Macchiavelli og ledelsesprincipper

Macchiavellis Fyrsten har i tidens løb været gjort til genstand for utallige behandlinger.

Kaptajn Søren Nielsen, 1 Sjællandske Brigades Stab, har her i april med dette indlæg gjort et upretentiøst forsøg på at modernisere visse passager af denne berømte bog.

Fornylig hørtes een af La Rochefoucaulds maximer fra Folketingets ærværdige talerstol: »Hykleriet er falskhedens almisse til dyden«. Med nogen ret er dette udtryk blevet anvendt om den særlige form for politisk realisme, der med et ildeklingende ord kaldes for macchiavellisine. Utalte ledere har gennem tiderne handlet og hersket som beskrevet af Niccolo di Bernardo dei Macchiavelli.

Macchiavelli har fået skylden for meget ondt. Hans skæbne og dårlige omdømme er et monument for den menneskelige overfladiskhed og opportunistiske dømmeglæde. Macchiavelli var på godt og ondt et opvakt barn af 1500-tallets forvirrede Italien. På grundlag af studier i fortiden og samtiden nedskrev han en række betragtninger over realpolitikkens veje — og kom derved for eftertiden til at stå som en slags politisk kogebogsforfatter, som man med sindsro kunne gøre ansvarlig for al ondskab og falskhed i det politiske liv. Om sit mest kendte værk: »Fyrsten« siger han imidlertid selv:

»Da jeg ved, hvor mange der har skrevet om dette, frygter jeg at virke anmassende ved også at behandle emnet, særlig da jeg under gennemgangen af dette problem afviger fra andres fremgangsmåde. Men da det er min hensigt at skrive noget, der kan nytte dem, der forstår mig, synes det mig rigtigere at holde mig til tingenes virkelige tilstand og ikke til fantasibilleder............. Mellem livet, som det er, og som det burde være, er der en så stor forskel, at den, der ikke tænker på, hvad mennesker gør, men kun interesserer sig for, hvad de burde gøre, snarere ødelægger end gavner sig selv.«

Macchiavelli ønskede med andre ord at skildre menneskelivet som det var - og ikke som det burde være. Og det er på dette punkt han adskiller sig totalt fra de utallige politiske filosoffer, som igennem verdenshistorien har forsøgt at skabe et mere eller mindre idealistisk grundlag for den statsvidenskabelige virksomhed. Macchiavelli havde absolut intet ønske om at gå over i historien som ophavsmand til en politisk filosofi - ja, han gjorde end ikke det ringeste forsøg på at få udgivet sit manuskript — der i virkeligheden var et personligt brev til en italiensk fyrste. Førsteudgaven af II Principe viste sig på det italienske bogmarked i 1532 - fem år efter forfatterens død.

--------

Formålet med nærværende artikel er imidlertid hverken at redegøre for macchiavellismens baggrund eller for dens betydning i verdenshistorien. Det følgende skal opfattes som et upretentiøst forsøg på at overføre nogle af Macchiavellis betragtninger på noget så aktuelt som ledelsesprincipper. Det står enhver frit for at betragte dette som en spøg - eller som et (dystert?) indlæg i den herskende debat om de såkaldte demokratiske ledelsesprincipper.

Indledning.

Det er min hensigt at skrive noget, der uden videre kan benyttes af den, derfor står mine tanker - og derfor vil jeg holde mig til virkeligheden og ikke til teoretiske fantasibilleder. Mange har fremstillet ledelsesprincipper, der ikke har nogen som helst jordforbindelse. Mellem forholdene, som de er og som de måske burde være, er der en så stor forskel, at den, der ikke går ud fra, hvordan menneskene reelt er - men udelukkende interesserer sig for, hvordan de burde være - snarere ødelægger end gavner sig selv. En leder, der kun vil det gode, må gå til grunde blandt de utallige, der absolut ikke er gode - eftersom menneskene nu engang er, som de er. Jeg vil med andre ord forbigå alle fantasterier - og udelukkende holde mig til kendsgerningerne.

Generelle ledelsesprincipper.

Principielt må en leder tragte efter at blive afholdt ved at gøre arbejdspladsen og arbejdet behageligt for sine underordnede. Han må dog passe på ikke at anvende sin godhed på en forkert måde. Stalin var ikke nogen god mand, men hans mangel på godhed skabte trods alt orden og disciplin i det kommunistiske imperium. Ret beset var han meget mildere end de allierede, der efter krigen ville anses for fredselskende og derfor svigtede de østeuropæiske folk. Den gode leder må heller ikke fristes til overdreven langmodighed med de underordnedes fejltrin eller dovenskab. Han må lejlighedsvis statuere nogle enkelte afskrækkende eksempler, for hvis han lader uvæsenet gå sin gang, bliver resultatet, at helheden skades. Han er derfor bedst tjent med een gang for alle at slå et ordentligt slag i bordet, i samme øjeblik han opdager en uregelmæssighed. På den anden side må en leder ikke være for hurtig til at tro det værste - og straks handle på et forløst grundlag. Han må ikke se fejl, hvor der ingen er, og han må være tilbageholdende, forsigtig og menneskelig - for at ikke for stor godtroenhed skal gøre ham uagtsom (eller for stor mistillid gøre ham utålelig). Her tilknytter sig så et væsentligt problem: om det er bedre at være frygtet end elsket. Det ville selvfølgelig være bedst både at være frygtet og elsket - men da det er vanskeligt for almindelige mennesker at forene begge dele, så er det trods alt mere sikkert at være frygtet end elsket. Men det vil det næste afsnit behandle mere detaljeret.

De underordnede.

Om mennesker kan det i almindelighed siges, at de er utaknemmelige, vægelsindede og hykleriske - fulde af angst for enhver fare og begærlige efter gevinst. Så længe de har fordel af et andet menneske, er de loyale overfor ham med liv og sjæl. På den anden side er en leder, der tror på en sådan form for loyalitet og ikke i tide sikrer sig på anden måde, fortabt. Den loyalitet, man erhverver på dette grundlag og ikke ved sin klogskab, har ikke stor værdi, den dagens egen position begynder at vakle, og man da virkelig har brug for støtte og loyalitet. Folk har i almindelighed også færre skrupler ved at falde en populær leder i ryggen end ved at svigte een, der af alle er frygtet. Kærlighedens bånd regnes blandt almindelige mennesker for forpligtelsens bånd - men da menneskene er slette, rives den slags bånd over i samme sekund, det kan betale sig. Frygten derimod næres af angsten - den følelse, der aldrig forlader menneskene.

Man regner det for een af Stalins store bedrifter, at der aldrig opstod nævneværdige stridigheder i det store kommunistiske imperium i hans regeringstid — hverken i fremgangens eller nederlagets dage. Grunden hertil kan ikke søges andre steder end i hans umenneskelige grusomhed, som i forening med hans iøvrigt fremragende egenskaber gjorde ham til massernes afgud og skræk. Uden grusomheden havde alle hans fortrin ikke været nok til at genrejse den underudviklede østlige verden. Snæversynede forfattere beundrer på den ene side hans resultater, mens de på den anden side fordømmer disse resultaters vigtigste forudsætning. Men for at komme tilbage til de underordnedes frygt eller hengivenhed må det til sidst fastslås: da det afhænger af de underordnede selvom de er hengivne - og af lederen om de frygter - så må en leder til syvende og sidst altid stole på det, der står i hans egen og ikke i andres magt - kun må han bestræbe sig for at undgå had og foragt.

Hvorledes en leder undgår had og foragt.

En leder, der ønsker at gøre sig frygtet, må passe på at han ikke går så vidt, at han tillige bliver forhadt. Man kan nemlig godt være frygtet uden at være forhadt. Hvis det lykkes en leder at undgå ringeagt og had, kan hans øvrige fejl ikke komme til at skade ham. Det er jo en kendt sag, at en leder, der er forhadt og foragtet, som oftest bliver fældet på små og forholdsvis uskyldige fejltrin. Man kan gøre næsten alt ved mennesker uden at komme galt afsted - blot man ikke blander sig i deres privatliv eller træder dem deres æresfølelse for nær. Retter man sig efter dette har man kun at kæmpe med ærgerrigheden hos et fåtal, og den lader sig let tøjle på mange måder uden nævneværdige vanskeligheder. Men herom senere. Det er også betænkeligt for en leder at blande sig i sine underordnedes mere detaljerede arbejdsområder. Enhver kender den pernittengryn, der kaster sig over detaljerne. Han giver let sine underordnede den opfattelse, at han elsker de småting udelukkende fordi han ikke magter de store. Derved irriteres de underordnede — som jo netop skal arbejde med de små ting — og derved bliver lederen foragtet udover alle grænser. Foragtet bliver også den leder, der er upålidelig, vægelsindet, svag, fejg og ubeslutsom. En sådan leder må undgå at vise disse kedelige karakterbrist — han må bestræbe sig for, at hans virksomhed giver et indtryk af storsind, kraft, alvor og styrke. I hans underordnedes dagligdag må hans afgørelser anses foruigenkaldelige, og han må forstå at skabe sig en sådan anseelse, at ingen vover at handle bag hans ryg. Mange ledere erhverver sig deres underordnedes foragt ved at vise frygt overfor overordnede ledere. Den svage leder, der af frygt for ikke at slå til i sine overordnedes øjne, altid søger mellemvejen og undgår enhver risiko, høster kun foragt fra alle sider.

Hvad en leder bør frygte.

En leder må frygte to ting: De farer, der kommer fra hans underordnedes side - og de farer, der kommer fra sideordnede og overordnede ledere. For så vidt angår de sidste farer, gælder det blandt andet om at have nogle gode kort på hånden i form af kontakter de rigtige steder og/eller viden om forskellige forhold, der helst skulle være glemt. Har en leder et sådant klart og velafbalanceret forhold til sideordnede og overordnede kolleger, består der fra hans egne underordnede kun den fare, at de rotter sig sammen og undergraver hans omdømme. Herimod sikrer lederen sig bedst ved at undgå at blive forhadt og foragtet - og det gør han bedst ved at tilfredsstille sine underordnedes mest elementære fordringer samt ved at iagttage det, der før er nævnt om dette forhold.

Forfremmelse.

Enhver leder ønsker at blive forfremmet. For at blive dette må han have forstået og nøje efterlevet det, der indtil nu er blevet fremhævet som klogt og rigtigt. Han må imidlertid tillige have formået at henlede omgivelsernes opmærksomhed på sig — han må med andre ord være anset for en dygtig leder. På ingen måde erhverver en leder sig så stor anseelse som ved at udføre store og opsigtsvækkende gerninger.

En leder kan således have meget stor nytte af at indføre moderne og utraditionelle foranstaltninger inden for sit arbejdsområde, og han må i den forbindelse - på en diskret måde - tragte efter gennem alle sine handlinger og udtalelser at vinde ry for at være dygtig og fordomsfri. I vore dage har mange forstået hurtigt at gøre sig til talsmand for de såkaldte demokratiske ledelsesprincipper og for elektronisk da tabehandling. Man ser hidtil upåagtede mænd ligefrem falde over hinanden i deres iver for at fremtræde som moderne reformatorer - de vil alle overbyde hinanden - og den, der byder højest, når de største stillinger.

Ærlighed eller neutralitet.

Man skaber sig også anseelse ved at være ærlig - både som ven og som fjende. Det vil sige, at man uden omsvøb - selvfølgelig efter grundige overvejelser - tager parti for den ene eller imod den anden. En sådan holdning er altid klogere end valen neutralitet. Dette bør udbygges nærmere. Hvis f. eks. to overordnede ledere ligger i strid med hinanden, er problemstillingen den enkle, at man enten må frygte eller ikke frygte den, der til sin tid går af med sejren. I begge tilfælde er det under alle omstændigheder nyttigt at tage parti for den ene - og åbenlyst kaste sig over den anden. Hvis man undlader at engagere sig ærligt vil man til sidst alligevel blive droppet af sejrherren, fordi man var for valen og ikke ville hjælpe ham, da det så risikabelt ud. Den, der går af med sejren, ønsker ingen tvivlsomme venner. Omvendt kan man ikke med rimelighed forvente, at den besejrede vil komme en til hjælp - han har nok i at slikke sine egne sår - og glæder sig i virkeligheden lumsk over at den, der i nødens stund blot foldede sine hænder, nu får på hattepulden. En romersk statsmand sagde engang: »Hvis De får det råd ikke at blande Dem i striden, så tænk på, at det vil være stik imod Deres interesser. Uden ære, uden tak vil De blive sejrherrens bytte!« Mere enkelt kan det vist ikke siges. Det vil altid være således, at den, der vil een det ondt, bejler til eens neutralitet - mens den ægte ven vil opfordre een til at tage parti. Den ubeslutsomme og uærlige vælger for det meste at holde sig udenfor enhver stridighed for at undgå selv at få ørerne i maskinen. Men det er uklogt.

Hvis man nu tager parti for een af parterne, og den, man holdt med, går af med sejren, så har han visse forpligtelser overfor sin ven, som han af hensyn til sit eget omdømme kun vanskeligt kan løbe fra uden at blive forhadt og foragtet af alle. Hvis man omvendt havde været så uheldig at holde med taberen — ja , så er man trods alt bedre stillet, end hvis man alligevel skulle droppes, fordi man havde været neutral. Den dag hvor den tabende part rejser sig igen — og det er jo set før — den dag kan man med renter inddrive alle de fordringer man har på tilværelsen. Der er med andre ord i hvert fald 50% chance for at komme på den grønne gren, hvis man tager parti - mens der er næsten 100% chance for at komme galt afsted ved at sidde med hænderne i skødet. Denne interessante problemstilling har imidlertid mange facetter, som den kloge leder bø r kende. Man kan f. eks. godt sidde så sikkert i sadlen, at sideordnede ledere kun vanskeligt kan true ens position - og derfor kunne man blive fristet til at lade dem rive hinanden i stumper og stykker. Men også her er det klogest at tage parti. Derved undgår man nemlig, at de en skønne dag - af misundelse - rotter sig sammen for at komme een til livs. Tager man derfor klart parti for den ene, kan man være nogenlunde sikker på, at den man hjælper ødelægger den, man er imod. Og så er der kun een tilbage - og han er trods alt svagere end to.

De underordnedes trivsel.

For at en leder således kan engagere sig overalt, må han have ro indenfor sit ansvarsområde. Derfor bør han nøje våge over sine underordnedes trivsel. Han bør rose og støttede, der har særlige interesser, der kan udvikle deres evner til at være gode medarbejdere. Han bør ligeledes rose flittige underordnede og opmuntre dem til at fordybe sig endnu mere i deres arbejde, for derved får de ikke tid og lyst til at undergrave hans position. En leder skal fremfor alt ved passende lejligheder fremme selskabeli­gheden. Han må samle sine medarbejdere og disses koner til fester, udflugter og teateraftener - for også på denne måde forekommer han uheldig kliked annelse, der kan blive til ubodelig skade for ham selv. En leder bør indse, at selv betydelige udgifter til dette formål altid ville komme igen med renter. Der er her tale om en i enhver henseende produktionsfremmende investering på lige fod med enhver anden pengeanbringelse. Under udøvelsen af denne virksomhed må lederen holde hovedet koldt. Han skal altid bevare sin værdighed. Medarbejderne må aldrig glemme, hvem der er chefen.

Chefens nærmeste hjælpere.

Enhver leder har en næstkommanderende. I valget af ham må der udvises den største delikatesse. Det afhænger imidlertid helt af lederens klogskab, om denne nærmeste hjælper bliver en duelig person eller ej. Vil man danne sig et indtryk af en leders evner, skal man blot betragte de mennesker, han har omgivet sig med. Hvis de er duelige og flittige - ja, så kan man roligt gå udfra, at også lederen er dygtig - blandt andet fordi han har forstået at erkende deres evner og sikre sig deres loyalitet. Er en leders nærmeste hjælpere derimod uduelige, så kan man med usvigelig sikkerhed fælde sin dom over chefen - for da har han ved valget af dem allerede begået sin første fejl. Der findes i hovedsagen tre slags hjælpere: Den første type er den, der forstår sit arbejde uden videre - den anden er den, der snuser sig til det, andre forstår og den tredie type er den, der overhovedet ikke forstår noget som helst. Den første slags er uvurderlig, den anden er anvendelig - og den tredie er komplet uduelig. Mange ledere falder for fristelsen til at omgive sig med ubetydelige og blege hjælpere, for at deres egen indbildte storhed derved skal træde tydeligere frem - og fordi de er bange for kritik. Ledere af denne type er desværre meget almindelige. Hvis en leder vil vurdere sine nærmeste hjælpere på rette måde, så er der eet middel, der aldrig slår fejl. Ser han, at en hjælper tænker mere på sig selv og sin egen fremtid end på helheden, så ved lederen, at denne mand aldrig bliver en god hjælper, og at man aldrig vil kunne stole på ham. På den anden side må en leder ikke undlade at tænke på sine nærmeste hjælperes tarv - for ellers begynder de pågældende selv at tænke overvældende meget derpå. Han må sikre sig deres loyalitet ved at rose dem og give dem ansvar. Og han må fremfor alt bibringe dem indtrykket af, at han tænker varmt på deres fremtid og avancement. Herunder skal lederen selvfølgelig passe på, at de ikke fanger griller og begynder at tro, at deres dygtighed og duelighed overstiger hans egen.

Eftersnakkere og smiger.

Her bør man ikke forbigå et meget vigtigt afsnit om en fejl, som de fleste ledere kun vanskeligt kan undgå, hvis de da ikke er meget kloge eller ejer stor menneskekundskab. De fleste mennesker er så selvoptagne og lever i et sådant selvbedrag, at de kun vanskeligt kan beskytte sig imod smiger. Man kan kun sikre sig imod eftersnakkeres smiger ved at lade omgivelserne forstå, at der ikke er nogen risiko ved at sige sandheden. Men når alle og enhver kan sige, hvad de vil - så løber den kloge leder en fare for, at folk ikke mere viser ham respekt. Derfor må den dygtige chef gå middelvejen ved at vælge de klogeste blandt sine hjælpere til at være dem, han vil tåle sandheden fra - når han vel at mærke beder om den. Han må derfor rådspørge disse mennesker - og sluttelig træffe sine beslutninger i overensstemmelse med sine egne synspunkter. Han må optræde på en sådan måde overfor disse betroede hjælpere, at de føler, at jo mere frit de taler, desto mere tak får de - og med undtagelse af disse mænd må lederen ikke lytte til nogen som helst, men gå hårdnakket mod sit mål og stå fast ved sine synspunkter. Den leder, der handler anderledes, kommer uvægerligt under snævertsynede pressionsgruppers indflydelse og ændrer hyppigt sine synspunkter på grund af meningernes forskellighed. Følgen bliver, at han ringeagtes af alle.

Medindflydelse.

Tag derfor blot imod råd - men kun hvis der bliver spurgt. En effektiv leder må berøve enhver modet til at komme med gode råd, hvis der ikke er blevet bedt derom. Til gengæld bør den kloge leder spørge og spørge - og aldrig blive træt af at høre sandheden - og hvis han mærker, at nogen af een eller anden grund ikke siger sandheden, så må han tage den pågældende det ilde op. Når nogle tror, at en leder, der går for at være dygtig, ikke har sig selv, men sine rådgivere at takke for sit gode omdømme, så tager de uden tvivl fejl.

Det er en regel, at den uduelige leder aldrig får gode råd - undtaget selvfølgelig, hvis han helt og holdent har lagt alle afgørelser i en klog hjælpers hænder. En sådan situation er meget almindelig, men det ender altid med, at den kloge hjælper til sidst har den uduelige chef i sin hule hånd - til ubodelig skade for chefen selv. Hen vender en uduelig leder sig til flere forskellige for at bede om råd, så vil de forslag, han modtager, ikke stemme overens - og han vil på grund af sin uduelighed ikke besidde evnen til at få dem til at harmonere. I en sådan situation vil enhver rådgiver udelukkende tænke på sin egen fordel - og lederen vil ikke være i stand til at tilrettevise og gennemskue dem.

Alle har truffet den uduelige og opportunistiske ledertype, derfor at gøre sig selv populær søger at gøre alle tilpas ved at spørge dem om deres meninger om alt mellem himmel og jord. Denne ledertype bliver dels kvalt i snak - og dels erhverver han sig alles foragt - ikke mindst sine nærmeste hjælperes, for de føler sig forbigået, når deres chef øser sin fortrolighed ud til Per og Poul.

---------

Så vidt Macchiavelli og ledelsesprincipperne. Det skulle måske være unødvendigt at slutte med at tage det forbehold, at den snu italiener skrev sit værk med henblik på, hvorledes man kunne opnå politisk indflydelse og magt. Men problemstillingerne er alligevel identiske - selvom det måske kan være deprimerende at erkende. Macchiavellis bog er en bitter mands erkendelse af, at mennesket ikke er som det burde være. Han kredser meget om dette. Trods et helt livs trofast virke i sit lands tjeneste blev han alligevel kastet ud i mørket af utaknemmelige kolleger. I sit eksil fik han tid til at fordybe sig i menneskeslægtens historie, og sammenholdt med sine egne erfaringer måtte han komme til en klar erkendelse af, hvordan tingene er. Han bevarede dog inderst inde håbet og troen på det gode i tilvæ relsen, men han forstod samtidig, at det gode kræver visse nødvendige forudsætninger for at kunne trives:

»Et menneske, der kun vil det gode, må gå under blandt de mange, der ikke er gode. Derfor må en fyrste, der vil bevare sin magt, være i stand til ikke at være god, og at anvende det gode eller det ikke gode, eftersom omstændighederne kræver det«.

Men i sine afhandlinger om Livius siger han blandt andet:

»Læg mærke til hvor stor hæder de kejsere fik, som efter at Rom var blevet et imperium. bestemte sig for at regere efter lovene som gode herskere - i modsætning til dem, der valgte den modsatte kurs. Hverken Titus, Nerva, Trajan, Hadrian, Antonius eller Marcus Aurelius regerede ved hjælp af Prætorianergarden eller deres mange legioner. Disse kejsere var nemlig beskyttet af deres egen gode opførsel, af befolkningens gode vilje og af Senatets respekt«.

Søren Nielsen.

PDF med originaludgaven hvor denne artikel er fra: PDF icon macchiavelli_og_ledelsesprincipper.pdf

Litteraturliste

Del: