I fredens tjeneste - en bataljons chefs erfaringer

Indledning
Min tjeneste som chef for DANBAT (1) omfattede den dramatiske og turbulente
periode fra ultimo juni 1995 til medio februar 1996, hvor jeg overgav kommandoen
over DANBN/IFOR (2) hold 1 til min efterfølger, oberst J.E. Frandsen.
Perioden kan vel uden overdrivelse betegnes som en af de mest dramatiske og
turbulente en dansk enhed har været udsat for i de senere år. Bataljonen var i et af
brændpunkterne for den kroatiske offensiv operation Storm (Uluja) i august 1995
og blev derefter i september 1995 midt under afviklingen af missionen fanget i
krydsild mellem de angribende kroatiske enheder og de forsvarende serbere i det
kroatiske forsøg på at angribe ind i Bosnien over Unafloden.
Efter megen usikkerhed om bataljonens mulige nye indsættelse blev den hjemtaget
i oktober/november, reorganiseret og uddannet for derefter at blive udsendt
primo januar 1996 i en mission på et ganske andet grundlag i NATO regi i Bosnien.
Alle, der tog del i disse begivenheder, var udsat for oplevelser, der givet har sat
sig dybe spor, der vil præge den enkelte i mange år fremover. Der har været sagt og
skrevet meget om de danske enheders indsats i fredens tjeneste. Jeg skal her på
opfordring forsøge at videregive nogle af mine personlige erfaringer og betragtninger,
omend det er med nogen betænkelighed, at jeg gør det, stadig med begivenhederne
så tæt inde på livet, at min objektivitet måske kan betvivles.
 

Grundlæggende principper
Da DANBAT blev indsat i Krajina, Kroatien i FN regi i 1992 skulle indsættelsen
være en traditionel fredsbevarende mission byggende på de fundamentale principper
om parternes accept (consent), styrkens upartiskhed (impartiality) og minimum brug
af magt (minimum force). Styrken var traditionelt let bevæbnede infanterienheder
organisatorisk sammensat i overensstemmelse med FN direktiver herfor. Indsættelsesområdet
blev defineret som Krajina (for den danske bataljons vedkommende i
Sektor Nord) i de såkaldte UNPA’er (United Nation Protected Areas), og FN
styrken benævntes UNPROFOR (3) - United Nations Protection Force. Allerede
med dissë betegnelser gav man anledning til senere vanskeligheder. Man skabte
indtrykket af, at de indsatte styrker skulle, kunne og ville beskytte befolkningen i “de
beskyttede områder”. Det skulle senere vise sig, at dette var ganske umuligt. Og da
det gik op for den berørte befolkning, mistede denne tilliden til FN enheder på stedet
og den oprindelige glæde og lettelse ved at se de blå baretter blev vendt til vrede,
ja foragt.
Geografisk blev enhederne indsat ensidigt på det af serberne besatte område.
Dermed kunne der lige fra begyndelsen sættes spørgsmål ved et af de fundamentale
principper: Upartiskhed. Indledningsvis opfattede kroaterne FN-styrken i Krajina
som værende på krajinaserberne side. Senere - da FN i april/maj 1995 magtesløst
måtte se til da kroaterne generobrede Vestslavonien (Sektor Vest) - opfattede
krajinaserberhe FN som kroatiske støtter, og det gode forhold, der indtil da havde
været mellem DANBAT og serberne, ændredes brat. To af de vigtigste forudsætninger
for løsningen af opgaverne: accept og upartiskhed (her fortolket parternes
oplevelse af upartiskhed), faldt bort.
Også på et andet område manglede en fundamental forudsætning for succes. Et
af præmisserne for løsning af en sådan fredsbevarende operation er en klar aftale
med begge (alle) de stridende parter om FN-styrkens status og rettigheder - en Status
of Forces Agreement (STOFA), der blandt andet skal sikre styrkernes frie
bevægelser (Freedom of Movement). En sådan aftale forelå ikke for UNPROFOR.
I FN (d.v.s. medlemsnationernes) ivrighed for hurtigt at få en fredsbevarende
styrke indsat lå således allerede fra missionens begyndelse kimen til de senere store
vanskeligheder.
Konklusionen af “lessons relearned” for fredsbevarende operationer på disse
områder må være:

  • Principperne om accept og upartiskhed er afgørende for en FN-styrkes mulighed for at løse opgaven med “minimum force”. Synlig upartiskhed kan demonstreres ved at placere enheder på begge sider af en konfrontationslinie hvilket også giver styrken langt bedre muligheder for at holde øje med og påvirke begge parter - sådan som DANBN og NORDPOLBDE nu gør det i Bosnien.
  • En STOFA skal være forhandlet og underskrevet før styrken indsættes. En standard STOFA bør udarbejdes af FN, klar til en hurtig justering ved indsættelse i et nyt konfliktområde.

Det er tankevækkende, at man ved denne meningsløse og ulykkelige krigs
begyndelse fra det internationale samfunds side indledte en fredsbevarende
operation uden at efterleve de fundamentale principper. Der var ikke en fredsaftale
ved styrkens indsættelse. Mandatet var uklart og de indsatte enheder var utilstrække
lige i styrke og udrustning til at løse en opgave, der burde have været defineret som
fredsskabende.
I Bosnien var situationen før Daytonaftalen endnu mere diffus. Her var der
imidlertid ikke tale om en fredsbevarende operation, ej heller en fredsskabende. I
Bosnien var opgaven af humanitær karakter. Også i Bosnien var mandatet uklart, og
den indsatte styrke klart utilstrækkelig til den store opgave.
Med Dayton aftalen skabtes et veldefineret grundlag for en fredsbevarende
operation. Parternes accept foreligger, og den nødvendige fredsaftale er tilvejebragt.
Vi ser derfor det paradoksale, at medens krigen rasede, indsatte man få, let
bevæbnede styrker. Nu, hvor forudsætningerne for en “ren og klassisk” fredsbevarende
operation er til stede, går verdenssamfundet ind med den styrke og
bevæbning, der burde have været anvendt ved konfliktens begyndelse.
 

DANBAT placering, opgaver og muligheder for at løse disse
Mange faktorer har indflydelse på enhedens placering. Det har været diskuteret, om
DANBAT enheder var rigtigt placeret i Krajina. Når man set i lyset af begivenhederne
i august og september 1995 må konstatere, at lejrene lå forkert, skal man erindre,
at situationen og opgaven var ganske anderledes, da styrken ankom i 1992. Det er
også vigtigt at huske, at enheden ikke suverænt selv kan bestemme lejrenes
placering.
Set i bakspejlet var placering af den logistiske base - stabskompagniet i Dvor -
fjernest fra den logistiske base i Pleso en administrativt komplicerende og
fordyrende disposition. De fleste af DANBAT lejre (4) lå i mulige akser og mål for
en kroatisk offensiv. Til forsvar for placeringen må det imidlertid anføres, at det
netop var styrkernes opgave at placere sig mellem de stridende parter, at placere sig
i brændpunkterne.
I juni 1995 havde DANBAT følgende hovedopgaver:

  • Overvåge terrænet og parterne i og om Zone of Separation. Denne opgave kunne og blev løst.
  • Kontrollere overholdelsen af våbenhvileaftalens 10 og 20 km zoner. Denne opgave kunne på grund af pålagte restriktioner kun i begrænset omfang løses.
  • Støtte og bidrage til løsning af humanitære opgaver. Opgaven blev løst delvist.

Grundlaget for at løse opgaverne skred langsomt - et fænomen kaldet “mission
creep” eller måske rettere “mission erosion”. Dette fænomen: “mission erosion”, var
måske den væsentligste årsag til den følelse af magtesløshed og frustration, som de
fleste i DANBAT oplevede. På grund af de i indledningen beskrevne manglende
forudsætninger for løsning af en fredsbevarende opgave: accept og en veldefineret
Status of Forces Agreement, opstod der i perioden et gab mellem de gode hensigter
udtrykt i de mange resolutioner fra Sikkerhedsrådet og de praktiske muligheder for
i marken at bringe disse til udførelse.
 

Erfaringer efter de kroatiske angreb i august og september 1995
Bataljonens forudsætninger forud for og under de to tragiske begivenheder var vidt
forskellige. I august var personellet i DANBAT modnet efter 6 måneders tjeneste
i missionsområdet. De fleste enkeltpersoner, der viste sig uegnede til tjenesten, var
“siet fra”, og de oplevelser, man havde haft på godt og ondt, havde medvirket til at
sammentømre grupper, delinger og underafdelinger til velfungerende enheder, godt
rustede til at klare krigens belastninger og de stressreaktioner, der naturligt følger
med. Det kroatiske angreb var ventet - bataljonen var forberedt.
I september stod vi med en relativt ny enhed, der kun havde været i missionsområdet
i få uger. Forventningerne var en fredelig afvikling af missionen, idet løsningen
af den oprindelige opgave var befalet indstillet. Det kroatiske angreb kom
som en overraskelse og et chok for de fleste. Enhederne var endnu ikke (for enkeltes
vedkommende) rigtigt sammentømrede. Det helt afgørende gruppefællesskab og -
sammenhold var endnu ikke etableret. Reaktionerne hos personellet var derfor også
vidt forskellige under og efter de to begivenheder.
Såvel DANBAT 7 som DANBAT 8 havde grundlæggende sin basis i enheder
rekrutteret og uddannet til Den Danske Internationale Brigade (DIB). Det er min
vurdering, at konceptet herfor er godt og rigtigt, men det er også forståeligt, at
begyndervanskeligheder endnu præger resultaterne. Det er endnu ikke lykkedes at
opstille og uddanne enheder, der har en stor grundstamme af personel, der fra start
til slut har gennemført forløbet sammen. En anden faktor i denne sammenhæng er,
at DIB kompagniernes organisation ikke svarer til liniekompagniernes. Ved
udsendelse til FN opgaver har der derfor måttet foretages en omorganisering inden
udsendelsen. Dette har som resultat medført, at enhederne ved udsendelsen nok på
hovedområderne har gennemført den fornødne uddannelse, men på grund organisationsændring
og mange personeludskiftninger op til sidste øjeblik var den fornødne
sammenhæng (de personlige og sociale relationer) ikke i fuldt omfang etableret ved
enhedens udsendelse. Hvis enheden - som DANBAT 7 (indtil august 1995) og holdene
forud herfor - indsættes i opgaver, der ikke har krigens karakter, skabes enhedssammenhængen
(de personlige og sociale relationer) hurtigt, og enheden er
herefter vel rustet til at modstå store fysiske og psykiske belastninger.
Kommer en ikke tilstrækkeligt samarbejdet enhed - som DANBAT 8, og
specielt det komplekse stabskompagni (5), der i særlig grad består af underenheder
og personel med vidt forskellig baggrund - derimod ud i en alvorlig krise, sådan som
vi så det i september 1995, er der alvorlig risiko for, at personellet og enheden ikke
kan stå for de ekstreme belastninger, man udsættes for under voldsom beskydning.
Hæren er allerede kommet langt med at rette op på disse forhold, og det er et
godt skridt i den rigtige retning, at vi i IFOR i højere grad indsætter enheder, der
organisatorisk principielt er opbygget som normalenheder i en bataljon og brigade.
Sammenlignet med andre nationers troppebidrag, således som jeg har set disse,
må det imidlertid slås fast, at dansk personel og enheder indiskutabelt er på niveau
med og klarer sig blandt de bedste. De vigtigste årsager hertil er efter min vurdering
følgende:

  • Den danske soldat er allerede før indkaldelsen veluddannet og vel tilpasset samfundets krav og vilkår.
  • Han er moden, ansvarlig og har en sund kritisk vurderende indstilling.
  • Han har en humoristisk sans og fleksibilitet, der giver ham evne til at handle selvstændigt og initiativrigt.
  • Han er i almindelighed veldisciplineret og forstår at handle hurtigt og effektivt også i nye situationer.
  • Han har selvtillid og er tålmodig.
  • Den grundlæggende uddannelse giver ham evne til instinktivt at handle rigtigt, også når han udsættes for krigens påvirkninger.

Med dette solide fundament er den afgørende faktor derefter førernes - officerer
og befalingsmænds - evne til at sammentømre og lede enheder.
Vor uddannelse - gående over sergentskole, reserveofficerskursus, officersskole
og videreuddannelser - giver efter min erfaring et solidt grundlag for at skabe gode
enheder og for at føre disse i kritiske situationer .
På en række enkeltområder har vi gjort nyttige erfaringer. Disse erfaringer er
naturligvis kommet til udtryk i detaljerede rapporter fremsendt af DANBAT til
relevante myndigheder. Det vil føre for vidt at komme ind på dem alle her, men lad
mig nævne et par hovedområder:

  • Enheder, der udsendes i fredsbevarende operationer, skal være færdiguddannede og udrustede til at kunne kæmpe. Støtte våben (kampvogne, artilleri) skal indgå i enheden eller med sikkerhed kunne stilles til rådighed fra foresatte.
  • Ved ankomst til området skal der straks træffes foranstaltninger til sikring og beskyttelse af personellet.
  • En konsekvent og håndfast optræden i overensstemmelse med mandatet og opgaven er afgørende. Ikke alene som forudsætning for opgavens løsning, men også for de deltagende enheders og enkeltpersoners moral.
  • Forståelse af de stridende parters historie, kultur m.v. er vigtig for løsningen af opgaven.
  • Gode sprogkundskaber (engelsk som minimum) er et “must” for alle førere. I danske enheder, hvor stort set alle forstår og taler engelsk, er dette ikke et problem. Men enheden skal også kunne håndtere sproget i indsættelsesområdet. En kombination af civile og militære tolke er nødvendig.
  • Gode relationer til de stridende parter på alle niveauer, såvel militært som civilt, er afgørende for opgavens løsning. Underafdelings- og højere chefer skal derfor lære forhandlingsteknik og anvendelse af tolk.
  • Upartiskhed betyder ikke lukkede øjne for overgreb på fundamentale menneskerettigheder.
  • Relationerne til medierne er vigtige. Såvel til de hjemlige som til lokale og internationale. Cheferne skal derfor uddannes til at håndtere kontakten til medierne og presseofficerer skal udpeges (og uddannes) med omtanke.
  • Ærlig og redelig, rettidig information til personellet er afgørende for moralen, disciplinen og tilliden til enheden, dennes chefer og forsvaret.
  • Effektive, sikre og sikrede signalforbindelser til foresatte (lokale (FN/NATO) såvel som hjemlige), naboer og underlagte enheder er absolut nødvendige ikke alene for opgavens løsning, men også af hensyn til enhedernes og personellets sikkerhed. Betydningen af at den enkelte udsendte regelmæssigt kan komme i telefonisk kontakt med pårørende må heller ikke undervurderes.

Hvad kan vi forbedre
Når dette er sagt, skal øjnene imidlertid ikke lukkes for, at vi har svage punkter.
I medierne er der sat fokus på flere forhold. Er udtagelsen til international tjeneste
(for den sags skyld til værnepligtstjeneste) god nok? Er vore soldater og yngre
officerer modne nok? Er uddannelsen god nok? Hvad med materiellet?
Med mellemrum har der rejst sig kritiske røster f.s.v.a. vort materiel. Det er min
oplevelse, at man, når der skal sammenlignes med andre nationers materiel, altid
udvælger vor dårligste materielgenstand og sammenligner denne med det, den
bedste nation har netop på det område. På den måde kan man naturligvis altid finde
noget, der ved en umiddelbar betragtning ikke er optimalt. Ved en mere generel
sammenligning vil man imidlertid konstatere, at danske enheder hører til blandt de
bedst udrustede.
Alt kan naturligvis gøres bedre, hvis ressourcerne til at gøre det bedre kan
tilvejebringes. På nogle områder må der prioriteres. Højst prioriteret må naturligvis
personelsikkerheden være. Og det er den efter min bedste mening også. Men man
må imidlertid også se i øjnene, at der altid vil være en risiko også i fredsbevarende
operationer. Og det nytter ikke at råbe hysterisk på nyt materiel m.v. ved ethvert
hændeligt uheld eller ulykke. Også i den hjemlige hverdag er der risici, mulighed for
ulykker, der kunne afværges, hvis der ikke var grænser for hvor mange ressourcer,
der kan afses til enkeltområder. Lad mig bare nævne trafikken som et indlysende
eksempel.
Efter mere end 30 år i hæren og med FN-tjeneste på Cypern, i Kroatien og
senest tjeneste under IFOR i Bosnien har jeg set mange enheder og mange personer
i tjeneste under varierende vilkår.
Langt de fleste lever op til de krav, vi kan og bør stille til dem. I debatten indgår
spørgsmålet om vore soldater er for umodne, om det ville være bedre at anvende
stampersonelenheder til de internationale opgaver.
Værnepligten er en grundlæggende forudsætning for at forsvaret kan bevare sine
rødder i og opbakning fra samfundet. Uden værnepligten kan vi ikke stille en
tilstrækkelig krigsstyrke til det fundamentale forsvar af Danmark. Dernæst er
modenhed ikke alene et spørgsmål om levealder. I de eksempler på umodenhed eller
manglende ansvarsbevidsthed ved personel, der har måttet hjemsendes fra international
tjeneste, er der mig bekendt ikke påvist en sammenhæng med levealder eller
gruppetilhørsforhold (stampersonel eller korttidskontraktansatte).
På nogle områder, specielt de tekniske, hvor en længere uddannelse end den, der
kan gives en værnepligtig, er nødvendig, må vi naturligvis anvende stampersonel.
På andre er det min erfaring og vurdering, at personel med den baggrund en færdiguddannet
værnepligtig har, løser opgaverne fuldt ud tilfredsstillende.
Det svage punkt er nok nærmere udtagelsesprocessen. Jeg delef den opfattelse,
at en grundigere sessionsbehandling vil kunne svare sig i almindelighed. Flere uegnede
ville kunne undgå indkaldelse og efterkassation. Tilsvarende ville en grundigere
sortering før endelig udtagelse til FN og anden form for international tjeneste
kunne spare enkelte for nederlag og helheden for den risiko, uegnede soldater udgør.
Et andet område, der kan styrkes, er føringen. De senere års reduktioner betyder
ikke alene færre enheder, kortere tjenestetid og færre øvelser. De medfører også,
at der for den enkelte officer bliver alt for kort tid til virket som underafdelingschef,
afdelingschef og brigadechef. Det er næppe fortegnet at sige, at mange officerer
højst når at prøve at være underafdelingschef i én periode - altså i mindre end et år.
Langt fra tilstrækkeligt til at lære håndværket ordentligt og få den rutine og personlige
erfaring, der er en forudsætning for at kunne vejlede og undervise andre.
Betydningen for vores evne til at løse opgaver i krise og krig turde være indlysende.
Ved de udsendte enheder er det derfor ikke et spørgsmål om personellets alder, men
uddannelse og erfaring, der er afgørende.
Dette forhold kan forbedres ved en mere målrettet styring af, hvilken del af
officerskorpset, der skal forrette tjeneste på de operative chefsposter fra underafdelingsniveau
og op, og hvilken del, der ikke skal. Underafdelingscheferne bør have
minimum 2 år i funktionen (det samme gælder bataljons- og brigadechefer), og
tjeneste på det lavere niveau bør i almindelighed være en forudsætning for tjeneste
på det næste. Set i relation til den internationale tjeneste kunne kravet til en underafdelingschef
være et års tilfredsstillende tjeneste som sådan før tiltræden som chef
for en underafdeling m.h.p. efter gennemført uddannelse at blive udsendt i en mission.
Det samme krav kunne med rette også gælde for bataljons- og brigadechefer.
Personelkvaliteten er grundlæggende for enhedernes kvalitet. Og som jeg har
nævnt ovenfor er chefers og andre føreres forudsætninger og virke afgørende for,
om enheden virker og hænger sammen.
En ændring af udtagelsesproceduren ved session og udsendelse kan relativt
hurtigt gennemføres.
En ændring af tjenesteforløbet for officerskorpset med den fornødne vægt på
operativ tjeneste specielt på underafdelings- og afdelingschefsniveau tager længere
tid, men er tiltrængt, hvis vi fortsat skal hævde os blandt de bedste internationalt.
 

 

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidskrift_125_aargang_jun.pdf

 

Noter
1) DANBAT = Danske Bataljon
2) Forkortelsen for den danske bataljon ændredes som anført. IFOR står for
Implementation Force.
3) UNPROFOR blev senere betegnelse for styrkerne i Bosnien. Hovedkvarteret i
Zagreb, Kroatien ændredes til UNPF - United Nations Peace Force. Med denne
ændring oprettes UNCRO - United Nations Confidence Restoration Organisation,
som var det foresatte hovedkvarter for Sektor Nord og DANBAT.
4) Særligt udtalt for D-kompagniet i Dubica, hovedkvarteret i Kostajnica og
Stabskompagniet i Dvor. Alle nævnte placeret ved Unafloden.
5) Stabskompagniet var DANBAT største enhed med personel fra flere tjenestegrene
og derfor med bidrag fra flere regimenter end de øvrige enheder.

Litteraturliste

Del: