Ledelsesudfordringen anno 2008 i FMLP perspektiv

Denne tilgang skal bl.a. gøre det lettere for Forsvarets ansatte at diskutere rammerne for god ledelse i Forsvaret. Alle i Forsvaret bliver dagligt udsat for ledelse eller agerer selv i en position som leder[1]. Samtidig bliver ledelsesopgaven stadig mere og mere kompleks, idet man som leder i Forsvaret den ene dag skal kunne indgå i komplicerede strategiske ledelsessammenhænge og omfattende forretningsprocesser, og den næste dag kan stå med ansvaret for indsatte enheder, der kæmper for liv og død i en international operation i forreste linje, hvor Rigsrevisionen tilfældigvis også er med på besøg.

Foto: Forsvaret.dk

Det er således ikke overraskende, at der er mange holdninger til god ledelse i Forsvaret.

Derfor er det vigtigt at have en bredere tilgang til ledelse end tidligere både som iagttager og udøver af ledelse. Det er netop det, som Forsvarets nye Ledelsesgrundlag anviser, idet ledelsesgrundlaget etablerer et fælles sprog om og nogle fælles kendetegn for god ledelse, som Forsvarets ledere og medarbejdere kan forholde sig til. Ledelse handler om at skabe gode vilkår for opgaveløsning, men det afgørende for ledelsesforståelsen i Forsvaret er den betragtning, at ledelse aldrig foregår i et harmonisk felt. Ledelse skal således håndtere flere forskellige og ofte modstridende krav, interesser og behov. God ledelse har derfor fokus på de forskellige krav, interesser og behov, der altid vil være til stede og om at skabe helhed og balance det være om man arbejder som sagsbehandler i en hjemlig stab eller er indsat i Afghanistan.

Det er imidlertid ikke nok som leder alene at kunne håndtere ledelsesgrundlaget, idet ledelsesgrundlaget - i lighed med andre ledelsesteknologier som fx FOKUS, de nye ledelsesuddannelser ”KURS”, AKM, resultatløn mv. – alene viser retningen for den ledelse, som Forsvarets mission, vision og strategier skal udvikles efter. Disse ledelsesteknologier skal så endvidere suppleres med Forsvarets forskellige styringsteknologier, handlingsprogrammer, virksomhedsmodeller, bestemmelses- og forvaltningskomplekser. Samtidig forudsættes det, at vi skal kunne håndtere det egentlige militære håndværk – at kunne kæmpe og overleve - og derigennem lede de soldater, som vi skal kæmpe med.

Der således ikke noget at sige til, at den enkelte leder begynder at rive sig i håret, når der i den travle hverdag skal prioriteres i en mere og mere kompliceret og uoverskuelig arbejdssituation, hvor det er svært at holde alle trådene sammen.

Dette abstrakte udgangspunkt øger igen behovet for eksplicitte overordnede strategiske udmeldinger og strategier for, hvad vi vil med ledelse i Forsvaret for herigennem at skabe det nødvendige ”rum”, hvor der kan udøves, diskuteres og udvikles god ledelse. Her anviser den mere konstruktivistiske ledelsestilgang, som Forsvarets nye Ledelsesgrundlag repræsenterer, et fælles sprog og udgangspunkt for den fremtidige håndtering af de mange paradokser og dilemmaer, som man som leder og ansat møder i dagligdagen. Ledelse bliver i denne sammenhæng en konstruktiv disciplin, hvor interpersonelle relationer og sproglige konstruktioner skaber rammerne for god ledelse i forhold til de temaer, der er på dagsordnen i den enkelte organisation. Kritikere ynder at påstå, at ledelsesgrundlaget endnu er et kopieret koncept fra andre virksomheder, og at det ikke har grund i Forsvarets virkelighed. Faktum er dog, at grundlaget er udarbejdet på basis af en meget stor og grundig undersøgelse i Forsvaret gennem de seneste år. Fx bygger kendetegnene for god ledelse i grundlaget på Forsvarets ansattes egne udmeldinger i forbindelse med interviews af 25 fokusgrupper i et repræsentativt udsnit i Forsvaret, herunder fra feltstudier i INTOPS. Kendetegnene repræsenterer derfor det, som Forsvarets medarbejdere anser som krav til god ledelse, og ikke som påstået andre virksomheders syn herpå.    

Vi har i den seneste tid kunne læse flere interessante bøger, hvor ansatte ledere på tæt hold skildrer de forhold, som præger de ansatte i dagligdagen lige fra problemer med at fremskaffe computermus inden for rimelige tidsfrister på hjemmefronten i Danmark til egentlige krigsberetninger fra frontlinjen i Afghanistan. Fælles for alle disse skildringer er, at Forsvarets ledere står i en meget kompleks ledelsessituation med en enormt behov for at kunne tale det samme sprog og ud fra de samme overordnede ledelsestilgange skabe en bedre forståelse for de komplekse vilkår, som ledere i Forsvaret udsættes for. Således åbner ledelsesgrundlaget og FOKUS også op for, at man bl.a. med baggrund i disse teknologier kan finde og diskutere forklaringerne på den militære etiks egentlige dilemma, ekspliciteret ved krigeren, der bl.a. leder og ledes med udgangspunkt i tillid, og sagsbehandleren, der har sit udgangspunkt i fx målelighed. Med sådanne udgangspunkter har Forsvarets ledere og medarbejdere nu en fælles reference i ledelsesgrundlag at diskutere ud fra og finde løsningerne på problemerne. Her har grundlaget en af sine styrker, idet det lægger op til en fornuftig ledelsesbalance mellem Leadership og Management frem for alene NPM og målelighed.

På Forsvarsakademiet har vi i Fakultetet for Militærpsykologi, Ledelse og Psykologi været nødt til at rette yderligere fokus på den komplekse ledelsessituation gennem et tættere samarbejde mellem de enkelte institutter i vores forskning og søgen efter ny viden inden for de enkelte faggrene ledelse, militærpsykologi, pædagogik og socialrådgivning med henblik på fremadrettet at blive bedre til at beskrive og diskutere de nye arbejdsvilkår Forsvarets ledere og medarbejdere reelt udsættes for. Gennem dette arbejde håber vi også på at blive bedre til at komme med anbefalinger om, hvordan man kan blive endnu bedre til at håndtere de forskellige ledelsespres og etiske dilemmaer, som de enkelte ledelsesniveauer udsættes for. I sidste ende er det vores mål, at dette skal være med til at skabe en bedre forståelse for helheden i kompleks ledelse, bedre lederuddannelser, bedre ledere og ledelse og i sidste ende mere tilfredse ansatte.

Når man tænker kompleks ledelse i Forsvaret falder tanken nemt på dilemmaet mellem krav til militær risikoledelse og offentlig administration. Her kommer den ansatte for alvor på prøve, idet Forsvarets ledere i forhold til alle andre institutioner i Danmark i sidste ende skal være klar til at lede med de fatale konsekvenser, som en militær indsættelse kan kræve. Samtidig er der i det omkringliggende samfund og internt i Forsvaret en forventning om, at den enkelte lever op til statens krav til offentlig administration, Denne enorme mangfoldighed af ledelsesområder stiller ikke uventet store krav til den enkelte leders indre styrke, gennemslagskraft og ikke mindst en evne til ikke at være bange for lidt modvind på cykelstien. Udfordringen er ligeledes den faglige indsigt, det kræves for at kunne distancere sig til de enkelte logikker, der nu er gældende inden for de enkelte ledelsesarenaer, at få medarbejderne til forstå de enkelte logikker samt at fastholde motivationen i forhold til de høje tempo og alle de forskellige ting, der rammer den enkelte i dagligdagen.

Her kommer den klassiske lineære ledelses- og managementtænkning ofte til kort, idet der hos den enkelte ikke opleves en naturlig sammenhæng i dagligdagen, som kan forklares ud fra en enkelt model eller et perspektiv. Idet man pga. hastige udskiftninger i organisationen til tider også i større og mindre grad oplever en mindre institutionel hukommelse, bliver det ligeledes en stor udfordring for lederne at finde de ”rigtige” forklaringerne på, hvorfor tingene nu er, som de er.

På Forsvarsakademiet arbejder vi selvfølgelig målrettet på at støtte alle Forsvarets ansatte i forståelsen af de komplekse sammenhænge, som ledelse i dag finder sted i. Her må det siges, at vi har en stor udfordring med bl.a. at få helhedsforståelsen ind i den enkeltes hverdag. Inden for ledelsesområdet arbejder vi på tværs med bl.a. officersskolerne med henblik på at opnå den størst mulige progression og kvalitet i officersuddannelsesindholdet. Ligeledes arbejder vi målrettet på Forsvarets chefskurser, hhv. Kursus i Strategisk Ledelse og Helhedsledelse med at gøre den systemiske og konstruktivistiske ledelsestankegang mere synlig.

Fig. 2 Filosofimodellen[2]:

Her giver bl.a. Ledelsesgrundlaget et godt udgangspunkt, idet modellen tager udgangspunkt i Forsvaret og på det filosofiske niveau i forhold til Forsvaret anviser fire forskellige overordnede antagelser i forhold til ledelsesopgaven, som den enkelte leder kan tage udgangspunkt i i sin tilrettelæggelse og diskussion af ledelsesopgaven sammen med medarbejderne. Ligeledes konkretiseres de fire overordnede ledelseshensyn i ni særlige kendetegn for god ledelse på etik niveauet – der anviser, det vi vil i Forsvaret. Endelig anviser grundlaget 17 kompetencer givet i Forsvarets Kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem (FOKUS), som det vi gør i Forsvaret. Derved skabes der en sammenhæng mellem de enkelte niveauer, ligesom der etableres et fælles udgangspunkt i form af fælles begreber og kendetegn for god ledelse, som Forsvarets ledere og medarbejdere kan forholde sig til i praksis såvel i den daglige diskussion vedrørende opgaveløsningen og endelig i den enkeltes leders og medarbejders videreudvikling gennem FOKUS.

Det er selvfølgelig en overordentlig stor mundfuld for Forsvarets ledere at få det fulde overblik i forhold til alle de enkelte ledelsespres, som finder sted i hverdagen. Og skulle man være så letsindig at forsøge at fordybe sig i alle de teorier og modeller, som i dag konkurrerer om af få retten til at forklare det sande billede, vil forsøget nok i sidste ende føre til, at jo mere man graver sig ned i detaljen, jo mere uoverskuelig og frustrerende bliver oplevelsen. Denne personlige antagelse skal dog ikke opleves som en opfordring til, at det kan være lige meget som leder at få et grundigt indblik i, hvad der sker inden for ledelsesfeltet, men mere en opfordring til at udvise forståelse for tingenes kompleksitet og åbenhed overfor forskellige indgangsvinkler til ledelse i hverdagen. Det er således nødvendigt for Forsvarets ledere, at de har en dyb indsigt i alle de strategiske arenaer, som ledelse foregår i, og at man kan forholde sig til det spil, der foregår i forhold hertil på alle niveauer. I samme forbindelse er det altafgørende, at man som leder har indblik i og forståelse for de modstillinger, som opstår, når de enkelte ledelsestankegange og teknologier er i spil i dagligdagen. Og her udfordres den klassiske lineære ledelsestænkning for alvor, idet der pga. den store viden, der findes i dag, ikke længere findes en enkelt tilgang til tingene. Her er et af vores mottoer på Forsvarsakademiet, at vi skal lære vores ledere at tænke – og ikke hvad de skal tænke. Ved denne tilgang lærer vi gennem en mere faglig tilgang til ledelsesforståelse også bedre at forstå eksisterende modstillinger, og hvad vi vælger fra, når vi i en given situation vælger at gennemføre en beslutning.

Fig. 2 Ledelsesmodel[3]

 

Vi er jo ”heldigvis” i Forsvaret ikke alene med de komplekse ledelsesvilkår, idet dette tema i dag også optager vores omgivelser inden for det offentlige og private område. At det på fx styringsområdet ikke er nemt, kan måske genkendes i Politikens artikel ”tilgiv os – vi vidste ikke, hvad vi gjorde”[4], hvor en række tidligere medarbejdere fra Finansministeriet offentligt står frem og reflekterer over resultatet af det, som de engang var med til at implementere. Havde det været nemt, havde man fundet en løsning på problematikken. Forsvaret står således ikke alene med at skulle håndtere de krav og vilkår, der er til moderne virksomhedsledelse i det offentlige. Forsvaret er dog unikt i den forstand, at vi som institution, er de eneste i Danmark, der i sidste ende har monopol på anvendelsen af militær magt. Derfor stiller det nogle særlige krav til os som ledere, når vi fx i dagligdagen oversvømmes af nye krav til at lede og styre vores virksomhed. Her har vi måske en gang i mellem brug for at reflektere lidt over situationen og stoppe op og forholde os i forhold til helheden og virkeligheden – selvom det er en udfordring. Selvom Forsvarsakademiet er en uddannelsessituation og i manges øjne et fristed for kreativ tænkning mv., har virkeligheden dog også ramt os. I den forbindelse har FMLP også ændret fokus i forhold til Forsvarets nye hverdag både hjemme og i INTOPS regi. Konkret har det betydet, at FMLP i allokeringen af ressourcerne har været nødt til at øge vores fokus på de særlige krav og vilkår, som Forsvarets ledere mødes med i såvel den hjemlige struktur som under indsættelse i INTOPS. Som FMLP i dag er organiseret, giver sammensætningen af fagpersoner inden for hhv. ledelses og organisationsområdet, militærpsykologi, pædagogik og socialrådgivning en meget stor indsigt i, hvad der sker på såvel det teoretiske område som ude i Forsvaret. Vi synes selv, at fakultetet med den rette sammensætning og ressourcetildeling i samarbejde med de øvrige enheder inden for og uden for akademiet rummer et meget stort potentiale i den videre optimering af ledelsesindsatsen i Forsvaret og vi gør selvfølgelig alt, hvad vi kan for at støtte Forsvarets enheder. Som eksempler herpå har vi i dette nummer af tidsskriftet valgt en lidt bredere tilgang til begrebet ledelse, idet vi ønsker at præsentere en række forskellige indgangsvinkler til ledelse og ledelsesudfordringen i Forsvaret med en række forskellige artikler fra fakultetets fire forskellige institutter med hver deres tilgang til ledelse.

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidsskrift_137.aargang_nr.4_2008.pdf


[1] I artiklen indbefatter begrebet ledere både ledere og chefer.

[2] Forsvarskommandoen, FKODIR 121-5 (2008:2)

[3] Forsvarskommandoen, FKODIR 121-5 (2008:6)

[4] Politikken den 29. marts 2007.

 

Litteraturliste

Del: