Replik

Oberst L.R. Møller (LRM), chef for 1. Sjællandske Brigade (1 SBDE), stiller i seneste nummer af Militært Tidsskrift spørgsmålet ”Er vi da bare de glade amatører?”.

Foto: Forsvaret.dk

LRM konkluderer selv, at ”vi er ikke amatører, når det gælder uddannelsen af vore soldater og mindre enheder op til delingsniveau. Vi tilstræber ikke det amatørmæssige, når vi søger at uddanne vores underafdelinger og afdelinger. Desværre er vores rutine pga. de mange udskiftninger af underafdelingschefer og bataljons-/afdelingschefer generelt så ringe, at vi aldrig kan nå højere end et middelmådigt niveau. Vi skal hele tiden starte forfra. Og med den eksisterende virksomhedskultur, der vægter administration og forvaltning i skrift, tale og tillæg, vil vi aldrig nå videre, med mindre vi afgørende skifter kurs og vender tilbage til det, det drejer sig om.”

Man skal ikke være den store analytiker for at regne ud, at det LRM et andet sted i artiklen kalder ”en kaffeklub af forvaltere og papirnussere” er skyld i det meste af ondskaben, og som en af disse, der trods alt det meste af sit liv i Forsvaret har været tilknyttet netop 1 SBDE, er jeg vel den nærmeste til at kommentere de udsagn LRM, fremkommer med i sin artikel.

Lad mig starte med at slå fast, at jeg er enig i LRM overordnede betragtninger omkring grundlaget for hærens professionalisme. Den overordnede målsætning om at slanke støttestrukturen til fordel for de operative kapaciteter kan jeg fuldt ud tilslutte mig. At vi skal slankes og blive skarpere kan ingen være i tvivl om. Ikke mindst for at vi fortsat kan optræde og fungere optimalt i internationale operationer og dermed bidrage til de politiske målsætninger, der opstilles for Forsvaret. Jeg er også enig i, at vi skal fokusere på at kunne kæmpe, og at vi derved adskiller os fra en civil organisation. Jeg er glad for LRM beskrivelser af aktiviteterne ved en BDE. Det kan trods alt bringe de gode minder om det ”virkelige liv” frem hos alle os i Forsvarets stabe, der trods en generel modsat opfattelse fortsat brænder for det operative, og som arbejder for at optimere netop den strukturs arbejdsforhold.

Men så er det, at jeg må stille spørgsmålstegn ved, om LRM har sat sig ordentligt ind i de forhold, der er med til at regulere vores hverdag i Forsvaret i dag og ikke mindst i fremtiden?

Mine efterfølgende udsagn vil tage sit udgangspunkt i mit ansvarsområde som CH PSF1, og vil derfor primært basere sig på forhold omkring anvendelse af videregående uddannede majorer og oberstløjtnanter. Sekundært vil mine udsagn basere sig på mine mange år som henholdsvis næstkommanderende og chef ved enheder i 1 SBDE samt operationsofficer og chef ved 1 SBDE trænbataljon. Jeg kan naturligvis ikke forholde mig til alt hvad LRM skriver, men vil forsøge at komme rundt om de emner, der har indflydelse på min arbejdsmæssige hverdag.

LRM kommer i starten af sin artikel ind på en virksomhedskultur, der gennem de sidste 20 år i voksende omfang har bevæget sig væk fra det operative virke, føring, uddannelse og øvelser i felten. Han peger i den sammenhæng på, at vi uddeler ”i tusinder af kontorrelaterede tillæg”, der animerer til at forlade den operative struktur til fordel for”overskuelige og tempererede forhold på diverse kontorer”. Jeg skal ikke afvise, at det har været tilfældet i en situation, hvor Forsvaret har skullet omlægges til en teknologibaseret virksomhed. En prioritering og omlægning vi i dag kan høste frugten af og derfor fremadrettet kan reducere i støttestrukturen. Mon ikke det var rigtigt set af dem, der lagde prioriteterne om, da muren faldt, at der her var mulighed for at dreje vores virksomhed? Hvad LRM ikke ved – eller har undersøgt – er, at personelstaben i en periode har arbejdet på, og nu er ved at omlægge tillægsdannelsen for aktivt at overføre frigjorte løndele fra støttestrukturen til den operative struktur, således at personellet her fremadrettet vil stå bedre end tidligere i forhold til ”forvaltere og papirnussere”.

Indførelsen af NYLØN for chefgruppen i 2003 har ligeledes medført et skred i tillægsdannelsen. Der arbejdes således målrettet mod, at det personel, der har de rette kompetencer i forhold til Forsvarets behov, belønnes. Jeg har gennemført mange lønforhandlinger det sidste år, og der er ingen tvivl om, at det ikke mere er gældende praksis, at ”de der sad nærmest på flæsket, fik mest”. Det er nu individet og Forsvarets behov, der tæller på den enkeltes bundlinie. Det skal dog retfærdigvis nævnes, at man generelt har en indledende periode i chefgruppen på to år, før Forsvaret er villig til at diskutere en evt. forhøjelse af tillæg, ligesom der ikke er indgået NYLØNs aftaler med alle endnu.

Påstanden om, at ”det formodentligt vil tage ca.20 år at ændre den [tendensen], og så lang tid har vi ikke, hvis tingene skal fungere i den skarpe ende af internationale operationer”, må således stå for LRM egen regning.

LRM beskriver korrekt, at officerer ”skal mestre tre roller: diplomaten, virksomhedslederen og krigeren”. Han vurderer, at fordelingen i dag ”specielt på de højere niveauer både i tanke og handling maksimalt er 10% til krigeren”. Den opfattelse kan jeg på ingen måde genkende fra min hverdag. PSF som helhed og ikke mindst PSF1 har det sidste år gjort meget ud af at rejse rundt til Forsvarets tjenestesteder og informere om bl.a. udvælgelsen til chefniveauet. Jeg skal medgive, at vi som det eneste geografiske område netop mangler Sydsjælland. Der er i hver eneste af disse orienteringer i overensstemmelse med Forsvarschefens (FC) holdning lagt vægt på at prioriterer krigerrollen i forhold til de øvrige roller. Med FC ord lægger vi vægt på, at dem, der skal i chefgruppen, ”skal have blod i øjnene”.

Og så til det, der rammer en ”forvalter og papirnussere” med rod i det operative hårdest. LRM beskriver i afslutningen af sin artikel, at man ”skulle tro, at det var systemets fornemmeste pligt at sørge for en vis kompetence ved vores enheder”, og at ”dette kun kan ske ved, at det relevante personel er ude ved de pågældende enheder tilstrækkeligt længe til at erhverve en vis form for erfaring”. LRM beskriver herefter udskiftningsfrekvensen ved sin BDE, ligesom han har indtryk af, at ”det operative blot tjener som en blåstempling af ens videre vej i den administrative og forvaltningsmæssige karriere”.

Jeg skal medgive, at personelrotationerne sker hastigt og endda nogle gange for hurtigt. Men alt har en årsag og en sammenhæng, hvilket jeg kort vil forsøge at forklare med udgangspunkt i chefgruppen.

Hæren har ca. 190 oberstløjtnanter. Af dem pensioneredes der i den periode LRM beskriver hvert år ca. 5 til 15, hvilket indtil nu har medført en udnævnelse af et tilsvarende antal majorer ind i chefgruppen. Alt andet lige bør hovedparten af disse starte som bataljons-/ afdelingschef, hvilket understreges af henvendelser fra brigadechefer, når noget andet sker.

Hæren besætter i øjeblikket 15 stillinger på chefniveau i internationale missioner. Disse stillinger roteres på ½-års basis. Antallet af stillinger i internationale missioner er støt stigende, og vi har på grund af manglende mulighed for at have flere chefstillinger end højst nødvendigt stående tomme i den hjemlige struktur måttet inddrage flere majorer med tillagt grad som oberstløjtnant i dette område. En praksis, der i skrivende stund gør ondt på alle myndigheder i hæren, og dagligt medfører et stort arbejde for at få enderne til at nå sammen. At ”låne” en officer fra en brigadestab på 10 mand gør lige så ondt, som at ”låne” en officer fra en sektion i en stab, der typisk består af 6 til 8 mand. Og PSF ”låner” bredt blandt alle stillinger. CH HOK har således ingen CH LESEK det næste ½ år, HMAK har konstant enten en CH eller en MJ i mission i den kommende periode, og FKO har haft afgivet SEKCH og MJ i mission - og sådan vil det fortsætte.

Skal hærens oberstløjtnanter - og majorer - have en pause mellem hver mission på det samme niveau, som LRM anbefaler for enheder, skal der med 3 år mellem hver udsendelse rotere 90 oberstløjtnanter i forskellige stillinger – som er sammenbundne kar – over en 3 års periode. Det er vel næppe LRM opfattelse, at hærens bataljonschefer, som alt andet lige har den bedst opdaterede viden på det operative på deres niveau, skal fredes for internationale operationer? På den anden side kan jeg naturligvis godt se, at det ikke altid er lykkedes at få dem udsendt på det mest optimale tidspunkt i forhold til virket som bataljonschef.

Ovenstående burde demonstrere en del af årsagen til den omskiftelighed, der er blandt hærens chefer. En anden del er naturligvis Forsvarets samlede ønske om at udvikle chefer ud over bataljonschefniveau til gavn for løsning af Forsvarets samlede opgaveportefølje.

LRM definerer ikke, hvor længe ”tilstrækkeligt længe” er for at sikre den fornødne kompetenceudvikling. Det kunne ellers have været en interessant indgangsvinkel til en diskussion om den nødvendige tid i det operative miljø. Da det ikke var en mulig indgangsvinkel, har jeg tilladt mig at vende spørgsmålet om til: Har de chefer og videreuddannede majorer, der har virket på brigadeniveau, levet op til brigadechefernes forventning, og i givet fald ikke, hvilke problemområder har brigadecheferne så påpeget?

På baggrund af ovenstående spørgsmål har jeg genlæst alle bedømmelser fra det operative miljø (alle BDE og DDIV)  i den periode, hvor LRM har været chef for 1 SBDE. Jeg kan nøgternt konstatere, at der ingen steder er anført et eneste ord om manglende erfaring, manglende evne til at vejlede underførere, enheder med et dårligt operativt niveau, og jeg kan læse gentagne anbefalinger af anvendelse af ikke mindst cheferne uden for den operative sølje. Jeg kan også konstatere, at selv om hovedparten af alle vores bataljonschefer er nyudnævnte som bataljonschefer, gennemfører de med meget få undtagelser allerede efter kort tid i funktionen jobbet meget tilfredsstillende, ligesom de igen med meget få undtagelser alle er klare oberst­emner eller sågar generalsemner! De meget gode bedømmelser skyldes naturligvis vores fælles evne til at udvælge og uddanne de rigtige, men det kan alligevel undre, at man med den ene hånd peger på manglende erfaring ved hærens enheder, mens man med den anden hånd undlader at beskrive problemet i personelbedømmelser. Enten er problemet ikke så stort som LRM hævder, eller også er vi ikke gode nok til at dokumentere problemets omfang.

At kunne ”kæmpe på et professionelt niveau” kræver, at vi ændrer vores virksomhedskultur. En kultur personelstaben for langt tid siden er begyndt at ændre. Jeg tror ikke på, at vi kan ændre hverken den pensionsmæssige afgang fra chefgruppen eller behovet for chefer i internationale missioner. På den anden side må jeg medgive, at udfordringen bliver anderledes i den struktur, der formodentligt bliver resultatet af et kommende forlig. Færre chefstillinger og ønsket om en yderligere professionel udvikling gør det ikke nemmere at få sammenhæng i planerne. Samtidig er kontinuitet i min optik ikke det samme som rutine i en given stilling – man ”vokser jo op” i det operative miljø, og hvis bedømmelserne ellers står til troende, er der masser af gode ting at trække på fra de stillinger, man kommer fra. Kontinuitet – eller at sidde længe i den samme stilling – er nødvendigvis heller ikke ensbetydende med udvikling i funktionen. Faktisk beskrives Forsvarets jobrotation som en af vore forcer, der bl.a. er med til at fastholde ikke mindst de bedste af vore officerer. Alt andet lige betyder det i min verden, at der er en vis gennemstrømning af personel – også i det operative miljø. Men en gennemstrømning af personel, der på alle niveauer på vej op i systemet er vurderet til at have de rette kvaliteter. Opgaven bliver så finde den rette balance for denne nødvendige rotation.

I min optik er vi alle operative med en midlertidig plads uden for den operative søjle til der igen er brug for os. LRM tanker om at udpege skyggestrukturer til det operative miljø ligger derfor ikke fjernt for mig, men da skal man huske på, at de funktionelle tjenester er baseret på en ”netop tilstrækkelig” tankegang, hvorfor en udhulning her straks vil for konsekvenser for støtten til det operative miljø. Og hvor mange gange vil vi finde os i at blive udsendt uden at være sammen med det rette personel, det rette materiel, de rigtige IT-forbindelser og den forkerte løn?

Er ”kaffeklubben af forvaltere og papirnussere” så de glade amatører som LRM implicit hævder? Jeg vil svare som LRM, at vi på ingen måde tilstræber det amatørmæssige, når vi søger at tilgodese Forsvarets samlede behov. Vi kan gøre det bedre, og vores analysearbejde i forbindelse med en kommende Forsvarets Personeltjeneste har vist os, at der er nye veje at betræde, ikke mindst i forhold til en joint tilgang til opgaverne. Ikke desto mindre vil pensionering i toppen af strukturen, ændret behov for chefer i missioner, ændringer i strukturen og behovet for de rigtige personer i de rigtige stillinger fortsat medføre en vis udskiftning blandt hærens chefer i det operative miljø.

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidsskrift_133.aargang_nr.2_2004.pdf

Litteraturliste

Del: