Service-management - Noget for forsvaret?

For nyligt præsenterede en tidligere officer, som havde forladt karrieren for at blive civil erhvervsleder, forsvarets ledelses og pædagogiske principper for en kreds af uddannelseschefer i danske erhvervsvirksomheder. Efter indlægget var der bred enighed om, at forsvaret kan lære det civile erhvervsliv meget. Alene den loyalitet den pågældende viste sin tidligere arbejdsplads blev bemærket. Men det umidgåelige spørgsmål kom natiir- ligvis: »Hvordan fungerer hele denne struktur og de klare ledelses- holdninger så i praksis? Der må da være noget, som ikke fungerer«! Det bemærkelsesværdige var ikke svarene - men at ca. 1/3 af de forsamlede bekendte kulør og erklærede, at de enten havde forladt karrieren eller var reserveofficerer. Og debatten blev præget af megeri sammenligning mellem hverdagen på de to arbejdspladser.
 
Indledning
I min egenskab af at være aktiv officer af reserven, møder jeg regelmæssigt mange tjenestegørende. Og her vises der meget stor interesse for forholdene på det civile arbejdsmarked. Det er en udbredt opfattelse, at den civile leder har det betydeligt nemmere i dagligdagen, med sine vide beføjelser og handlefrihed. Som afdelingschef i Dansk Institut for Personalerådgivning (IP) har jeg som rådgiver kontakt til mange af IP’s 500 medlemsvirksomheder, og har ad den vej et indtryk af de problemer og ledelsesmæssige udviklinger, der rører sig. Derfor tør jeg postulere, at fremtiden - og nutiden - stiller meget store krav til den enkelte leders personlighed, faglige kunnen, evne til at omstille sig og sin organisation samt til evnerne som personaleleder.
 
Den seneste udvikling inden for modeme ledelsesfilosofi er Service Management. AUe virksomheder vil gerne følge SAS-eksemplet - ikke mindst mange offentlige institutioner. Hovedindvendingen er dog ofte, at det offentlige ikke kan tillade sig at give alle medarbejdere et guldur i julegave! Formålet med denne artikel er at beskrive - i civile vendinger - den del af Service Management-filosofien, som vedrører den interne markedsføring. Hensigten er at sætte læseren i stand til selv at konkludere, hvorledes den militære chef kan være »intern markedsfører«. Artiklen vil således ikke berøre den del af Service Management, som har til formål at påvirke omverdenen og kunderne. At der er en klar sammenhæng mellem den interne og den eksterne del, skal dog blot nævnes som en parentes.
 
Hvad er intem markedsføring?
Et af de bærende elementer i Service Management er opdelingen af virksomhedens samlede markedsføring i 3 hovedelementer: traditionel markedsføring (massepåvirkning?), interaktiv markedsføring (individuel kundepåvirkning) og intem markedsføring (påvirkning af personalet). Flere specialister fremhæver, at intem markedsføring har det ene formål at holdningspåvirke personalet for at fremme og vedligeholde et »salgsfremmende mUjø«. Dermed sættes der fokus på virksomhedens personale- og uddannelsespolitik som afgørende faktorer for effekten af den interne holdningspåvirkning. Virksomhedens personale- og uddannelsespolitik er i servicevirksomheden en strategisk faktor i den langsigtede markedsbearbejdning.
 
Behov for nytænkning?
Nogle fremhæver, at virksomhedens personalepolitik, som vi kender den i dag, ikke er egnet til at understøtte markedsføringen, eller måske direkte modarbejder den. »Skulle politikken være god nok, skal det nok vise sig, at den forvaltes af bureaukratisk indstillede personalespecialister«, hævdes det af andre (karensdage, ferieberegning og barselsorlov har for øvrigt heller ikke meget at gøre med at øge et salgsfremmende miljø!). Værre bliver det, når det fremføres, at de traditionelle markedsførings- specialister har meget svært ved at trænge igennem med de nye og moderne synspunkter om afsætning af immaterielle goder (derfor beskæftiger de sig kun med det »ufarlige arbejde« - at forvalte annoncebudgettet).
 
Hvis denne beskrivelse er korrekt, så er der behov for nytænkning. Selv om situationen måske er malet for sort op, kan det måske alligevel være nyttigt at overveje, om der er områder, hvor virksomheden kan styrke den interne markedsføring.
 
Det ønskelige mål
Teorien nævner, at formålet med intem markedsføring er at holdnings- påvirke medarbejderne for at opnå et salgs- og kundevenligt miljø. Dette formål forekommer lidt snævert - bl.a. tages der udgangspunkt i, at medarbejderne ikke er salgsvenlige, og der fokuseres kun på det personale, som har den direkte kundekontakt. Med et snævert formål kan der kun peges på få værktøjer. Et alternativt formål, som i praksis ligner virksomhedsledelsens ønsker mere, kunne være:
Formålet er at sikre den enkelte medarbejders reelle engagement i virksomhedens aktiviteter for herigennem at understøtte holdninger, normer og dyder i organisationen for initiativ og godt købmandsskab.
 
Ønske om effekt
Service Management har i praksis vist sig at være et godt krisestyringsværktøj, og i den situation må det være logisk, at man vil se hurtige resultater af sine påvirkningsbestræbelser. Men hurtigt rejser spørgsmålet sig om, hvordan man bevarer »gejsten«, når krisen er overvundet. Derfor må den interne markedsføring i sin natur være både kort- og langsigtet. Den kortsigtede indsats og effekt kan iagttages af enhver, som har set medarbejderne i et varehus under et godt udsalg. Den langsigtede indsats og effekt lader sig vanskeligt beskrive. Måske kan situationen beskrives med en sammenligning til sportsverdenen. Den middelmådige søndagsløber kan måske nok gennemføre Eremitageløbet, men han vil være træt og udkørt efter sin gode indsats med et jævnt resultat. Omvendt står det naturligvis til med den veltrænede. Han nyder løbeturen og opnår en flot tid (og går måske til fest om aftenen!).
 
Målgruppen
Virksomhedens medarbejdere kan ligne kunderne meget, men der er givetvis nogle væsentligt forskellige forhold, som gør, at »markedsbearbejdningen« alligevel bliver forskellig:
- Medarbejderen påvirkes mindre af den formfuldendte brochure, men reagerer på, hvad man oplever i jobbets dagligdag.
- Medarbejderen stoler mere på informationerne fra kolleger og den nærmeste leder end på opslag, memo og salgsmøder.
 
Værktøjer i markedsføringen
Som det fremgår af det foregående, må den interne markedsføring hvile på en række utraditionelle værktøjer, som kan virke henholdsvis kort og langsigtet. De værktøjer, som skal sikre en hurtig effekt, må være kendt af enhver, der skal arbejde med salg og reklame. Der skal derfor ikke bruges tid på at beskrive salgspromotion, præsentation osv. For de langsigtede værktøjers vedkommende gælder det, at
- de skal være samordnede, hvilket forudsætter, at de tager udgangspunkt i virksomhedens samlede strategi (og at den er kendt af de funktionsansvarlige),
- målet skal være at etablere et godt grundlag for, at de kortsigtede værktøjer kan få effekt,
- effekten lader sig meget vanskeligt måle.
 
De værktøjer, som kan være relevante i denne sammenhæng, er virksomhedens politik på områderne kommunikation, organisation, personale og uddannelse. Disse politikker rummer hver især en række nonner for den adfærd, ledelsen ønsker at fremme, og vil derfor også berøre en række delpolitikker og praktiske instruktioner. I det efterfølgende vil jeg koncentrere mig om at beskrive, hvilke krav, man, i lyset af den interne markedsføring, må stille til de overordnede politikker.
 
Kommunikationspolitik
Mange danske virksomheder har en informationspolitik, som ofte er sammenhængende med PR-funktionen. Det er imidlertid meget svært at få øje på virksomheder, som målrettet arbejder med den interne kommunikation.
 
Kommunikationspolitikken skal sikre, at der sker en dialog mellem ledelsen og medarbejderen, hvilket kun kan gøres, hvis man er opmærksom på - og arbejder med - de informationskanaler, som er til rådighed. Mine tanker udspringer naturligvis af den klassiske kommunikationsmodel.
 
 
 
 
Da læseren forudsættes at kende de klassiske kommunikationsmodeller vil jeg ikke gå dybere ind i beskrivelsen af forudsætninger for en kommunikation, hindringer, perception osv.
Det vigtigste er imidlertid, at
- medarbejderen ofte får/har meget værdifuld viden om kundernes ønsker og behov, har væsentlige forslag til, hvordan forretningsgangen kan forbedres osv. Altsammen vigtige informationer for ledelsen. Men forslagene når bare ikke de rigtige steder hen, hvis kommunikationsmiljøet ikke er hensigtsmæssigt. 
- Mange mennesker kan simpelthen ikke fungere, hvis der ikke er mulighed for at blive hørt - eller feed-back på egen adfærd.
- Virksomheden må konstant vide, om medarbejderne er et aktiv i salget.
 
Enkelte virksomheder har søgt at klare disse problemer ved at opsætte forslagskasser, germemføre idé-konkurrencer m.v. Men disse enkeltinitiativer sikrer ikke medarbejdernes reelle engagement. Hovedproblemet med kommunikationspolitikken kunne være, at virksomheden ikke
- koordinerer sin kommunikation for så vidt angåi Indhold og Timing,
- kender og koordinerer sine interne »feed-back« kanaler.
 
Virksomhedens feed-back kanaler
På dette område findes en lang række værktøjer, som i mange tilfælde måske blot kræver at blive koordineret og bearbej det. Af sådanne værktøj er skal blot nævnes:
 
Organisationsanalyse
Dette velkendte personaleadministrative værktøj er analog med de eksterne markedsundersøgelser, hvor man spørger medarbejderne i stedet for kmideme. Sædvanligvis fokuserer spørgsmålene i et sådant spørgeskema på motivations- og vedligeholdelsesfaktorer. Det vil derfor være nærliggende også at spørge om medarbejdernes indstilling til virksomhedens serviceniveau, image osv.
 
Systematiske medarbejdersamtaler
Mange virksomheder har indført årlige samtaler mellem medarbejder og nærmeste leder. Dette værktøj kunne tillempes, så lederne efter afholdelse af aUe samtalerne udfylder en »markedsmæssig konklusion«.
 
Ledelsens medvirken på interne kurser
På ethvert kursus fremkommer der mange synspunkter og ideer til organisatoriske og markedsmæssige forbedringer. Det må være naturligt, at der på ethvert kursus er en »paneldebat« mellem kursister og repræsentanter fra den øverste ledelse.
 
Systematisk mødeaktivitet
På mange afdelingsmøder, salgsmøder etc. fremkommer der synspunkter og ideer. Problemet kan være, at disse informationer aldrig kommer videre - dette kan for øvrigt hænge sammen med dårlig mødeledelse.
 
Formelle dialoger
Der er nok en tendens til, at samarbejdsudvalg, kontaktudvalg m.v. er »institutioner«, som helliges meget lidt interesse - men med lidt fantasi, kreativitet osv. osv.
 
Nye modeller
Ud over de kendte modeller, hvoraf nogle af de vigtigste er skitseret her, sætter kun fantasien grænser for, hvordan kommunikationspolitikken kan styrkes. Mig bekendt arbejder reklamebranchen med forbrugerpaneler. Hvad mon effekten ville være, hvis man på nøjagtig samme vilkår nedsatte et personalepanel?
 
Organisationspolitikken
»Medarbejderne påvirkes mindre af brochurer, men i betydelig af den adfærd, som udvises af kolleger, ledere m.v.« - var det postulat, som indledte dette afsnit. Og der er naturligvis en klar sammenhæng til organisationspolitikken: Den fastsætter rammerne for den enkeltes muligheder. Den medarbejder, som er fuldtidsbeskæftiget i virksomhedens rekla- mationsafdeling, får vel med tiden svært ved at tro på virksomhedens produkter. Mange virksomheder arbejder med så specialiserede jobs, at der ikke er reel mulighed for den enkelte for at opnå den arbejdsglæde, som udspringer af at kuime arbejde med en opgave fra indledende kundekontakt til afslutning af sagen.
Der kan findes mange eksempler:
- Assurandøren, som har haft hele salget og kundekontakten, men ikke får indflydelse på behandlingen af en skade.
- Bogholderen, hvis eneste kundekontakt er at rykke for indbetalinger - ofte til fortrydelse for den medarbejder, som gennemfører salget.
- Medarbejderen, som er hæmmet af retningslinier, procedurer og politikker i en sådan grad, at kunder må afvises på trods af at medarbejderen inderst inde er enig i indvendingerne.
 
Virksomhedens organisationspolitik må give medarbejdere på alle led et rimehgt spillerum for at udvise initiativ, godt købmandsskab osv. Derfor må vigtige delelementer af denne politik være: Job-design, uddelegering, mellemlederens rolle og uddannelse, fornuftige personalenormeringer osv.
 
Personale- og uddannelsespolitik
Virksomhedens personalepolitik er ikke den fine formulering på glittet papir, men afspejler, hvad virksomhedens ledelsessystem i praksis står for. Vi kan acceptere, at lønstigningerne er lavere i år, når blot vi ved, at det gælder alle! Tilsvarende gælder medarbej demes tryghed mod uretfærdig behandling, vilkårlige afskedigelser, tilfældig anvendelse af belønningsmekanismer osv. Da personalepolitikken er et ledelsesværktøj, må den være kendt af alle for at kunne fimgere efter hensigten - og i denne forbindelse må enhver leder i organisationen kende den for at kunne fungere som »sin egen personalechef«. Desværre kan selv de bedste intentioner blive ødelagt af dårlig ledelse: alle ledere vil geme være med til at belønne sine medarbejdere, men når en medarbejder skal siges op - eller andre ubehagelige ting - er det rart, at kunne henvise til virksomhedens skarpretter!
 
- og uddannelsespolitikken
har intet at gøre med en nidkær forvaltning af et budget for kurser, men derimod at fastslå behovet for træning for den enkelte og for organisationen som helhed. Her må der i analysen fokuseres på virksomhedens strategier, langsigtede markedsplanlægning, behov for at »producere« ledere osv. De fleste virksomheders uddannelsesafdelinger bruger meget tid på at identificere alternativer til eksterne kurser. Dels er disse dyre, og dels er effekten sjældent høj. Interne aktiviteter kan derimod have en meget høj effekt, fordi undervisningen vil være virksomhedsrelevant. Traditionelt defineres uddannelse måske for snævert: Et salgsmøde er også et kursus. Her får deltagerne nemlig kommunikéret væsentlige holdninger for ledelsen.
 
Forvirret - eller det store overblik
Intern markedsføring handler om, at virksomheden til stadighed har en stab af motiverede og engagerede medarbejdere, som er bevidst om betydningen af en god kundekontakt. Desværre når vi til et ubehageligt ressonement: Ingen virksomhed kunne vel finde på at rekruttere en medarbejder, som ikke er motiveret og engageret - hvorfor er der så behov for at påvirke medarbejderne efter et par års ansættelse? En hovedårsag hertil kan være, at virksomheden i praksis ikke vedligeholder motivationen gennem forvaltningen af sine politikker for kommunikation, organisation og personaleuddannelse. Har virksomhedens ledelsessystem mistet medarbejdernes tillid, kan dette ikke rettes op gennem kortsigtet intern markedsføring.
Den eneste løsning er, at ledelsen
- har en klar holdning om, hvad man ønsker
- og kommunikerer denne til alle, samt
- giver den enkelte medarbejder sådanne spilleregler, at det bliver muligt at efterleve hensigterne og strategierne.
 
Det er ikke kun servicevirksomheder, som i fremtiden må ofre betydelige ressourcer på den interne markedsføring. En professionel styring af de personelle ressourcer vil være afgørende for virksomhedens succes eller lukning! Der er nemlig også i denne sammenhæng en god og dårlig cirkel, hvor begge dele har en selvforstærkende effekt (fig. 1).
 
 
 
 
Korpsånden - hvordan med den?
Den virksomhed, som er inde i en positiv cirkel, har givetvis en meget stærk og god virksomhedsstruktur. Efter kommandør Bent Rieneck’s model er den gennemsyret af en filosofi, moral og etik, som er hensigtsmæssig for opfyldelse af virksomhedens forretningsmæsige mål. Set udefra vil vi fastslå, at virksomheden har korpsånd, uden i øvrigt at kunne definere dette vanskelige begreb nøjere. Den kongelige Livgardes fødselsdag efterlod de mange tilskuere et meget klart indtryk a£ team-work, tradition, et fælles mål, den enkeltes afklaring af egen rolle, klare normer, symboler og synlig ledelse. Summen af disse indtryk vil jeg definere som en udpræget korpsånd. Men det kan siges endnu kortere: Den enkelte viste stolthed over at tilhøre gruppen. Hvis denne påstand er rigtig, er der en klar sammenhæng med intern markedsføring og med den enkelte chefs ansvar på ethvert niveau. Den enkelte medarbejder skal være stolt af sin chef og af sit team. Det er chefens opgave ikke at misbruge denne situation samt at sikre teamets positive omdømme.
 
Ringen er sluttet
Moderne ledelsesfilosofi i danske erhvervsvirksomheder gennemløber over en tid en række forskellige udviklingsfaser: Strategisk planlægning. Ledelse gennem målsætning, Resultatorienteret ledelse. Organisationsudvikling og Service Management for blot at nævne nogle af de fremherskende gennem de seneste år. (Man havde også en kort bølge Marketing War-Fare!) Et markant gennemgående træk har imidlertid været at sætte fokus på den enkeltes leders evne til at kommunikere, organisere og motivere. 
Der er ingen nemme løsninger, når virksomheden ønsker at styrke sit ledelsessystem, men omvendt må det ikke medføre, at man undlader at arbejde kontinuerligt med det, eller man fornægter den filosofi, som nok er grundlaget for servicetankegangen - et positivt menneskesyn:
- Det vigtigste for et menneske er at vide og føle, at der er brug for det.
- Alle mennesker ønsker at blive behandlet som individer.
- En medarbejder, som ikke informeres, kan ikke tage et ansvar - en medarbejder, som informeres, kan ikke undgå at tage et ansvar.
Og det er vel forresten også grundholdningen bag forsvarets principper for ledelse.
 
 
 
 
PDF med originaludgaven af Militært Tidsskrift hvor denne artikel er fra:
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Litteraturliste

Del:



Der er i øjeblikket ingen kommende arrangementer.

Næste arrangement er under udarbejdelse, og vil blive lagt op hurtigst muligt.