Ledelse under ekstreme vilkår - ansvarets byrde

I sin henvendelse til mig med opfordring til at skrive et indlæg i dette temanummer
vedrørende ledelse angav chefredaktøren, at temaet er valgt fordi mange forhold
omkring ledelse, både krav og vilkår, forandrer sig medforsvarets dynamiske udvikling.
Det er for mig indlysende rigtigt, at krav og vilkår (og vel især vilkårene) ændrer
sig i takt med udviklingen i samfundet - herunder ikke mindst foranlediget af
den teknologiske udvikling, det højere generelle uddannelses- og videnniveau og
de stadigt stigende krav til rettidig og præcis information - et krav, der stilles af
både foresatte og medarbejdere (de ledede). Men når det er sagt, er jeg af den opfattelse,
at de fundamentale krav til ledelse og dermed til lederen har været uforandrede
fra tidernes morgen til i dag, især når det drejer sig om de vanskeligt håndterbare
størrelser som at opnå den fornødne tillid, troværdighed og autoritet i forhold
til de mennesker, man har faet til opgave at lede.
Mængden af litteratur om ledelse er overvældende, og jeg skal vare mig for at
forsøge at fremkomme med ret mange flere filosofiske betragtninger om ledelsesteori.
Jeg vil derfor i det efterfølgende til belysning af overskriftens tema lederskab
under ekstreme vilkår alene forsøge at beskrive nogle af de ledelsesmæssige oplevelser
og erfaringer, jeg har gjort mig under tjeneste som chef for DANBAT 7/8
i Kroatien i 1995 og som chef for den første danske bataljon under etableringen af
IFOR i Bosnien i 1996.

Foto: Forsvaret.dk

Da jeg i juni 1995 ankom til Kroatien og overtog kommandoen over DANBAT
hold 7 var mine ledelsesvilkår ikke optimale. Normalt tilstræber hæren, at chefen
for en enhed udpeget til international tjeneste far lejlighed til at præge og deltage
i uddannelsen af såvel stab som enheder. Gennem denne proces lærer chefen sine
medarbejdere at kende og disse far et indtryk af chefen, hans prioriteter og holdninger
m.v.. For mit vedkommende afløste jeg en chef, der ikke alene havde uddannet
holdet, men også ført det frem næsten til opgavens afslutning, idet min overtagelse
af kommando skete ca. 5 uger før den planlagte rotation. Tidspunktet for
kommandoovertagelsen betød også, at jeg ikke lærte det næste hold (hold 8) at
kende før dette ankom til området, og at jeg derfor havde ringe indflydelse på den
forudgående uddannelse. Jeg havde heller ingen mulighed for at øve samarbejde
med chefgruppen, andre førere og staben og dermed heller ikke forud for indsættelsen
mulighed for at påvirke disse holdningsmæssigt. Og det er netop vigtigt i
denne forbindelse at understrege, at uddannelsesaktiviteterne ikke kun bibringer de
involverede viden og færdigheder, men også er holdningsdannende.
Når det er sagt bør jeg også tilføje, at jeg følte mig fagligt godt rustet til
opgaven gennem min tidligere tjeneste som underafdelingschef, bataljonschef, tjeneste
i brigade- divisions- og højere stabe samt min tidligere FN-tjeneste på Cypern.
Situationen i Krajina var meget spændt ved min ankomst og de mange chikaner,
de danske soldater gennem måneder til stadighed havde været og fortsat var udsatte
for, den høje risiko for udbrud af væbnet konflikt, og den følelse af magtesløshed,
eller måske snarere “kamptræthed” (udsprunget af det uklare mandat, rules of
engagement m.v.), de fleste var grebet af, var - sammen med det forhold, at jeg ankom
til et sammentømret hold af rutinerede soldater - vigtige situationsdannende
faktorer for mit forestående chefvirke. I staben var de sociale relationer veludbyggede,
og tingene var tilrettelagt m.h.p. at tilgodese den afløste chefs prioriteringer og
personlige arbejdsfacon. Fordelen ved dette var naturligvis, at jeg kunne trække på
en rutineret stabs viden og kunnen, medens ulempen var, at det var vanskeligt at
falde ind i sammenholdet og jargonen.
Min første prioritet var hurtigst muligt at lære nøglepersonellet at kende både
i staben og ved enhederne samt ved foresatte myndigheder i området. Dernæst at
gøre mig bekendt med situationen, herunder at blive fortrolig med indsættelsesområdet
og de stridende parter. De første uger gik derfor med intensiv besøgsvirksomhed
ved underafdelingerne og ved bataljonens indsatte enheder.
Under gennemførelsen af denne virksomhed søgte jeg at højne moralen og
styrke selvtilliden. Denne svære opgave søgte jeg bl.a. at løse ved at synliggøre en
kontant holdning over for især den serbiske part, som gennem en række ulovlige,
ja forbryderiske handlinger som f.eks. gidseltagninger, der specielt for hold 7 udgjorde
en konstant trussel og risiko, havde taget initiativet fra bataljonen. Jeg fik
hurtigt det indtryk, at det overfor den mentalitet befolkningen på Balkan har, var
nyttesløst at være smidig og forhandlingsvenlig, sådan som vi i vort kulturområde
er vant til. Her vandt man kun respekt, hvis man blev opfattet som en hård og kontant
person.
Blandt mange episoder skal jeg her kort beskrive en enkelt for at belyse dette
element i ledelsesrollen.
Vi havde gennem forhandling tilsyneladende opnået accept af nedlæggelsen af
en observationspost, som vi fandt overflødig, og hvis tilstedeværelse ofte havde
givet anledning til serbiske chikaner.
I overensstemmelse med aftalen indledte den ansvarlige kompagnichef en tidlig
morgen evakuering af posten, men blev ret hurtigt standset af den lokale kommandant.
Kompagnichefen meldte personligt dette til mig, og jeg besluttede at forsøge
at tvinge vor vilje igennem også selv om dette indebar risiko for en konfrontation.
Jeg valgte straks at begive mig til åstedet, hvor der i forvejen befandt sig to kompagnichefer
og ca. 20 soldater.
Situationen udviklede sig hurtigt til en konfrontation, hvor serberne på stedet
satte våben i stilling og udstedte et ultimatum, som vi nægtede at rette os efter. De
serbiske soldater begyndte herefter at skyde vildt om sig, herunder direkte mod af
et par af vore lastvogne, som var ved at forlade stedet. I overensstemmelse med min
forholdsordre forholdt de danske soldater sig helt roligt under episoden.
Efterfølgende måtte vi efter ordre fra sektorhovedkvarteret bøje os for de serbiske
krav, men trods dette nederlag vurderer jeg, at episoden styrkede personellets
selvtillid med effekt i hele bataljonen, specielt fordi soldaterne oplevede, at de serbiske
soldater var mere bange end de selv.
Episoden bekræftede også mandatets utilstrækkelighed og de indsatte FN enheders
deraf følgende impotens.
Frem til krigens udbrud i august lykkedes det i en række situationer at få givet
bataljonen en skarpere profil, og gennem den udadvendte virksomhed lærte jeg mine
kompagnichefer at kende.
Da krigen brød ud 4. august 1995 var jeg i det klassiske dilemma: Hvor skulle
jeg føre fra? Fra det dertil indrette operationscenter, hvorfra der var sikker kommunikation
til alle enheder (spredt ud over et område på ca. 1700 kvadratkilometer).
Eller mere mobilt fra den pansrede mandskabsvogn med risiko for at miste forbindelserne,
eller blive afskåret. Jeg valgte de sikre forbindelser og var derfor henvist
til alene at kunne påvirke mine underlagte chefer via kommunikation over radio og
telefon, og jeg måtte forlade mig på den tegning af situationen, som var baseret på
chefernes rapporter.
Efterhånden som situationen udviklede sig, blev det klart, at det næppe havde
været muligt eller hensigtsmæssigt at føre (udøve ledelsesvirksomheden) fra en
pansret mandskabsvogn. Chefen for Sektor Nord forsøgte på en af krigens første
dage personligt at opsøge en af bataljonerne med det resultat, at han under hele den
resterende tid var afskåret fra sin stab. Sektorens føring blev som følge heraf usikker
og langsommelig. Der var også hele tiden et krav hjemmefra - fra såvel Hærens
Operative Kommando som fra andre instanser, herunder pressen - om at kunne tale
direkte og øjeblikkeligt med chefen. I den absolut dramatiske og livstruende situation,
bataljonen og dens personel befandt sig i, var det overraskende, hvor meget
tid og hvor mange ressourcer der skulle afsættes til at tilfredsstille “baglandet” - og
her tænker jeg primært på kravene om at fa detaljerede minut til minut rapporter -
i forhold til det, der kunne anvendes til den egentlige føring af bataljonen. På den
anden side er det så på sin plads her også at udtrykke stor tilfredshed med at chefen
for Hærens Operative Kommando under hele krisen døgnet rundt stillede sig til
rådighed for konsultationer og beredvilligt og dygtigt rådgav bataljonen.
Det var min oplevelse, også baseret på udsagn fra staben og mine underlagte
chefer, at det undervejs var vitalt for moralen og tilliden til føringen at chefen selv
var på radioen/i telefonen og ikke overlod det til en vagthavende officer at føre
samtalerne.
Under disse første krigshandlinger, som for bataljonen som helhed havde en
varighed på ca. 5 døgn, oplevede jeg for første gang og for alvor, hvor tungt ansvaret
kan hvile på ens skuldre - derfor over denne artikel i parentes også anført overskriften
ansvarets byrde. En stabs råd og vejledning er vital for chefens varetagelse
af sit ansvar, men i sidste ende uanset kvaliteten af råd og vejledning og det
personlige forhold mellem chefen og staben, kan ansvaret for beslutninger alene
placeres hos chefen. Og det bliver man sig meget bevidst, når beslutningerne kan
betyde liv og død for det personel, man har ansvaret for.
Et enkelt eksempel på en sådan beslutning.
Da den kroatiske hær nærmede sig den østlige lejr i DANBAT område gav
serberne kompagnichefen et ultimatum: “Overlad lejren til os, eller vi tager den med
våbenmagt”. Kompagnichefen forelagde mig dette og anmodede om en forholdsordre.
Det var i den situation umuligt at skaffe et bare nogenlunde sikkert beslutningsgrundlag.
Vi havde ikke et sikkert efterretningsgrundlag f.s.v.a. de styrker, eller de
våben, der kunne sættes ind mod lejren. Vi kunne heller ikke med sikkerhed vurdere
alvoren i truslen, men jeg er sikker på, at både kompagnichefen og jeg på nethinden
havde billedet af FN-soldater som gidsler i serbernes vold, og af den hollandske
bataljons skæbne i Srebnica.
Jeg rådførte mig først med sektorchefen, som rådede mig til at overgive lejren.
Dernæst med chefen for Hærens Operative Kommando, der ved den lejlighed og
i øvrigt konsekvent ved den form for konsultationer indtog det standpunkt - efter
min vurdering helt rigtigt - at kun chefen på stedet kan træffe den endelige beslutning
om den operative føring. I dette tilfælde valgte jeg at beordre kompagnichefen
til om nødvendigt med våben at forsvare sin lejr. Det viste sig heldigvis, at den serbiske
trussel var tom.
Den første krig - Operation Storm - endte med Kroatiens totale beherskelse af
Krajina og med et de facto ophør af FN’s mission. Som en konsekvens heraf indledte
bataljonen forberedelser til nedlæggelse af observationsposter, evt. overgang
til ny mission og rotation, d.v.s. udskiftning af hovedparten af mandskabet på hold
7 med det nyuddannede hold 8.
Ledelsesmæssigt mener jeg - set i bakspejlet - at kunne sige at hovedengagementet
i denne periode, hvor jeg overtog ledelsen af en rutineret, vel sammenarbejdet
enhed, lå på områderne:
Styrkelse af moralen, skabelse af betingelser for at løse opgaven bedst muligt
samtidig med at sikre de bedst mulige betingelser for overlevelse i en situation, hvor
enheden alene kunne reagere reaktivt og hovedsageligt passivt over for de ydre
påvirkninger. At finde balancen mellem at tilfredsstille FN ledelsens krav til opgaveløsning
samtidig med at tilgodese nationale krav til sikkerhed. Og under krigsforløbet
at tilgodese pressens krav/ønsker om information afbalanceret med hensynet
til personellets sikkerhed. Den sidste del af ledelsesopgaven: Relationerne til pressen,
er den opgave, vi officerer hidtil har været dårligst rustede til.
Med det nye holds ankomst og med de ændrede vilkår i området ændredes også
ledelsesopgaverne. I juli ög august havde udfordringen være at forberede bataljonen
på at løse de pålagte opgaver under udsigt til at skulle udsættes for en krigs risiko
og belastninger.
Nu drejede det sig om at sikre, at det nye hold ikke tog for let på tingene i overbevisning
om, at freden var indtrådt og faren forsvundet. Det drejede sig også om
at opretholde engagementet og oplevelsen af at være indsat i en meningsfyldt opgave,
hvor det ikke kun drejede sig om at rydde op, pakke sammen og muligvis
drage hjem igen.
Igen var det vigtigt med et udadvendt chefvirke for at lære bataljonen og især
nøglepersonellet at kende. Og igen stod jeg i en situation, hvor jeg skulle skaffe mig
adgang til et allerede etableret fællesskab både i staben og i enheden som helhed,
men nu i en situation hvor det var mig, der havde erfaringen, medens staben og cheferne
var nye og urutinerede.
I denne nye situation søgte jeg at sætte ind først og fremmest ved at møde hvert
ankommende fly, hvor jeg hilste personligt på hver enkelt nyankommen og i en
efterfølgende kort tale forsøgte at indprente de nyankomne, at der stadig var risikomomenter,
f.eks. minefaren.
Dernæst ved en række møder med stab og chefer samt ved - som under
tiltræden på hold 7 - at aflægge hyppige besøg ved enhederne og de tilbageværende
poster. På forhandlingssiden var der nu kun kroaterne at tage hensyn til, og bortset
fra en enkelt episode, hvor vi måtte “trække en streg i sandet”, synes denne del af
opgaven at være let.
Den 17./18. september 1995 opmarcherede kroaterne imidlertid med tre
brigader i og udenfor bataljonens rum, og 18. september indledtes et angreb (operation
Una 95) gennem bataljonens område hen over Unafloden mod serbisk kontrolleret
område i Bosnien. Et angreb, der gennemførtes i samarbejde med muslimske
styrker fra Bihac.
Ved skæbnens ugunst var jeg selv i Danmark til bl.a. møder med Hærens
Operative Kommando da angrebet blev indledt, og jeg måtte derfor i Danmark konstatere
at tragedien havde ramt bataljonen ved angrebene på bl.a. lejren i Dvor, hvor
2 soldater blev dræbt og mange såret. Mit chefvirke var derfor, indtil jeg kunne
komme med første fly til Kroatien, begrænset til telefoniske konsultationer med min
stabschef og staben, der på bedste vis håndterede situationen.
Jeg ankom til området under krigshandlingernes andet døgn, og overtog i
praksis føringen fra mit køretøj, der havde hentet mig i Zagreb. Efter at have dannet
mig et billede af situationen gennem møder med dansk personel tjenestegørende i
hovedkvarteret i Zagreb og gennem telefoniske drøftelser med min stabschef og de
af underafdelingschefeme, jeg direkte kunne fa forbindelse med, igangsatte jeg
evakuering af lejrene langs Unafloden, en evakuering, der trods improvisationer og
risikomomenter forløb glat aftenen og natten mellem den 19. og 20. september.
Det lykkedes også at kalde kroatiske forbindelsesofficerer til konsultation, og
da det kroatiske angreb derefter gik i stå, fik jeg i samarbejde med min stab og
underafdelingschefeme stabiliseret situationen, men stod nu med en enhed i krise,
specielt fordi stabskompagniet, der i Dvor havde været udsat for den voldsomste
belastning, var på randen af sammenbrud.
Den ledelsesmæssige opgave var derfor nu ikke alene at fa styr på situationen,
herunder at fa personel og materiel bragt i sikkerhed, men også at fa ydet psykisk
førstehjælp til de kriseramte.
Da vi med hold 7 havde været udsat for tilsvarende psykiske belastninger,
overvejede jeg sammen med chefen for Hærens Operative Kommando, der aflagde
besøg fa dage efter fredens indtræden, og med feltpræsten, bataljonens læge og
cheferne om vi skulle indsætte specialistkrisehjælp via Forsvarets Center for
Lederskab. Vi var dengang enige om, at det ikke var umiddelbart nødvendigt, og
enhederne håndterede selv sagen.
På hold 8 var der derimod ingen tvivl om, at der skulle specialister til, og disse
blev derfor også øjeblikkeligt tilkaldt og indsat. Den kriseramte enhed blev delvist
taget ud af tjenesten og roligt igangsat igen under vejledning fra psykologerne.
Også denne gang var en af de hårdeste belastninger pressens håndtering af
katastrofen og behovet for at tilfredsstille de hjemlige myndigheder med rapporter
og forklaringer.
Ledelsesmæssigt forestod en meget vanskelig opgave med at genskabe
mandskabets tillid til bataljonens føring samtidig med, at der herskede stor tvivl om
bataljonens fremtid. Denne opgave søgte jeg at løse gennem afholdelse af hyppige
chefinøder og møder i bataljonens samarbejdsudvalg. Men også ved fortsat at kræve
de pålagte, praktiske og operative opgaver løst så godt, som det var os muligt.
Også i denne proces syries jeg, det er relevant at pege på den psykiske
belastning, man som chef er ude for - og som antydes i overskriftens ansvarets
byrde. En byrde som bestemt ikke opleves mindre, når pressen overfalder een, og
hvor man i en vis udstrækning føler sig både mistænkeliggjort og alene.
Det lykkedes efter min vurdering gennem et godt holdarbejde mellem stab og
chefer og under en rosværdig indsats af alt personel at fa styr på begivenhederne
igen, og bataljonen blev efterfølgende taget hjem til Danmark og derefter udpeget
til at skulle forberede indsættelse under den Nordisk-Polske Brigade (som var under
oprettelse) i Bosnien.
Med erfaringerne fra Kroatien i rygsækken er det min opfattelse, at det var en
god beslutning at lade hold 8 være fundamentet i den nye operation i Bosnien. Det
krævede imidlertid, at vi i forberedelserne gjorde os klart, at der nu var tale om en
helt anden type operation, end den nu afsluttede. Vi skulle denne gang ikke optræde
under FN’s blå flag i en relativt passiv rolle og under et svagt mandat, men aktivt
og muligvis med anvendelse af våbenmagt gennemtvinge Dayton aftalen.
På alle niveauer, herunder også det politiske, var der opnået forståelse for, at
der skulle mere robuste midler til, end dem, vi havde anvendt i Kroatien. Bataljonen
blev derfor reorganiseret i en “kampmoder stort set inden for rammerne af en
panserinfanteribataljon. I uddannelsen lagde vi vægt på at kunne optræde både i
forhandlingsrollen, som vi kendte det fra Kroatien, og i en egentlig kamprolle.
Under hele forberedelsen lagde jeg vægt på at få helet sårene fra Kroatien og fa
genskabt selvtilliden. Da vi drog afsted til Bosnien, er det min opfattelse, at målene
var nået.
Det viste sig også straks efter ankomsten til Bosnien i januar 1996, at vi fik
brug for både vore færdigheder som forhandlere og som fredsskabere, idet vi hurtigt
stod i en situation, hvor vi måtte demonstrere, at vi var villige til at bruge magt.
Under etableringen af missionen omkring Doboj var min virksomhed primært rettet
mod kontakt til og forhandlinger med de stridende parter. De almindelige rutiner
klarede staben og mine chefer, der havde lært lektien på den dyre måde i Kroatien,
stort set uden min indgriben.
De ledelsesmæssige erfaringer, jeg kan uddrage af disse oplevelser, er næppe
nye - andre har lært det samme under andre kritiske forhold, krise og krig. De er
disse:

- Den faglige ballast; erfaring og rutine, er det vigtigste grundlag for ledelse.
Personellets og enhedernes tillid opnås kun, hvis denne faglige ballast
erkendes.
- Chefens personlighed er afgørende, og tilliden og den nødvendige autoritet
opnås, når han demonstrerer, at han tør tage et ansvar og er konsekvent i
sine handlinger.
- Det er vigtigt at en chef, der skal lede under ekstreme forhold, gives
relativt frie hænder, de fornødne ressourcer og den fornødne tillid og
opbakning.
- Information er et nøgleord. Enhederne og personellet skal have ærlig og
redelig information om, hvad der foregår, og hvad chefens målsætninger
er. Besøg ved enhederne, chefmøder og samarbejdsudvalg er gode redskaber

 

 

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidskrift_127_aargang_maj.pdf

Litteraturliste

Del: