Projekt Ledelse med Operativ Effekt

Ved Institut for Ledelse & Organisation har vi udviklet et koncept med det formål at støtte udsendte bataljonsstabe i at sætte ledelse og samarbejde på dagsordenen. Hidtil er konceptet gennemført med stabene på KFOR hold 17 og 18 (hold 19 er i mission, mens hold 20 er under opstilling – begge anvender konceptet). Konceptet anvendes for første gang i ISAF regi på hold 7, som roterer februar 2009.

Foto: Forsvaret.dk

Desuden videreudvikles konceptet, så det kan anvendes i forbindelse med andre typer af udsendelser, f.eks. Operation Mentoring & Liaison Team (OMLT) og Combat Support Wing (CSW), som sendes ud i februar 2009.

I denne korte artikel vil jeg indlede med at skitsere den grundlæggende ledelsesmæssige udfordring, som den udpegede stabschef skal håndtere, når en bataljonsstab formeres og sendes ud i internationale missioner. Herefter beskrives konceptet trin for trin, og til sidst fremhæver jeg nogle af de centrale antagelser om ledelse og udvikling, som er en del af det teoretiske grundlag, konceptet hviler på.

Stabschefens grundlæggende ledelsesudfordring
En bataljonsstab til udsendelse er kendetegnet ved at være en midlertidig organisation – den er skabt til at udføre en bestemt opgave i et på forhånd afgrænset tidsrum. Aktørerne heri er sammenbragt til formålet fra forskellige tjenestegrene. De har typisk ikke arbejdet sammen før, de har meget forskellige erfaringer og værdier, og de er i det hele taget meget forskellige, hvad angår forudsætninger, forventninger, ambitioner m.m. På trods af dette fragmenterede udgangspunkt forventes det, at staben leverer en effektiv opgaveløsning fra starten af.

Stabschefen står således med den alvorlige udfordring på meget kort tid at skulle opbygge en velfungerende stab, der er i stand til at udføre opgaverne effektivt. Men en effektiv opgaveløsning forudsætter, at staben arbejder effektivt sammen, og det kræver på sin side, at der er etableret fælles mål og normer for samarbejdet og en fælles forståelse af opgaven. Sagt på en anden måde, skal stabschefen på kort tid lede processen fra, at staben blot er en samling af enkeltpersoner til, at den fremstår som en sammenhængende enhed – som et team.

Det udviklede koncept støtter stabschefen med netop denne del af ledelsesopgaven ved at tage udgangspunkt i en analyse og drøftelse af følgende helt grundlæggende spørgsmål: Hvilken mission skal organisationen løse? (Eks. på svar:Missionen er at skabe sikkerhed for alle befolkningsgrupper i vores ansvarsområde). På baggrund af svaret stilles spørgsmålet: Hvor skabes værdien, så? (Eks. på svar: Værdien skabes primært i enhedernes opgaveløsning – det er enhederne, som skaber sikkerheden). Dette svar leder over i det tredje spørgsmål: Hvad er stabens rolle, så? (Eks. på svar: Stabens rolle er at skabe optimale betingelser for enhedernes (og chefens) opgaveløsning. Efterfølgende tages der så hul på de lidt vanskeligere spørgsmål: Hvad er optimale betingelser? Hvordan skal vi udøve ledelse, og hvilken arbejdsform skal vi vælge for at skabe disse optimale betingelser?

Disse indledende drøftelser og analyser er med til at skabe grundlaget for et fælles perspektiv i staben – det at alle i staben har det samme billede af, hvad staben grundlæggende set er sat i verden for at gøre. Og dette fælles udgangspunkt udgør krumtappen i stabschefen og ledelsesgruppens videre arbejde med at sætte fælles mål og etablere fælles normer og leveregler såvel socialt som fagligt i staben.

Det kan virke indlysende, hvad staben grundlæggende er sat i verden, men i realiteten vil der være forskellige perspektiver i spil, som i konkrete situationer peger på forskellige mål og handlinger som værende de ”rigtige”.

For eksempel kunne disse to beskrivelser være bud på stabens grundlæggende perspektiv:

1.      ”Staben er chefens forlængede arm – vi omsætter hans direktiver til befalinger og kontrol af enhederne”

2.      ”Enhederne er dem, der løser bataljonens grundlæggende opgave, og stabens opgave er derfor at støtte enhedernes opgaveløsning”

De fleste vil sikkert kunne blive enige om, at begge beskrivelser passer overens med den rolle staben bør have. Men beskrivelserne udtrykker reelt set to perspektiver, der hver især kan lede til meget forskellige målsætninger og handlinger. Den mest oplagte forskel ses i relation til stabens opfattelse af enhederne. I den første vil det være naturligt at se enhederne som ”underordnede”, idet staben jo er chefens forlængede arm, medens det i den anden vil være naturligt at opfatte enhederne som stabens ”kunder”.

I praksis vil denne forskel i perspektiv kunne resultere i meget forskellige tilgange til enhederne, f.eks. i stabens kommunikation med enhedscheferne. Der er pokkers til forskel på, om du som hovedregel og i konkrete situationer opfatter kompagnichefen som din vigtigste kunde, eller om du opfatter ham som din undergivne.

Stabschefen står således med den helt grundlæggende ledelsesudfordring at skabe en sammenhængende enhed ud af en gruppe af meget forskellige enkeltpersoner, og det er også udgangspunktet i det udviklede koncept.

Et gennemprøvet koncept til udvikling og vedligeholdelse af ledelses- og samarbejdsprocesser i udsendte stabe
Det udviklede koncept tilbyder stabschefen og hans ledelsesteam (sektionscheferne) sparring og værktøjer til systematisk og målrettet at:

1.      Skabe en fælles og accepteret forståelse for stabens mission, ledelsesværdier og mål.

2.      Skabe og vedligeholde en samarbejds- og ledelseskultur, der understøtter opgaveløsningen.

3.      Udvikle både opgaveløsning og samarbejde kontinuerligt.

4.      Støtte den enkelte sektionschef i at nå sektionens mål.

Erfaringen viser, at stabens ledelsesgruppe, gennem forventningsafstemning og fælles opfattelse af mål og værdier, kan skabe en troværdig stab med effektive arbejds- og beslutningsprocesser. Erfaringen viser også, at et positivt arbejdsklima er en afgørende forudsætning for såvel effektiv koordinering som kampkraft.

En grundtanke i konceptet er, at jo større pres, der er på den enkelte chef/ledergruppe i missionen, des vigtigere er det, at fundamentet for, at staben og stabens ledergruppe kan fungere optimalt, er skabt hjemmefra.

Forud for forløbet indledes med et møde, hvor konceptet præsenteres og drøftes med udgangspunkt i den udpegede stabschefs tanker og ambitioner i forhold til ledelse og samarbejde. Målsætninger for forløbet drøftes og aftales.

De konkrete ledelsesaktiviteter (ledelsesinterventioner), som er indeholdt i konceptet, ser ud som følger:

·         Ledelsesseminar

Gennem en systematisk og struktureret dialog skaber stabens ledelsesgruppe en fælles forståelse af enhedens opgave, målsætninger og de værdier og leveregler, som skal gælde under missionen.

Seminaret gennemføres normalt over to dage, og her skabes et meget vigtigt fundament for det videre ledelsesarbejde.

·         Værktøjspakken – fra ord til handling

I forlængelse af ledelsesseminaret sparres der med stabschefen, og der tilbydes og drøftes metoder til det videre ledelsesarbejde, herunder effektive værktøjer til opstilling af resultatmål og til måling af stabens og ledelsesgruppens performance.

·         Coaching

Under forberedelsesfasen gennemføres der 3 coaching-sessioner, hvor formålet er at gøre cheferne fokuserede på udfordringerne i den kommende opgave og funktion.

·         Deltagelse på øvelse

I forbindelse med øvelse (Afdelingsledet eller Brigadeledet) observerer ILO-konsulenter på ledelses- og samarbejdsprocesserne i staben, som de viser sig i praksis. Herudover interviewer ILO-konsulenter stabens interessenter, som forholder sig til de af staben udarbejdede målsætninger med et særligt fokus på stabens eksterne relationer til interessenterne. Observationer og interviews danner baggrund for en samlet tilbagemelding til ledelsesgruppen i forhold til stabens ledelses- og samarbejdsprocesser.

·         Evaluering og løbende udvikling

Fra ILO side tilbydes der værktøjer og metoder, der sikrer et naturligt fokus på de resultater og forbedringsmuligheder, der er afgørende for en stadig optimering af den operative opgaveløsning og samarbejdsprocesserne i enheden.

Disse evalueringer omfatter personelsamtaler, kundetilfredshedsmålinger, teamevalueringer og effektmålinger i såvel stabens ledelsesgruppe som i sektionerne.

·         Opsamling af erfaringer

Forløbet afsluttes med et ledelsesseminar for stabens ledelsesgruppe og en individuel coaching-session. Formålet er at bearbejde de ledelsesmæssige oplevelser og opsamle individuelle og fælles ledelseserfaringer, som den enkelte chef kan bruge i sin fremtidige karriere.

Centrale antagelser om ledelse og udvikling – konceptets teoretiske grundlag

I det følgende vil jeg kort fremhæve nogle af de tanker om ledelse og udvikling, der ligger til grund for konceptet som helhed og for nogle af enkeltaktiviteterne undervejs.

Udvikling sker gennem dialog og forhandling af synspunkter

Hele tænkningen bag konceptet tager udgangspunkt i den antagelse, at det at etablere en fælles forståelse af opgaven og fælles normer for samarbejdet socialt såvel som fagligt bedst sker gennem dialog og forhandling af synspunkter og fælles konkrete erfaringer. På denne måde er det en implicit forudsætning i forløbet, at det at arbejde med at udvikle og vedligeholde ledelses- og samarbejdsprocesser bedst foregår ved at inddrage såvel sektionschefer, sektionsmedlemmer som interessenter undervejs.

Fra ”jeg” til ”vi”

Den gennemgående udfordring i forhold til at opbygge gode samarbejdsrelationer i staben kan beskrives som det at udvikle en mental forestilling om ”vi” i stedet for ”jeg”.

Der er på denne måde en underliggende udviklings- og læringstanke, der kan beskrives med følgende tre bevægelser, hvor refleksion og praksis kobles sammen:

1.      Refleksion. Teamet etablerer aftaler om normer, regler og arbejdsprocedurer i forhold til arbejdsopgaverne: ”Vi” etableres.

2.      Praksis. Teamdeltagerne arbejder ud fra aftalerne i praksis: ”Vi” arbejder.

3.      Refleksion – Læring. Teamdeltagerne rapporterer erfaringerne og evaluerer i fællesskab, hvorvidt det er lykkedes med at arbejde efter dem. Om nødvendigt justeres aftalerne, og man prøver det af igen: ”Vi” videreudvikles.

(Modellen er taget fra Juhl m.fl. Teambaserede organisationer i praksis 2005, og er inspireret af Schons begreb om refleksive praktikere og Kolbs læringshjulstænkning)

Udviklingen i ledelsesgruppen opfattes analogt til udviklingen af højt ydende teams

En anden forståelse, som tilgangen i konceptet er funderet på er Tuckman’s teamudviklingsmodel. Ifølge Tuckman gennemløber et team en række stadier førend, de optræder som et velfungerende team. Han inddeler teamets udvikling i 4 faser, hvor lederens fokus også bør ændre sig alt efter, hvilken fase teamet er i:

1.      Forming: Teamet dannes: Hvem er deltagerne? Hvad skal vi? Hvordan?

Ledelsesintervention: Afklaring af grundlæggende vilkår, mål, vision og værdier

2.      Storming: Koordinering, vanskeligheder med at få etableret fælles forståelser, roller og rutiner.

Ledelsesintervention: Konfliktløsning, udvikling af fælles forståelser, roller m.m.

3.      Norming: Teamet etablerer fælles forståelser, roller og rutiner gennem aftaler og selvevaluering.

Ledelsesintervention: Forstærke udvikling af fælles forståelser, roller, rutiner m.m.

4.      Performing: Teamet kan koncentrere sig om løsning af opgaver frem for etablering af rutiner, samarbejde og organisering. Samarbejdet glider.

Ledelsesintervention: Forstærke arbejdspræstationerne gennem fokus på de gode præstationer, nye mål m.m.

Tuckman har to grundlæggende pointer, som konceptet bringer i anvendelse: 1. Det stadie gruppen er på, påvirker dens evne til at arbejde, og 2. Lederens interventioner skal tilpasses gruppens udviklingsstade. I konceptet anvendes modellen således til at designe de ledelsesinterventioner, som ledelsesgruppen, tilbydes og som er beskrevet i konceptet ovenfor.

Den anerkendende tilgang som grundmetode i forløbet

En metode og tænkning, der går igen hele vejen gennem forløbet og som helt konkret anvendes på det indledende seminar, er den anerkendende tilgang (Appreciative Inquiry).

Grundtanken i den anerkendende tilgang er, at det er mere konstruktivt at undersøge ønsker og drømme frem for at fordybe sig i problemer.

På det indledende seminar udmønter dette i en fælles undersøgelse, hvor deltagernes bedste erfaringer med ledelse og samarbejde bringes i spil og sammen med deltagernes forestillinger om, hvad der muliggør god ledelse og godt samarbejde, danner udgangspunkt for, at ledelsesgruppen formulerer målsætninger for, hvordan den ser god ledelse og godt samarbejde i stabens virke, internt og eksternt.

AI-metoden bygger på en række antagelser om, hvad der skaber læring og udvikling. Afslutningsvist vil jeg blot fremhæve to af disse:

1.      Det vi fokuserer på, er med til at skabe vores virkelighed - vores forestillinger om fremtiden former vores handlinger i nutiden.

Derfor er det så effektivt i en udviklingsproces, som den staben er i, at sætte fokus på aktørernes bedste erfaringer og positive forestillinger om god ledelse og godt samarbejde.

2.      De spørgsmål vi stiller, bestemmer de svar vi får – spørg derfor til det, der giver liv og energi, frem for det, der skaber problemer og frustration.

Derfor drejer en stor del af effekten i konceptet sig i virkeligheden om, at det giver stabschefen og ledelsesgruppen mulighed for at stille sig nogle konstruktive fremadrettede spørgsmål, der hjælper til at åbne op for den bedste af stabens mulige fremtider.

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidsskrift_137.aargang_nr.4_2008.pdf

Litteraturliste

Del:



Der er i øjeblikket ingen kommende arrangementer.

Næste arrangement er under udarbejdelse, og vil blive lagt op hurtigst muligt.