Om at gennemføre øget medindflydelse

Organisationsændringer foranstaltet med henblik på at øge medarbejdernes medindflydelse har haft til hensigt at give bedre trivsel og større effektivitet. Disse ændringer er, såvel civilt som i forsvaret, iværksat ad to veje, lovgivningens og organisationsudviklingens. Disse ændringers betingede succes beror bl. a. på en manglende koordinering a f disse veje, men også på at det var uklart, hvilken sammenhæng der var mellem på den ene side medindflydelse og på den anden side trivsel og effektivitet. Finder man det fortsat ønskværdigt at arbejde hen imod en større medindflydelse for medarbejderne, er det nødvendigt at drage lære af disse erfaringer, hævder fuldmægtig, cand. psych. Conrad Ottesen, Militærpsykologisk tjeneste.

Spørgsmålet om medindflydelse for medarbejderne i en virksomhed er ikke af ny dato. Men navnlig efter krigen er det blevet taget op, og med voksende styrke. Man har anset medindflydelse for medarbejderne for at være et naturligt led i den demokratiske udvikling a f vort sam fund, og ud fra den synsvinkel er der talt om »demokrati på arbejdspladsen« eller »industrielt demokrati«. Øget medindflydelse er også blevet betragtet som et nødvendigt led i den modernisering a f arbejdslivet, som virksomhederne må igennem for at være på højde med udviklingen af nye teknologier på det produktionsmæssige og på det administrative område, en udvikling der er karakteriseret a f store investeringer i produktionsapparatet og i kostbare uddannelser.

Udviklingen hen imod større medindflydelse fo r medarbejderstaben er i denne sammenhæng fortrinsvis blevet kaldt »organisationsudvikling«. Men uanset i hvilken sammenhæng man betragter spørgsmålet om medindflydelse, og uanset hvilken grad af medindflydelse der er tale om, vil det at have medindflydelse sige, at man har del i de beslutninger, der træffes i virksomheden, og særlig i de beslutninger, der angår eget arbejdes tilrettelæggelse og afvikling. Og i et samarbejde med virksomhedens ledelse udøver medarbejderne deres indflydelse på de dispositioner, der træffes.

At samarbejde vil sige, at man i kraft af sin medindflydelse medvirker aktivt til at nå fælles mål. Altså virksomhedens mål totalt set.

Medindflydelse via samarbejdsudvalg

Så tidligt som i 1947 blev de første samarbejdsudvalg oprettet. Men det store spring fremad indtraf i perioden 1965— 68, idet samarbejdsaftalen af 1964, LO’s pjece om demokrati på arbejdspladsen1) og en tilsvarende pjece udgivet af Arbejdsgiverforeningen2) øgede interessen for at oprette samarbejdsdvalg. Den seneste samarbejdsaftale på det civile arbejdsmarked blev indgået mellem DA og LO den 2. oktober 19703) Heri lægger hovedorganisationerne op til et samarbejde i virksomhederne om

— øget konkurrencedygtighed og

— øget arbejdstilfredshed.
 

Denne målsætning har hovedorganisationerne siden i fællesskab sluttet op omkring, og igennem samarbejdsudvalgene er m edindflydelsen så søgt realiseret. Af hovedorganisationernes samarbejdsaftale fremgår det, at samarbejdet tænkes opnået igennem

— et samarbejdsudvalg som et overvågende organ
— et dagligt samarbejde mellem ledelse og medarbejdere.

I sidstnævnte tilfælde tænkes ledelsen udøvet på en sådan måde, at den i videst mulig udstrækning tilskynder samarbejde om at sikre virksomhedens konkurrencedygtighed og arbejdstilfredshed. Om måden at udøve ledelse siges det, at den skal tilrettelægges, så der sker den videst mulige delegering af ansvar og beføjelser til den enkelte medarbejder, så medarbejderne kan være medbestemmende ved udformningen af egen arbejdssituation. I korthed er samarbejdsudvalgets funktion altså at sikre medarbejderne medbestemmelse i spørgsmål der vedrører egen arbejdssituation. Hensigten med denne demokratisering af arbejdslivet er at opnå resultater i form af øget konkurrencedygtighed og arbejdstilfredshed.

Medindflydelse contra trivsel og effektivitet

Begreberne konkurrencedygtighed og arbejdstilfredshed kan erstattes medet par andre, i forskning mere benyttede, nemlig effektivitet og trivsel, idet jeg går ud fra, at en virksomheds konkurrencedygtighed et langt stykke hen ad vejen er afhængig af arbejdets effektivitet, og idet jeg går ud fra, at arbejdstilfredshed og trivsel udtrykker det samme. Det er derefter psykologiens opgave at finde ud af sammenhængen mellem indflydelse på den ene side og effektivitet og trivsel på den anden side. Giver øget medindflydelse en bedre trivsel?

At dømme efter de undersøgelser der er foretaget, synes problem stillingen at være mere kompliceret end spørgsmålet antyder, idet en persons trivsel beror på, om han får sine behov — eller forventninger — indfriet. Giver man derfor øget m edindflydelse til medarbejderne i håb om at skabe en bedre trivsel, bør man forinden forsikre sig om, at et skridt i denne retning modsvarer medarbejdernes behov eller forventninger. Øget medindflydelse forøger altså ikke uden videre trivslen, men vil gøre det under visse forudsætninger. Giver øget medindflydelse en større effektivitet? Hvis man bruger udtrykket i traditionel forstand, nemlig som ensbetydende med, at medarbejderne arbejder hårdere og længere, så er svaret nej. Som hidtil må man antage, at forudsætningen for, at man kan forvente en større arbejdsydelse er, at der til gengæld ydes en økonomisk godtgørelse i den ene eller anden form.

Den effektivitet der er tale om at fremme ved at give øget medindflydelse, er den effektivitet som består i, at man ved uændret brug af ressourcer opnår større og bedre resultater. Effektivitetsforøgelsen udspringer af, at man ved at give medarbejderne bedre vilkår for at blive hørt, ved at høre så mange synspunkter fra forskelligt hold som muligt og ved at skulle interessere sig for, hvad der bliver sagt, med større sikkerhed skulle kunne disponere korrekt udadtil og indad til og med færre gnidninger mellem organisationens forskellige dele. Den form for effektivitet er der blevet hårdere og hårdere brug for, jo mere om skifteligt og kompliceret produktionslivet er blevet, og det er den form for effektivitet, der er mest dækkende fo r den moderne brug af ordet. Når den enkelte virksom hed derfor træffer beslutning om at øge medindflydelsen er det i forventning om at skaffe sig bedre muligheder for at overleve. Vejen over medindflydelse er imidlertid lettest tilgængelig i det om fang medarbejderne ønsker medindflydelse, hvilket man som nævnt ikke uden videre bør forudsætte.

Fejltagelser

Praksis har vist mange fejltagelser på området medindflydelse i årenes løb. For samarbejdsudvalgenes vedkommende er den alvorligste vel, at der har været en udpræget tendens til at fortolke de givne retningslinier og bestemmelser derhen, at det alene var i samarbejdsudvalget samarbejdet skulle finde sted. Denne tolkning har sat mange samarbejdsudvalg i stå af mangel på næring i form af kontakt med det daglige arbejde. I stedet har man holdt sig i live ved principielle drøftelser og ved at formidle beslutninger vedrørende sekundære forhold, hvor i flæng kan nævnes snerydning og opstilling a f blomsterkasser. For det daglige samarbejdes vedkommende er opmærksomheden for ofte blevet henledt på forskellige samarbejdsfremmende forsøg med om struktureringer. Hvem har ikke hørt om selvstyrende grupper. Forsøg med disse har oftest været en fo r stor mundfuld på én gang. Man har sat vide rammer for medindflydelse, uden at sikre sig at den nødvendige indsigt, der skulle til for at beherske den nye situation, var tilstede, og forsøgene er løbet ud i sandet. Desværre har de forholdsvis og ofte unødvendigt dårlige erfaringer på om ­ rådet forplumret vurderingerne af de muligheder, der måtte ligge i at arbejde videre med foranstaltninger forøget medindflydelse, hvilket har sat dette arbejde noget tilbage.

Udviklingen i forsvaret

Udviklingen i retning af medindflydelse, som den har fundet sted i forsvaret, er forløbet nogenlunde parallelt med udviklingen på det civile arbejdsmarked. Også i forsvaret findes samarbejdsordninger, og i visse henseender bedre ordninger end i det civile, men dog ikke bedre, end at man mange steder står med samarbejdsudvalg, der så at sige holdes i live ved kunstigt åndedræt. Også i forsvaret har man gjort sig tanker om at organisere arbejdet på en måde, der giver medarbejderne en større medindflydelse. Sådanne tanker er nedfældet i håndbogen »Ledelse og Uddannelse«4) udgivet a f hær kommandoen i 1969 og endnu i brug. Her står blandt andet følgende (side 142):

For at opnå hensigtsmæssige gruppedannelser ned gennem systemet bør organisationen i overensstemmelse med nyere organisationsteori tolkes som et system med hierarkisk ordnede undersystemer, hvor lederne a f de forskellige mellem trin er medlem af to systemer: dels af en gruppe ligestillede med en overordnet leder, dels af den gruppe, de selv leder. Det er Likert-organisationen der tænkes på her, en organisationsform der har været om talt i forbindelse med strukturelle ændringer også i erhvervslivet.

Det hedder videre om Likert-organisationen i »Ledelse og Uddannelse«, side 125:

Det er denne idé, der ligger bag klimaudvalgets tanke om, at lederen, for at kunne påvirke gruppens normer, selv i en vis udstrækning skal kunne betragtes som medlem af gruppen sam tidig med, at han skal »være fast forankret i sin enheds ledergruppe«. Der er ingen tvivl om, at hele organisationens effektivitet vil øges, hvis disse tanker realiseres.

Som det vil ses af disse citater, håber man med en tilpasning af organisationen at nå en større effektivitet ved at fjerne de skarpe skel mellem ledere og medarbejdere. Derved, sådan opfatter jeg det, bliver der tale om effektiviteten i den moderne betydning af ordet, idet udgangspunktet for effektivitetsforøgelsen er forbedrede interaktions- og kommunikationsmuligheder. At skabe medindflydelse påhviler navnlig lederen og opstår ved at gøre ham mere tilgængelig for og afhængig af påvirkninger fra medarbejderstaben. Det er nærliggende i denne forbindelse at komme ind på begrebet gruppeorienteret ledelse, idet man med denne betegnelse hentyder til spørgsmålet om at inddrage medarbejderne i beslutningsprocessen, bl.a. således som man havde tænkt sig i hovedorganisationernes samarbejdsaftale (se side 2).

Mange steder i forsvaret har man ytret betænkelighed ved tanken om at inddrage den gruppeorienterede ledelse i ledelsesmønstret, idet man har ment, at man derved ville afskære ledelsen muligheden for at udøve autoritær ledelse og forlange absolut lydighed i de situationer, hvor det er påkrævet.5). Selv om det i visse situationer kan være hensigtsmæssigt at udøve en gruppeorienteret ledelse, skal den ikke så meget opfattes som en form, men som et princip lederen holder sig for øje, idet målet med enhver ledelseshandling må være, at den er relevant for løsningen a f den givne opgave. Og relevant vil den kun være, hvis den inddrager de ressourcer, der p.t. er tilgængelige og nyttige. Ledelsesform en er altså situationsbestemt, men principielt gruppeorienteret. Det er, som jeg opfatter det, forsvarets politik på det ledelsesmæssige område.

Hvorvidt grundlaget for at gennem føre øget medindflydelse i dag er tilstede i forsvaret får stå hen. Men kriterierne herfor er klare nok, idet de afledes af opgavens karakter og af personellets interesse i en større medindflydelse. Vil man herefter gøre sig håb om bedre resultater end dem der hidtil er nået, er det nødvendigt med en bedre koordinering af den indsats der ydes i det lovfæstede samarbejde, ved organisationsændringer og på det ledelsesmæssige område. 

Conrad Ottesen.

Litteraturliste:

1. Betænkning om demokrati på arbejdspladsen. Landsorganisationen i Danmark. København 1967.

2. Ledelse og samarbejde. Dansk Arbejdsgiverforening (udg.). København 1968.

3. Aftale om samarbejde og samarbejdsudvalg i virksomhederne, indgået mellem Dansk Arbejdsgiverforening og Landsorganisationen i Danmark 2. oktober 1970. Dansk Arbejdsgiverforening og Landsorganisationen i Danmark.

4. Ledelse og Uddannelse. Hærkomm andoen 1969.

5. Conrad Ottesen & Steen Borup-Nielsen: Om begrebet organisationsudvikling, MPT .1973 . (Se appendix).

PDF med original udgave af Militært Tidsskrift, hvor denne artikel er fra: PDF icon 1977_11-12.pdf

Litteraturliste

Del:



Der er i øjeblikket ingen kommende arrangementer.

Næste arrangement er under udarbejdelse, og vil blive lagt op hurtigst muligt.