem, som jeg personligt har været konfronteret med - og som jeg egentlig har afvist. LoyaUtet over for en alliance stillet over for loyalitet over for nationen. Når jeg afviser denne problemstilling, så er det naturligvis helt enkelt, fordi jeg ikke ser noget dilemma: Hvis en regering har »afgivet sin sikkerhed« til en alliance, eventuelt på visse betingelser, så vil dette lands militære chefer have at være loyale over for deres chefer i den allierede kommandolinie, så længe alliancen overholder evt. opstillede betingelser. Sagen med Montgomerys forhold til Eisenhower var nok den enkle, at Montgomery først og sidst var loyal over for sin egen person - sit eget ego.
   I øvrigt: Når jeg nu er inde på loyalitet inden for en alliance, så har Field Marshal Slim i én sætning sagt noget væsentligt om alliance-etik. Han sagde: »When tempted to criticise an ally, always remember that you are an ally yourself«.
   Inden jeg forlader Montgomery i denne omgang, så demonstrerede han jo i øvrigt chefsvirke på bogstaveligt talt alle andre felter end lige netop med hensyn til loyalitet. Han var ved siden af alle sine andre fremtrædende egenskaber også i stand til altid at være, om jeg så må sige, »forudseehg« for sine medarbejdere - og det uden at være konform overhovedet.
   Inden jeg forlader loyalitet, så vil jeg da godt have lov til at komme med endnu en betragtning. Det er ikke ret svært at være loyal nedadtil og slet ikke, hvis man er udstyret med en rimelig grad af ansvarsglæde og således ikke har tilbøjeligheder til at undskylde sig over for foresatte med at sige, »det var osse hans skyld ... «. Det burde heller ikke være ret krævende at opretholde loyalitet opad. Alligevel er noget sådant ikke ukendt. Måske tror man, at voldsom kritik »opad« kan være med til at opbygge popularitet »nedad«. Og det tror jeg er en misforståelse. Sådan noget bør give bagslag, og det gør det ofte.
 
3. Selv om det nok ikke er muhgt at sige noget fornuftigt om, hvordan en chef skal virke, så er jeg næsten nødt tü at prøve. Jeg burde begynde med »Forsvarets Ledelsesprincipper«, selv om de ikke helt blev det, som vi i det pågældende udvalg havde forestillet os. Jeg har altid følt, at »ledelse« er så meget af »ånd«, at det ikke er muligt at skrive noget konkret på et stykke papir - og det mener jeg sådan set stadigvæk, og derfor skulle jeg også have holdt mig langt fra et forsøg på at causere over emnet. »Forsvarets Ledelsesprincipper« er trods alt af værdi.
Alligevel vil jeg her nøjes med at anbefale fomyet læsning af dem og så fortsætte med en ny række selvfølgeligheder.
   En chef kan næppe skabe tillid omkring sin person, hvis ikke hans omgivelser har det indtryk, at han kan lide mennesker, og at de kan stole på ham - derfor min fremhævelse af disse egenskaber. Og en chef kan ikke virke uden tillid. Derfor må han kunne overbevise sin stab om det helt nødvendige i gennem demonstreret troværdighed at skabe denne tillid; og den bør være gensidig. Chefen må bl.a. gennem sin stab få de underlagte enheder til at tro på, at hans opfattelse af sin opgave i fred primært er at støtte dem i deres virke. »De« skal vide, at han og hans stab vil gøre, hvad der er menneskeligt muligt - og her også give dem deres vilje, hvor det er muligt, også selv om han måske har en lidt bedre løsning. Alt dette ud fra den såre selviske betragtning, at de underlagte chefer og enheder formentlig så vil være indstillet på i krig at gøre deres yderste for at hjælpe ham med at løse den fælles opgave.
   Også dette har noget at gøre med at kende hinanden. Tror man mig ikke, så kan man bare læse Cæsars Gallerkrige i Grønbechs oversættelse fra 1967, side 68, hvor der berettes om en meget alvorhg krisesituation i Gallien. Cæsars lejr var blevet overraskende overfaldet af Gallerne, og alle legionerne var alvorligt i vanskeligheder. Cæsar styrter ud af sit telt, griber et skjold - han havde ikke fået sit eget med sig - fra en såret; og efter at have været ved sin 10. legion, når han frem til den 12., som var så medtaget, at mange var ved at vige. Og så kommer det, jeg geme vil citere: »Og han (altså Cæsar) trængte sig frem i forreste række, råbte opmuntrende til alle, især til centurioneme, som han kaldte ved navn ...«.
   Jeg tror - helt ind i mit indre - på, at dette kan være sandt. Man må kunne kalde sine centurioner, eller hvad de nu kaldes i en anden tidsalder - ved navn. Det er chefsvirke.
Dette at kende folk er jo også en forudsætning for at kunne forstå også nuancerne i de meldinger, som de pågældende sender i en krisesituation. Og det gælder også opad - at man må have sikret sig, at ens chef kender ens måde at tænke på og at udtrykke sig på. Problemet er ikke så stort i et lille forsvar som vort, hvor man i vidt omfang kender hinanden. Inden for NATO er problemet erkendt, og jeg har haft meget positive oplevelser i denne sammenhæng. Tilsvarende positive oplevelser hørte jeg om i samtaler med mine norske, tyske, engelske og også svenske kolleger, også når det drejede sig om kontakt til de respektive regeringschefer.
   Jeg har nævnt det der med de kloge og flittige og de kloge og dovne, sidstnævnte som potentielle chefer. Jamen, må en chef da slet ikke være flittig? Det må han gerne, og det er nok i almindelighed velset - hvis bare hans flid ikke medfører, at han »blander sig«. Og det kan da være svært nok. For mange har jo været en slags arbejdsnarkomaner, da de var yngre, og mange har nok også den fornemmelse, at i virkeligheden kunne de selv skrive den befaling eller skrivelse bedre. Men jeg tror helt sikkert, at det er en ikke uvæsentlig del af chefvirket at kunne affinde sig med et arbejde, der bare er 80% så godt, som man nok tror, at man selv kunne have lavet det. Selv har jeg egentlig altid beundret den kloge og dovne, der ikke gad spilde tiden på at dyrke perfektionisme.
   Hvad nu, når chefen begår fejl? Og det sker jo - hvad enten det nu er en »personlig« fejl eller godkendelse af noget forkert, som har været forelagt ham. Skal man - altid - indrømme en begået fejl? Der kan ikke være nogen som helst tvivl om, at en stabsofficer, der opdager en fejl, som han har begået, altid - og så hurtigt som muligt - skal gøre sin foresatte opmærksom på fejlen. Det er helt enkelt en del af stabs- etikken. Det er nok mere kompliceret, når det drejer sig om chefen. Jeg er ikke i tvivl om, at der kan være situationer, hvor det tjener helheden bedst, at en chef negligerer en begået fejl. Field Marshal Slim er gået såvidt, at han har skrevet: »I always believed that a motto for generals must be »No regrets, no crying over spilt milk««.
   Jeg vil alligevel hævde, at hvis hensynet til helheden tillader det, så bør man - også som chef på højt niveau - erkende sine fejl. Og man må også kunne sige »undskyld« og mene det, og det gælder på alle niveauer. Og for at bringe lidt forvirring ind i, hvad jeg mener, så vil jeg i samme åndedrag fastholde, at man ikke skal lave om i en operativ plan, som er under udførelse, blot fordi man pludselig får en bedre idé. Det har engang imellem strejfet mig, at det da måtte være dejligt at være sådan indrettet, at man altid var sikker på, at det, man gjorde, bare var rigtigt - at man kunne se denne forvirrede verden i sort og hvidt. Men så er jeg altid ret hurtigt nået til den erkendelse, at »tvivlens nådegave« er en væsentlig forudsætning for al militær virken i krig som i fred, at jeg også har fundet det muligt at leve med de deraf affødte besværligheder.
 
Primadonnaer
Man kan vel ikke tale om chefer på højt niveau uden at komme ind på begrebet »primadonna«. Må en chef være primadonna? Det siger jo historien, at der er mange, der har været. En betingelse for, at det virker rigtigt, er nok, at en sådan adfærd til stadighed holdes inden for rammerne af den pågældendes virkelige personlighed. Og det tror jeg, at man kan sige om sådanne chefer som Napoleon, Nelson, Patton og Montgomery for nu at tage nogle få eksempler. Måske Patton var den mest ægte primadonna af dem alle. Og han vidste det. Man husker rephkken, da han omtalte Montgomery: »We are both of us primadonnas. But I know I am«!
   Jeg har selv oplevet Montgomery på nært hold, og det var egentlig ikke nogen særlig overbevisende oplevelse, men det var jo også i fred. Man irriteredes faktisk. Det var helt anderledes med Eisenhower, som i sin adfærd som NATO’s første SACEUR fremtrådte med en utrolig, næsten overdreven beskedenhed. Men måske var det også skuespil? Og lidt skuespil må der nok være blandet op i ethvert chefsvirke. Men det skal være »ægte skuespil«, hvad jeg så måtte mene med det.
   Primadonna-adfærd og skuespil har jo nemlig også noget at gøre med skabelse af korpsånd. Hvis primadonnaen også er i besiddelse af denne sjældne og uvurderlige personlige udstråling, som man kalder carisma, så er der utvivlsomt gode muligheder for skabelse af korpsånd - og det, mener jeg, er en meget væsentlig ting for en chef at søge skabt, blot aldrig på bekostning af andre enheder, eller om man vil, værn.
   Primadonna, skuespiller, carisma - det har altsammen noget at gøre med en - skal jeg have lov til at kalde det - heroisering, som disse personligheder kommer godt fra at praktisere, og som jeg tror kan være meget betydningsfuldt for deres undergivne, som i kriser meget ofte vil være mere end rigeligt klar over deres egne svagheder og utilstrækkeligheder. Jeg tror på, at disse undergivne - mange af dem - let identificerer sig, bare en lille smule, med dette ufejlbarlige, ophøjede væsen, og dermed får det lidt lettere. Jeg er ikke spor sikker på, at en professionel psykolog vil give mig ret, men jeg har ikke kunnet undgå at få det indtryk gennnem læsning af biografier og den slags.
   Men primadonnaen må naturligvis aldrig komme til at tage sig selv så højtidelig, at han begynder at føle sig fornærmet, hvis han ikke bliver behandlet helt, som han selv synes, at han burde behandles ifølge gældende protokol - og det har jeg også oplevet.
   Og primadonnaen skulle også - min primadonna i hvert fald - helst være »en husmand« i alt, hvad der vedrører hans egen bekvemmelighed. Intet er så let som at lade sig forkæle - og her skal »husmanden« i én så træde advarende frem. Det er let at lade sig forkæle - dette har lidt at gøre med det gamle ord, at »magt korrumperer«. Der er ikke rigtig plads i det danske forsvar til, at dette med magt, der korrumperer, kan udvikle sig til et alvorligt problem, men i det små - enhver chef bør tænke på dette engang imellem.
   En del af chefvirket er naturligvis at gøre sig tanker om successionen. Og så kommer chefens evne til menneskeviirdering ind. Det er heller ikke noget, som man kan læse sig til. Der er nok kun én vej, og det er ad årenes erfaring. Og det skal jeg heller ikke forelæse-over. Jeg vil bare have lov til at sige en enkelt ting. Det forekommer mig endog særdeles vigtigt at bidrage til at frasortere de officerer, hvis væsentligste motiv er magtbegær. Ambition er noget væsentligt, noget positivt. Det rene magtbegær noget direkte farligt. Det kan godt være, at den type vil kunne gøre sig i krig, men jeg mener ubetinget, at man bør undgå dem i fred, akkurat ligesom man i al almindelighed bør undgå dem, for hvem hensynet til deres »ego« går forud for hensynet til forsvaret og landet - den som kun vil yde noget, hvis han får noget for det. En chef må finde ud af, »What makes him tick«, som Montgomery sagde. Det blev ikke meget om dette væsentiige emne, men jeg nåede da at få det nævnt.
 
Afsluttende betragtninger
Så er jeg ved at være ved vejs ende. Ikke at jeg har fået nævnt endsige behandlet et flertal af de problemer, som burde behandles under overskriften »Stabsetik og chefsvirke«. Eksempelvis har jeg intet sagt om den om sig gribende tilbøjehghed til at løse alting ved nedsættelse af udvalg og afholdelse af møder. Og det er jo en væsentlig del af en hvilken som helst officers dagligliv.
   Jeg har aldrig rigtig lært at værdsætte gruppearbejde, selv om jeg må indrømme, at jeg engang imelllem har fundet det virkelig stimulerende, men generelt - nej. Og jeg kan slet ikke forstå ideen med kollektiv ledelse - hvad med kollektiv ansvar? Ikke for en eller anden lille administrativ fadæse, men hvad med kollektivt ansvar i en virkelig alvorhg situation?
   Samtidig er jeg imidlertid af den bestemte opfattelse, at det ikke er muHgt at overvurdere betydningen af samarbejde og gruppefølelse. Gruppefølelsen skal udvikles gennem bl.a. korpsånd, gruppefølelsens udvikling er såvel et chefsansvar som et stabsanliggende, og gruppefølelsen og viljen til samarbejde bør være lige udtalt, hvad enten det drejer sig om en infanterigruppe på en kold pløjemark, en ubådsbesætning, en eskadrille eller en højere kommandomyndighed.
   Der mangler naturligvis også et selverkendende suk: Enhver lighed mellem det her udtrykte og min egen adfærd gennem 45V2 år er tilfældig. Jeg vil geme slutte med to ønsker, men først vil jeg komme med endnu et citat. Det er fra »Military Review« og fra begyndelsen af 1960erne.
Der stod:
»The sad faet is that management has substituted command«.
Vist kan vi ikke undvære management, som vel hører under overskriften »videnskab«. Men command eller »leadership«, som jeg vil henføre under »kunst«, er og forbliver helt uundværlig ikke blot i krig, men også i en hvilken som helst militær organisation i fred. Og så mine to ønsker - de er også banale:
 
  1. Jeg vil ønske, at danske officerer vil blive ved med at opfatte deres gerning som et kald og ikke som et tjenestemandsjob med overvægt på arbejdstidsregler - et 9-15 job - hvor man kun yder ekstra, hvis man får noget for det!
  1. Og mit andet ønske - i en tid med strategi, der bygger på afskrækkelse, og med en væsentlig mindsket direkte spænding mellem Øst og Vest, altså i en tid, hvor vi lever i tillid til, at de væbnede styrker løser deres opgave gennem deres eksistens - dette andet ønske er helt enkelt, at d’herrer vil prioritere dygtiggørelse i taktik og »leadership« forud for andre gøremål.
Man kunne med en vis ret hævde, at det gamle tyske ord »Mehr sein als scheinen« i dag kunne erstattes af et »Mehr scheinen als sein«. Men her er det så, at man må betænke, at for at kunne synes på en overbevisende måde, så må man altså være - kunne - i et vist minimalt omfang! Ellers kan man bare ikke »synes« i troværdig grad. Man må jo nemhg være i besiddelse af en sådan troværdighed, at der ingen tvivl kan bestå om, at man både kan og vil gøre modstand, hvis en fremtidig ustabil situation skulle føre til, at vor selvstændighed trues. Og denne troværdighed opnår man kun ved under øvelser at demonstrere en udtalt faglig dygtighed. Derfor forbliver den væsentligste opgave for en officer i fred at uddanne sig selv og enhederne til at kunne indsættes i krig. Alt andet er sekundært.
   Så enkelt er det. Lykkeligvis er så meget af det, man tilegner sig ved disse bestræbelser, fuldt anvendeligt også i et forsvars fredstidsvirke, også i management.
 
PDF med originaludgaven af Militært Tidsskrift hvor denne artikel er fra:
 

Litteraturliste

Del: