Fremtidens Innovative Forsvar

Forsvaret står i dag med ryggen mod muren og spejder efter en fjende, der ikke er der, og som derfor er alle vegne. Vi ved måske godt i store træk hvem fjenden er, og hvorfor han er det, men vi har ingen anelse om, hvornår denne fjende slår til. Vi ved heller ikke, om vi bliver ramt. Det allerværste ved terrorismen er dog, at vi ikke ved, hvordan vi bliver ramt: Atomare, radiologiske, biologiske, kemiske, konventionelle våben, eller måske fly, tankbiler, brevbomber, hackerangreb, lufthavnssabotage, selvmordsbomber, metroangreb, forgiftet drikkevandsforsyning? Truslerne er mange - velkommen til det 21. århundrede!

Foto: Forsvaret.dk

Denne usikkerhed er blevet en iboende del af Forsvarets virkelighed. Man kan vælge at lukke øjnene og fortsætte som hidtil, eller man kan indstille sig på den nye virkelighed og forandre sig. Gør Forsvaret det første, svigter man befolkningen, men man kan gå nogle trygge år i møde internt i Forsvaret, fordi man har ”skabt ro i båden”. Vælger Forsvarsledelsen det sidste, skaber man utvivlsomt en masse postyr og utryghed som følge af forandringerne, men man gør sin pligt overfor den befolkning, der forventer, at Forsvaret skaber sikkerhed og tryghed for samfundet. Det er ikke nok at vente på, at fjenden viser sig; modforanstaltningerne må udvikles løbende, og uden ophold. Det kalder på en anderledes organisationskultur end den, vi kender i dag i Forsvaret.

Både titlen og undertitlen på denne artikel vil for mange være det, man kalder oxymorone udsagn.[1] Oxymoroner handler om at forene modsætninger; det umulige med det mulige; det skarpe (oxy) med det sløve (moron). Mens det er tæt på umuligt at læse skriften på væggen, hvis man står med ryggen mod muren, forholder det sig anderledes med oxymoronet det Innovative Forsvar.  Selv om det synes svært at kombinere denne stilistiske figur bestående af de to modsatte begreber innovation (det nye og nyskabende), og Forsvar (det traditionsrige og sikrer af det bestående), er det ikke desto mindre muligt.

Jeg vil i denne artikel argumentere for, at der på trods af Forsvarets karakteristika som traditionsbåren og sikkerhedsbærende institution er god grund til at gøre op med oxymoronet og skabe et innovativt forsvar. Innovation handler nemlig ikke bare om at gøre tingene anderledes, men om at gøre dem bedre og levere mere. Og det er der brug for. Forsvaret bør derfor gennemføre en række forandringer i såvel struktur og kultur, der tilgodeser udviklingen af innovationer. Som vi skal se senere, er en af de strukturelle ændringer, der vil medføre kulturelle forandringer, oprettelsen af særlige innovationsenheder.

Det Begrænsende Forsvar
Det følger af Lov om Forsvaret, at Forsvaret skal fremme fred og sikkerhed, hævde Danmarks suverænitet og sikre landets fortsatte eksistens og integritet.[2] Forsvaret er med andre ord en institution, der skal forsvare det bestående og begrænse skadelige følgevirkninger. Forsvaret er ikke almindeligvis kendt for at tænke utraditionelt eller forsøge at løse problemerne på nye måder. Bureaukratiet og det militære hierarki er en dybt indlejret del af Forsvarets kultur, og ordreafgivning i henhold til kommandorækkefølgen er det styrende princip med de fordele som det giver af forudsigelighed, stabilitet og sikkerhed mod fejl samt mulighed for at placere ansvaret, hvis noget alligevel går galt. Vigtigheden af at kende hinandens handlemønstre er enorm, når man håndterer kampvogne, flådefartøjer eller fly på flere tons og til flere millioner. Her handler det om overindlæring af sikkerheds- og effektivitetsmæssige årsager; ”det vi gør, skal vi gøre, så det virker, men uden at vi slår os selv ihjel”. I en sådan kultur er der ikke meget plads til innovation, hvis innovation blot handler om at gøre tingene anderledes.

De ansatte i Forsvaret oplæres til en høj grad af integritet, selvstændighed og autonomi. Danske soldater roses af udenlandske kolleger for deres personlige væremåde og faglige dygtighed under internationale missioner og i forbindelse med arbejde i stabe udenfor landets grænser. Det er en personelkultur Forsvaret kan være stolt af, og som gavner det operative virke.

Problemet er imidlertid, at der i fremtiden (ja, faktisk nu) er behov for en anderledes gearet organisation, der under fredstidslignende forhold er i stand til at leve op til de krav, der stilles fra borgere og politikere om sikkerhed ved krise og krig. For forsvarsledelsen er det ikke længere nok blot at koncentrere sig om at levere de ydelser politikerne efterspørger. Forsvaret må populært sagt være på forkant med situationen. RMA - Revolution in Military Affairs må også være en “Revolution in Military Thinking”.     Det kræver, at Forsvaret tager et kritisk blik på sin organisation. Der er nemlig brug for en række egenskaber hos de ansatte, som på grund af strukturelle og organisatoriske årsager kun i meget begrænset omfang får lov til at træde frem. Det hierarki, der er et bærende element under kamp eller operationer, kan have uheldige konsekvenser for de dele af Forsvarets organisation, der ikke er direkte involveret i det operative virke.

Den Gode, den Onde, og den Grusomme
Indledningsvis kan man spørge, hvorfor Forsvaret overhovedet skal innovere – er det ikke nok bare at koncentrere sig om at levere de ydelser, som politikerne bestiller (selv om de ikke altid ved, hvad de beder om)? Svaret er, at innovation er hjertet i værdiskabelse. For private virksomheder er innovation nytænkning, der skaber profit enten gennem ressourcebesparelser eller forøget salg. I den offentlige sektor handler innovation om at skabe eller tilføre værdi til samfundet.[3] For en skatteborgerbetalt organisation som Forsvaret er innovation med andre ord essentielt, når det kommer til udvikling af nye arbejdsgange eller produkter, der har værdi for samfundet. Umiddelbart er der tre hovedårsager til, at Forsvaret skal udvikle nye arbejdsgange og produkter: Den Gode, den Onde og den virkelig Grusomme.

Den Gode
Af den nuværende regerings ”Moderniseringsprogram” for den offentlige sektor fremgår det, at man vil have Forsvaret til at gentænke og skabe nye ideer til, hvorledes Forsvaret kan udøve sin virksomhed. Det er altid godt at have regeringens opbakning, når man gennemfører forandringer, og fra Forsvarets side er der derfor al mulig grund til at påskønne det lille skub når ”Regeringen vil udfordre indgroede vaner og skabe større råderum til at afprøve nye ideer. Nye løsninger bremses ofte af frygt for fejl. Det har desværre været en barriere for udviklingen af den offentlige sektor” og videre: ”Der skal skabes en kultur, hvor innovative løsninger belønnes.[4]

Moderniseringsprogrammet har sin oprindelse i New Public Management (NPM) tankegangen, der overordnet set drejer sig om ledelse og markedsstyring i den offentlige sektor.[5] Inspireret af New Zealands institutionelle og administrative reformer har NPM siden 1980’erne gået sin sejrsgang over hele kloden og har resulteret i en sand bølge af moderniseringsprogrammer. Der har været tale om en todimensional bølge dels på grund af antallet af reformlande, og dels selve omfanget af reformer.[6] Nogle lande, heriblandt Storbritannien, Australien og New Zealand, har gennemført meget omfattende forandringer, mens eksempelvis USA og også Danmark har grebet omgaven mere inkrementalistisk an og har gennemført forandringerne bid for bid.[7]

Grundlæggende adresserer NPM seks forhold, der alle sammen kan forbedre udbyttet af den offentlige sektor:[8]

1.       Produktivitet, eller hvordan den offentlige sektor kan skabe mere værdi for pengene i en tid hvor flere borgere råber på flere, bedre, og mere omfattende serviceydelser.

2.       Markedsstyring, eller hvordan der kan skabes incitamenter kendt fra den private sektor, der kan forandre den offentlige sektors bureaukratiske kultur og struktur; eksempelvis gennem privatisering og udlicitering.

3.       Serviceorientering, eller hvordan borgernes tillid til den offentlige sektor kan højnes gennem bedre service, og ved at borgeren opfattes som kunde i stedet for klient.

4.       Decentralisering, eller hvordan den offentlige service kan komme tættere på borgeren (eller kunden er det jo) og hvordan den offentlige instans og kunden kan indgå i en dialog om ydelserne.

5.       Policy, eller hvordan det offentlige efterfølgende holder styr på kontrahering og levering af serviceydelser, når man har ”adskilt dem, der styrer, fra dem, der ror”,[9] dvs. adskilt politikformulering og køb af ydelser fra selve udførelsen af ydelserne.

6.       Ansvar for leveringsdygtighed, eller hvordan den offentlige sektor kan placere et ansvar internt i organisationen for levering af de resultater, som man har lovet skatteborgerne.

For en organisation som Forsvaret kan der inden for alle seks områder innoveres, dvs. skabes nye ideer og fremgangsmåder, der giver besparelser eller værditilvækst. Et væsentligt aspekt ved de seks handler om performance management; dvs. hvordan man måler sine resultater, og hvor godt man klarer sig i forhold til, hvor mange ressourcer man forbruger. NPM tilgangen stikker da også hovedet frem i Regeringens erklæring om, at ”[d]et statslige mål- og resultatstyringskoncept skal forenkles og have større fokus på effektivitet og resultater”.[10] Det er dette ønske om såvel overblik som indsigt i detaljen, der oprindeligt har stået fadder til DeMap/DeMars, Forsvarets performance management system. Når DeMars er færdigimplementeret i 2004 forventes det at give langt større gennemsigtighed og lette styringen af Forsvarets opgaver for derigennem at kunne øge opgaveeffektiviteten og ressourceudnyttelsen. DeMap/DeMars er et vigtigt skridt i den rigtige retning.

Det er dog alfa og omega, at man i Forsvaret får skabt forbindelse mellem de ting man måler og det man vil opnå, ellers er det ikke motiverende for de ansatte; innovation hænger sammen med motivation.[11] Den amerikanske politolog, Robert Behn, anviser 13 måder hvorpå man kan skabe sammenhæng mellem målinger inden for DeMars og medarbejdernes motivation:[12]

1.       Start med et par små hurtige sejre.

2.       Start med simple målinger, der frembringer den ønskede adfærd.

3.       Giv alle mulighed for at vinde.

4.       Beløn fremskridt frem for endelige resultater.

5.       Sæt ambitiøse, men opnåelige mål.

6.       Husk, at ikke alle målinger virker lige godt på alle.

7.       Beløn teams i stedet for enkeltpersoner.

8.       Brug ikke penge som belønning.

9.       Beløn dem, der klarer sig bedst ved at få dem til at hjælpe dem, der klarer sig dårligst.

10.    Djævlen ligger i detaljen; hvad vi måler har derfor stor betydning.

11.    Eksperimenter med forskellige målinger og se hvad der virker bedst.

12.    Anvend flere forskellige målinger.

13.    Arbejd for at skabe en langtidsholdbar opbakning til måling som instrument til at opnå forbedrede resultater.

De ansattes opbakning til DeMars er væsentlig, for systemet er kommet for at blive og bliver fundamentet for Forsvarets drift i de næste mange år. Man kan således ikke komme udenom rapporteringer, målinger og evalueringer, og meget af den aktivitet, der i de kommende år udføres i Forsvaret bliver i sagens natur målt ud fra principperne i NPM. DeMap/DeMars er med andre ord en del af dagligdagen; ikke mindst for innovatører i Forsvaret. Hvis DeMars bliver opfattet som en belastning i det daglige, bliver systemet ikke rigtigt effektivt, for så begynder folk at omgå det. Derved bliver de værdier, som innovatørerne også skal bruge i deres arbejde, fejlbehæftede.

Den Onde
Skandaler og uheldige sager i pressen er belastende. Selvom de ikke direkte bringer de internationale missioner i fare eller i sig selv forringer uddannelsen af værnepligtige, belaster de alligevel Forsvarets omdømme såvel internt som eksternt. Sagerne trænger både organisationen og de ansatte i defensiven, og forringer dermed virksomhedens performance. Samtidig bliver muligheden for at rekruttere nye medarbejdere også vanskeliggjort, idet de bedste ansøgere holder sig væk.

På grund af Forsvarets størrelse og mangeartede opgaver er der nok at vælge imellem - fra skandaler til pinlige sager: De strækker sig fra sager om driftsbudgetunderskud i milliardklassen; svigtende lønudbetalinger; ammunitionsrydningsulykker i Afghanistan; sexchikane; løbske udgifter til DeMars; turbaner og andre alternative hovedbeklædninger; bombesprængninger i Rønne havn; soldaters brug af prostituerede under missioner; værnepligtige, der sendes på ferie i tre måneder; værnepligtige, der ryger for meget hash, værnepligtige, der er trætte af at blive pisset på (i bogstaveligste forstand) af fulde officerer på øvelse, eller værnepligtige som er tæt på at dø af kedsomhed på landets kaserner, når der ikke lige er striptease med efterfølgende body-tequilas i messen. Hvorvidt disse sager er udtryk for en unfair behandling i pressen eller ej, er ligegyldigt; de nåede at blive trykt, vist på TV eller lagt på nettet, og dermed udgjorde de en belastning for Forsvaret.

Sagerne skyldes ikke blot Forsvarets størrelse eller antallet af komplekse opgaver. Nogle af de for forsvaret lidet flatterende historier, uanset om det drejer sig om kasseunderskud eller hash-overskud, kunne måske være undgået, hvis man havde tænkt anderledes i organisationen. Tydeligt er det, at der er problemer i Forsvaret, som ingen dansk topchef ville ignorere, såfremt de forekom i hans eller hendes virksomhed.

Innovation kan her være med til at gentænke virksomheden Forsvaret: Hvad er der galt i en organisation, der ikke kan beskæftige dets værnepligtige, men stadig insisterer på værnepligtens opretholdelse? Hvad er der galt i en organisation, der giver folk lyst til at detonere små sprængladninger i en civil havn og i fordrukken tilstand forvolde skade på materiel for tusinder? Hvad er der galt i en organisation, hvor mange ansatte har et så tæt forhold til alkohol, at de ikke kan undvære det, selv om de er på arbejde eller øvelse? Det er ikke en organisation i topform, hvor der sker den slags ting. Innovation kan være med til at pege på løsninger, når sådanne sygdomstegn viser sig; innovation kan være med til at undgå, at de overhovedet opstår.

Den Grusomme
Den tredje hovedårsag synes langt mere truende. Osama bin Ladens terroristnetværk, Al Qaeda, er mere moderne end os, har bl.a. den tyske sociolog Ulrich Beck hævdet.[13] Terroristerne er mere moderne, fordi de opererer over grænser, er decentraliserede og netværksbaserede. De anvender informationsteknologi og massekommunikation, og tænker på måder som vores vestlige forsvar ikke er vant til. Ikke mange ledende vestlige militærfolk havde overvejet, at flytypen Boeing 737 kunne bruges som missil i stedet for transportmiddel, og at vores åbne samfund ville blive overrumplet og ramt så brutalt som det skete den 11. september 2001. Det var en form for kamp ingen havde set før, og per definition kan noget sådant ske igen.

Jeg ved ikke, hvordan morgendagens kampe udkæmpes; men det er netop pointen: Vi kan ikke vide det, før vi er i gang med at udkæmpe dem; fremtiden er ikke et sted på en tidsregning, men derimod karakteriseret ved uforudsigelighed. Vi kan imidlertid forberede os på det værste ved at gå systematisk til værks; det handler i høj grad om systematisk at tilegne os viden. Fordi fremtidens kampe ikke udkæmpes som gårsdagens, skal vi højne forandringsberedskabet, udvikle os, og tænke nye tanker. Vi skal ikke bare have en militærteknologisk ”revolution in military affairs”, men også en ”revolution in military thinking”.

Hvordan bliver man kysset af Musen?
For mange mennesker er begrebet ”innovation” blot et andet ord for ”ny”, og som sådan er det endnu et af mange buzz words, der florerer i disse tider. I folkemunde hænger innovation sammen med ”den Gode ide”. Det er dog en forfladigelse af begrebet: Gode ideer kommer ikke af sig selv; og - SURPRISE! - der er heller ingen, der kommer med dem på et sølvfad. Gode ideer er noget man skaber. Men selve skabelsen af en god ide gør den ikke til en innovation. Den gode ide er intet værd i sig selv. Gode ideer fører nemlig ikke automatisk noget med sig; de skal udvikles, før de får værdi.

Hjertet i innovation er således værdiskabelse. I den private sektor handler innovation om at skabe processer eller produkter, der kan forøge salget eller mindske omkostningerne, og dermed profitten. For offentlige virksomheder handler det om at skabe værdi for samfundet, enten gennem udvikling af produkter eller processer, der kan give besparelser eller ved at forøge servicen til borgerne. Det handler altså om at højne ressourceeffektiviteten og opgaveeffektiviteten.

I parentes bemærket er NPM tilgangen i sig selv et eksempel på en innovation. Det er en form for immateriel innovation, som man kunne kalde for ”organisatorisk proces-innovation”.[14] Den adskiller sig fra teknologisk innovation ved at være uhåndgribelig og orienteret mod organisatoriske processer, der skal skabe ny værdi for de regeringer, der indfører principperne om management og markedet. Men det er vigtigt at understrege, at innovation i det offentlige kan handle om både produkter, services eller processer. For Forsvaret vil der dog oftest være tale om services eller processer.

Hårdt arbejde
Innovationer er en stor kilde til vækst,[15] og selvom mange tror, at det blot er et spørgsmål om at få tilstrækkeligt mange kys af Musen, så er det nærmere et spørgsmål om hårdt arbejde. Det er et arbejde, der kræver viden. En sådan viden skaber man gennem en fokuseret, vedholdende og dedikeret indsats.[16] Man må undersøge muligheder over en bred kam, men samtidig indskrænke afsøgningen til de områder hvor man trods alt har ekspertise; Forsvarsministeriet skal altså ikke skabe innovationer med baggrund i origami eller make-up artisters arbejdsprocesser. Værdiskabelsen skal finde sted inden for områder, der er relateret til Forsvarets virke, og hvor organisationen har sine styrker.[17] Trods alt.

Innovation skaber vækst gennem udnyttelse af forandring.[18] Det er derfor, at man ifølge den amerikanske innovations-guru, Peter Drucker, kan tale om en diagnostisk disciplin, der systematisk undersøger de forandringsområder, hvor der er muligheder: ”Systematic innovation begins with the analysis of the opportunities”.[19] Han understreger samtidig, at arbejdet skal være rationelt, struktureret og velorganiseret.[20]

Afsøgningen skal være åben for input fra så mange kilder som muligt, og innovatørerne bør kigge på både kvantitative forhold og menneskelige aspekter.[21] Innovation handler nemlig også om at forestille sig, hvordan andre mennesker vil opfatte de nye ideer; hvis de får en ringe modtagelse på grund af dårlig timing eller frygt som følge af manglende information vil meget af ens arbejde være spildt. Man kan ikke tvinge folk til at anvende nye innovative arbejdsprocesser; eller det kan man godt, men det er ikke sikkert, at man får det ønskede resultat ud af det. Det er den der gamle sandhed om hesten, der godt kan trækkes hen til truget, men ikke kan tvinges til at drikke. Derfor er tænkning så vitalt for innovation. Tænkning handler jo netop ikke blot om at finde manglerne ved andres forståelse af noget, men også om selv at skabe meningsfulde fortolkninger, som idehistorikeren Dorthe Jørgensen formulerer det.[22] I den kreative tænkning ligger konstruktionen af det værdifulde. Tænkning indbefatter, at man reflekterer over både ens eget udgangspunkt og andre mulige udgangspunkter. Det kræver, at man er villig til at give afkald på sin egen overbevisning for en stund og vove sig derud, hvor man tvivler. Uden at det skal lyde for religiøst, handler det om, at man skal vove ”at tabe sig selv”. Kun derved finder man ud af, om man var på fast grund til at begynde med. Innovativ tænkning betyder derfor, at man er villig til at afprøve det umulige. I virkeligheden er officeren godt rustet til denne udfordring; igennem hele den militære opvækst er han eller hun vænnet til at se med sin modstanders øjne, og tænke flere træk frem i kamp. Gode taktikere tager stilling til, hvad der er muligt indenfor de givne omstændigheder. Sublime taktikere medtænker også det umulige.

Når man anlægger en “systematisk og velorganiseret” søgning efter innovationer er det vigtigt, at man holder sig almindelig sund fornuft for øje, for måske ligger løsningen på problemet lige for næsen af os; ja måske er løsningen allerede opfundet. En anekdote, som jeg fik fortalt af en amerikansk studiekammerat, der havde arbejdet i NASA, viser hvor mange omveje man kan tage i jagten på den perfekte innovation: Da amerikanerne konkurrerede med Sovjetunionen om at komme først i rummet med et menneske, havde den amerikanske rumfartsorganisation problemer med at udvikle et skriveredskab, som astronauten kunne anvende i vægtløs tilstand. Problemet var, at det blæk der er i fylde- og kuglepenne, ikke kunne flyde ordentligt uden tyngdekraftens påvirkning, og derfor ikke var en driftsikker løsning. Det var heller ikke nogen god ide med flydende blæk i en lukket kapsel flere tusinde kilometer uden for Jordens atmosfære, for sæt nu pennen gik i stykker, og blækket flød ud i kabinen! Gode råd var dyre, og man satte sig for at angribe opgaven systematisk og disciplineret. Man etablerede derfor en kommission, der skulle undersøge sagen. Kommissionen nedsatte på sit første møde en række underudvalg, der skulle se på delaspekter ved problemstillingen. Udvalgene arbejdede hårdt og intensivt, men kunne ikke finde nogen ordentlig løsning på problemet, selvom der blev fremlagt en række komplicerede forslag til, hvordan astronauten kunne skrive i vægtløs tilstand. Man var på nippet til at opgive. Pludselig spurgte en medarbejder ”Hvad bruger russerne egentlig?”. Ingen kunne give et svar, så man besluttede, at man ville bruge førstkommende lejlighed til at forhøre sig hos konkurrenten. Adspurgt om hvordan kosmonauter skrev i det ydre rum, svarede sovjetrusserne forundret: ”Med en blyant, naturligvis!?”

Løsningen lå altså lige for, den var enkel, billig og driftssikker selv under de mest ekstreme vilkår. Amerikanerne blev grebet af deres videnskabeligt systematiske approach, og glemte i skyndingen at undersøge det kendte først. De havde ikke afdækket området, men i stedet dykket dybt ned i materien. Paradoksalt nok havde amerikanerne med deres tilsyneladende grundige tilgang ikke grebet opgaven tilstrækkeligt systematisk an; sund fornuft er en del af systematikken. Det er tænkning også.

Metis
Mens de amerikanske forskere altså opfattede opgaven som videnskabeligt teknisk, havde sovjetrusserne en anden tilgang: De havde stramme budgetter og var derfor nødsaget til at anvende de redskaber, de kendte til i forvejen; og de vidste, at blyanters skriveegenskaber ikke påvirkes af hverken regn eller slud, og derfor sandsynligvis heller ikke af andre naturkræfter. Kosmonautens skriveredskab var et resultat af almindelig sund fornuft og praktisk erfaring. James C. Scott, der er professor ved Yale University, beskriver russernes tilgang som et udtryk for det som de gamle grækere kaldte “metis”, praktisk viden.[23]

Når vore offentlige organisationer innoverer, er det vigtigt, at de ikke skaber “innovative skriveredskaber” men derimod ”blyanter”, dvs. små, enkle og fokuserede ideer, der kan generere værdi enten ved at spare skatteydernes penge eller ved at forbedre de offentlige ydelser. Når det kommer til innovation betyder størrelsen noget – de mest effektive innovationer er netop små, simple og fokuserede.[24] Storladne ideer bliver sjældent til gode innovationer, idet der er risiko for, at indsatsen bliver diffus og mister fokus, og dermed sin slagkraft. Dette betyder dog ikke, at innovationer ikke skal være noget særligt; enhver innovation bør sigte mod at blive den bedste – ellers er den sandsynligvis ikke innovativ nok[25]

Vores tilgang til innovation som en systematisk, velorganiseret og rationel proces, der skal være i overensstemmelse med metis-begrebet, virker kun hvis de offentlige institutioner er såkaldte ”metis-venlige” organisationer.[26] At være metis-venlig indebærer, at organisationen baserer sin innovation på praktisk indlejret viden og sund fornuft. I det danske militær er der umådelige mængder af lokalt funderet viden og ekspertise (metis), og meget af denne ekspertise anvendes i det daglige. Men der er desværre også meget viden og mange praktiske færdigheder, der enten parkeres eller hæmmes på grund af regler og regulativer. Folk ved godt, hvor man kan bøje reglerne, så man kan overleve i det daglige og udføre sit arbejde, men for mange begrænsninger hæmmer produktionen af tanker. Det hæmmer også tænkningen, hvis alle tanker skal passe i én kasse.       Organisationen bør i stedet indrettes, så denne metis får lov til at blive brugt. Ifølge Scott er lakmus-testen for metis praktisk succes; virker det i al sin enkelthed, så virker det.[27] Det lyder enkelt, men er naturligvis umådeligt kompliceret på grund af den politiske og bureaukratiske virkelighed Forsvaret er en del af. Innovation kan imidlertid være med til at frigøre organisationen fra de værste bureaukratiske bånd.

De Syv Innovationskilder
Innovationer kommer, som jeg har været inde på, ikke ud af det blå. De skabes på baggrund af en rationel, systematisk og organiseret arbejdsproces. Men der er en række kilder til innovation, som det offentlige kan udnytte; Drucker peger på syv forskellige:[28]

1.        Det uventede

2.       Inkongruens

3.        Nødvendigt behov

4.       Strukturforandringer

5.        Befolkningsforandringer

6.       Perceptionsforandringer

7.        Ny viden

De første fire kilder har at gøre med forandringer indenfor organisationen eller det område den dækker, mens de sidste tre handler om at udnytte ændringer i organisationens/servicesektorens omgivelser. De syv kilder løber ind over hinanden og der er i flere tilfælde overlapninger, men der er ingen af kilderne, der i udgangspunktet er mere produktive end andre. Derimod er kilderne anført i faldende orden for så vidt angår forudsigelighed og pålidelighed; ”ny viden” er med andre ord den kilde, man mindst skal fæstne sin lid til vil skabe ny værdi, mens ”det uventede” er den mest pålidelige kilde.[29] Lad os se hvilken relevans kilderne har for Forsvaret.

Det uventede
Både uventede succeser og fiaskoer kan være en kilde til innovation. Modsat hvad man måske skulle tro, bliver den uventede succes ofte behandlet som en gøgeunge. Organisationen vil ikke rigtig kendes ved den nye succes, enten fordi den forrykker magtbalancen i virksomheden eller fordi den ændrer ved den måde, tingene er sket på indtil dato. Det er de færreste virksomheder, hvor ”Plejer” er død. Andre gange bliver succesen ignoreret; rationalet synes at være: ”Hvis ikke vi ofrer den opmærksomhed glemmer folk nok, hvad der var så fantastisk, og vi kan fortsætte med business as usual”.[30] Det er langt mere trygt, for succeser skaber ofte pres for forandring, og forandring er i de fleste tilfælde forbundet med personlige og faglige omkostninger.

En anden mulighed er, at folk slet ikke opdager succesen. Dette skyldes i de fleste tilfælde, at rapporteringsmekanismerne og økonomistyringssystemerne ikke er i stand til at opfange forandringerne; de taler ikke samme sprog. Det er af samme grund vigtigt, at DeMars kan opfange såvel kvantitative som kvalitative tegn på succes, ellers lader man måske en indbringende mulighed gå sin næse forbi.

Et eksempel på en uventet succes er Forsvarskommandoens Ark Projekt.[31] Projektet, der blev udviklet i 2002, var Danmarks svar på NATO’s ønske om yderligere maritim transportkapacitet fra medlemslandene til bl.a. den nye NATO Response Force. Baggrunden for projektet var, at ingen lande ønskede at afsætte ressourcer til at bygge egne militære transportskibe, der måske kun ville komme i brug et begrænset antal dage om året. Man ville derfor, når behovet for ekstra skibskapacitet opstod i krisetider, vende blikket mod det private marked og gøre brug af de færger og transportskibe, der var til rådighed her.

Problemet ved metoden var blot, at skibsredere også holder øje med den internationale situation. Priserne kunne derfor forventes at gå op i takt med de eskalerende spændinger og den stigende efterspørgsel fra NATO-landenes regeringer. På grund af denne markedsmekanisme var det rentabelt at lede efter en anden løsning. Konklusionen på Ark projektets systematiske markeds- og behovsanalyser var at langtidschartre skibene, mens priserne var i bund, og så anvende skibene så meget som muligt til alt lige fra øvelser, hjemtagning af materiel og mandskab fra fredsbevarende missioner samt tilmelde dem NATO’s beredskab.

Innovationen, der blev udtænkt i samarbejde med rederiet A.P. Møller og på tværs af faglige skel i Forsvarskommandoen og Forsvarsministeriet, gav genlyd både i NATO og internt i Forsvaret. Ark projektet var nemlig udtryk for nytænkning, der brød med ”business as usual”, og på den måde blev der skabt såvel politisk som økonomisk værdi for Danmark.

Også fiaskoer kan vendes til noget positivt. Kommer man ud for en fiasko kan man lære en hel del af den, netop fordi den piller ved vores forudindtagede ideer om verdens sammenhæng, skubber til vore holdninger, og gør os mindre skråsikre. Og det er i det farvand, man kan innovere; hvis man ikke lukker øjnene og fortrænger det skete.

Et eksempel på en uventet fiasko er Forsvarets IT-drift. Oprindeligt havde man tænkt sig selv at stå for driften, men den ene medieskandale har afløst den anden om budgetoverskridelser og forældede systemer. Man er åbenbart ikke tilstrækkelig god til den ret så krævende opgave. Fiaskoen har fået forsvarsledelsens øjne op for, at IT-området er af en art, der ligger et stykke fra Forsvarets kerneprodukt (at kunne udkæmpe kampe og forsvare danske interesser). Ifølge en artikel i Berlingske Tidende påtænker Forsvarsministeren derfor at udlicitere såvel den generelle IT-drift som driften af det administrative edb-system, DeMars.[32]  Denne slags innovation er en organisatorisk procesinnovation – man skaber merværdi for organisationen ved at udlicitere driften.

Inkongruens
På samme måde som ved det uventede er inkongruens et symptom på forandring, der enten er sket allerede eller er ved at ske.[33] Man kan tale om fire slags uregelmæssigheder, der kan give ideer, der igen kan lede til innovativ værdiskabelse:

For det første kan der være uregelmæssigheder mellem de økonomiske realiteter indenfor forsvarssektoren.[34] Her sigtes til det forhold, at i de tilfælde hvor efterspørgslen efter et produkt eller en ydelse stiger, eksempelvis behovet for maritim løftekapacitet, vil der være et gab, indtil ”markedet” indretter sig efter den nye efterspørgsel og finder ligevægt. Dette gab kan udnyttes til at skabe afsæt for nye forsvarsprodukter. Lad os tage eksemplet med Ark projektet frem igen: NATO’s daværende generalsekretær, Lord Robertson, havde gentagne gange efterlyst yderligere skibskapacitet til at dække Alliancens store behov, hvilket imidlertid ikke havde fået medlemslandene til at agere. I dette gab mellem efterspørgsel og udbud så Forsvarskommandoen her muligheden for at agere og udvikle et helt nyt produkt (langtidschartring af civile skibe), der kunne opfylde NATO’s behov og samtidigt anvendes til at dække et nationalt behov (øvelser, hjemtagning af materiel osv.). På baggrund af en systematisk, organiseret og rationel markedsanalyse førte projektet konkret til chartringen af roll-on/roll-off skibet Tor Anglia, og udviklingen af en handlingsplan for yderligere chartringer.

En anden innovationsmulighed er uregelmæssigheder mellem den reelle virkelighed og forestillingerne om den. Faktisk er roll-on/roll-off skibet en innovation, der udspringer af denne uregelmæssighed; og det er tilmed en innovation, der kommer Forsvaret til gavn: I 50’erne mente man, at fragt til søs var en uddøende branche. Symptomerne var stigende priser, en lang samlet transporttid på grund af flaskehalse i havneterminaler, og fragt der hobede sig op. Efterspørgslen var derfor kraftigt dalende. Skibsindustrien forestillede sig, at løsningen lå i at bygge nye, lette og hurtige skibe, der kunne indhente den tid, der blev sat til i havnen. Havde man i stedet set på den samlede transportproces havde det været åbenbart for industrilederne, at der skulle gøres noget ved arbejdsprocesserne i havneterminalerne. Som vi ved i dag, var løsningen at adskille lastning og losning fra pakning af godset. Da industrien langt om længe fandt frem til at rulle godset ombord færdigpakket eller stuve det i containere, fik man prisen ned. Udgifterne til transport faldt dermed med op til 60 procent og tidsforbruget med op til 75 procent i forhold til tidligere.[35] For Forsvaret gavner muligheden for at komme hurtigt fra borde styrkerne operativt, men også økonomisk, idet udgifterne til transport falder, jo hurtigere skibet kan forlade havneterminalen.

Den tredje slags uregelmæssigheder er mellem, hvad man regner med er ens kunders reelle værdier og forventninger, og hvad de så viser sig at være. Den sovjetrussiske leder, Nikita Khrushchev, skulle efter sigende i forbindelse med et besøg i USA i 1956 have bemærket, at ”russerne vil aldrig ønske sig at eje en bil; billige taxier giver meget mere mening”.[36] Han begrundede det med, at sovjetborgerne altid ville handle i overensstemmelse med god marxistisk økonomisk rationalitet. Han tog jo så grueligt fejl; biler handler ikke kun om benzinregnskab og anskaffelsesomkostninger, men tillige om frihed, magt og mobilitet. Fejltagelsen medførte et sprudlende sort marked skabt af lyssky innovatører.

Endelig kan man pege på uregelmæssigheder mellem rytme og logik i produktions- og arbejdsprocesser. Her kan man få øje på innovationsmulighederne ved ganske enkelt at spørge de ansatte i Forsvaret om, hvor de i deres arbejde føler sig utilpasse, irriterede eller ligefrem hæmmede. Det kan både være bureaukratiske eller besværlige processer, der er uforholdsmæssigt tidskrævende eller omkostningskrævende, eller det kan være materiel, der ikke virker hensigtsmæssigt. Det er noget, som de ansatte altid vil være opmærksomme på, og som man derfor kan tage konkret udgangspunkt i.[37] Forsvaret må derfor råde over en mekanisme, der registrerer de kurrer på tråden, som i første omgang synes at være et problem, men som i anden omgang måske rummer kimen til innovationer.

Nødvendigt behov
Efter Første Verdenskrig opstod der blandt den amerikanske befolkning et behov for landsdækkende og internationale nyheder. Alle var klar over det, men ingen var i stand til at løfte opgaven, idet alle aviser var lokalt funderet. Henry Luce, en ung studerende fra Yale, satte sig for at løse opgaven. Han analyserede behovet og hvad der skulle til for at mætte det: Da en udgivelse skulle være båret af annonceindtægter var man nødsaget til at udkomme til en bred læserskare over hele landet; lokalt ville der ikke være nok læsere til at tiltrække annoncører. Der kunne endvidere ikke blive tale om at udkomme hver dag, eftersom der på det tidspunkt i historien ikke var nok stof at fylde spalterne med. Disse forhold satte de redaktionelle rammer for nyskabelsen ”nyhedsmagasinet”; Time Magazine var født og blev hurtigt en succes.

Med dette eksempel kan vi se, at succesfulde innovationer der udspringer af et nødvendigt behov, baserer sig på fem forhold: For det første skal det være en selvstændig proces, der fører til innovationen. Dernæst skal der være et svagt eller manglende led; for eksempel et manglende medie. For det tredje skal man have en klar definition af målet, eksempelvis distribution af landsdækkende nyheder. Løsningens specifikationer skal endvidere kunne defineres klart; og endelig skal der være en bred opfattelse af, at der må kunne findes bedre løsninger end de allerede kendte.[38]

Det lyder jo meget enkelt, men der er selvfølgelig en række faktorer, som man skal holde sig for øje. Det er vigtigt, at behovet bliver forstået og ikke blot opfattet eller registreret. Har vi ikke nået til en reel forståelse af et givent fænomen, kan vi ikke definere specifikationerne klart, og dermed komme med innovative løsninger. DeMars kan altså ikke klare hele opgaven for os, der er stadig behov for tænkende individer, der kan reflektere kreativt. Automatisering er ikke hele løsningen.

Selvom vi forstår, er det nu ikke sikkert, at vi er leveringsdygtige i den viden, der efterfølgende kan løse problemet. Skulle vi lykkedes endelig at finde en løsning, er det vigtigt, at den passer til de mennesker, der skal bruge den; ellers bliver innovationen ikke brugt, og dermed har den ingen værdi.[39]

Strukturforandringer
Industri- og markedsstrukturer er nogle konservative størrelser, der kun sjældent ændrer sig. I løbet af det tyvende århundrede opstod kun to nye verdensomspændende el-giganter, hollandske Philips og japanske Hitachi. De andre var der i forvejen. Siden 1920 er der kun kommet et større cigaretselskab til på verdensplan, og i de sidste fyrre år har ikke én eneste ny større detailhandelskæde meldt sig på banen i USA.

Ikke desto mindre skal der ikke meget til for at ryste strukturerne, hvis omstændighederne er de rette.[40] De flyselskaber, der ikke nåede at indrette deres forretning på lavkonjunkturen og terrorangrebet den 11. september har det meget svært i dag. Trængte og ængstelige kunder har i starten af det nye årtusinde været mere interesserede i lavprisbilletter frem for business class, og flyver generelt ikke så meget mere. Markedsstrukturen ændrede sig. Danske flyselskaber som SAS og Maersk Air har efterfølgende måttet rette ind efter de nye toner, og satser nu i stigende grad på lavprisprodukter. Havde de fortsat uden ændringer var begge selskaber sandsynligvis blevet udslettet.

Forandringer i strukturer kræver, at organisationen spørger sig selv, hvorfor man er på markedet: ”Hvorfor eksisterer Forsvaret – hvad er det for en ydelse, vi udbyder til den befolkning, der efterspørger?” Svaret er naturligvis, at Forsvaret er i sikkerhedsbranchen. ”Virksomheden Forsvaret” er tilmed den største udbyder i Danmark, skarpt forfulgt af ”virksomheden Politiet”. Når markedet rykker sig på grund af påvirkninger fra eksempelvis internationale og grænseoverskridende terrorister, må branchens virksomheder ændre sig i samme retning. Det er trods alt kunderne i butikken, i dette tilfælde borgerne og deres politiske repræsentanter, der bestemmer hvad Forsvaret skal handle med. I øjeblikket er der kun et sikkerhedsprodukt, der virkelig går som varmt brød og det er beskyttelse mod terrorisme. At dette produkt så fås i forskellige størrelser, alt efter hvor mange civile borgerrettigheder man ønsker at beholde, eller hvor mange ”udlandsrejser”, der skal være inkluderet, er en anden sag.

Strukturforandringer giver exceptionelle muligheder for at innovere. Lad mig derfor identificere fire iøjnefaldende indikatorer på, om der er ved at ske forandringer i den kendte struktur: Det sikreste tegn er vækst i en given branche.[41] Vi er ikke så langt fremme i Danmark, men i USA og Storbritannien er man i stigende grad begyndt at bruge civile underleverandører til selv operative opgaver. Normalt er det logistiske opgaver som forsyningstjenesten, men andre skarpere opgaver forekommer også, eksempelvis bodyguardtjeneste. Afghanistans leder siden december 2001, Hamid Karzai, måtte således året efter se sine amerikanske militære sikkerhedsfolk fra US State Department erstattet med sikkerhedsfolk fra DynCorp, et privat firma med 25.000 ansatte, hvoraf mange er tidligere amerikanske militærfolk.[42]

Et andet firma som har haft stor gavn af det amerikanske militær, er Kellogg Brown Root.[43] Firmaet, der allerede i 1942 startede som private contractors for US Navy, kan se frem til at tjene store penge på bl.a. olieudvinding i Irak, og etablering af infrastruktur i landet.[44] Og de er ikke de eneste: De civile underleverandører er en branche i vækst, enten fordi regeringerne ønsker at fokusere på deres forsvars kernekompetencer og derfor, for eksempel, som den danske Forsvarsminister, overvejer at udlicitere IT-driften til et privat firma, eller fordi de ønsker absolutte specialister indenfor et felt. Det kan også skyldes, at det ikke kan betale sig for de enkelte forsvar selv at opretholde en ekspertise indenfor et givent område.

Enhver branche, der vokser sig stor, bliver på et eller andet tidspunkt en selvtilfreds branche og falder til ro. Fremdriften stopper og man fokuserer på at fastholde status quo frem for at innovere yderligere; ”det går jo godt!”. Et godt eksempel er 90’ernes opgaver på Balkan og i Baltikum. Her blev Forsvaret, godt bakket op af Christiansborg-politikere og Udenrigsministeriet, inddraget i henholdsvis fredsbevarende operationer og træningsopgaver. Det var opgaver, som Forsvaret var endog særdeles gode til. Til sidst kan det godt være, at man ikke selv lærte så meget af det, men det var indholdsrige opgaver på daværende tidspunkt. Fordi man udførte opgaverne til UG, og blev bekræftet af omverdenen i, at der var behov for opgavernes udførelse, forsømte man at udvikle sig. Man var tilfreds med status quo, fordi status quo var ensbetydende med succes.

Denne tilstand er normalt en invitation til konkurrenter, der ikke har glemt, hvordan man innoverer.[45] Det danske forsvar har ingen konkurrenter per se, men det er alligevel farligt at læne sig for meget tilbage, for de kan pludselig dukke op alligevel.

Se blot på vinterens dækning af Søværnets Operative Kommandos redningsindsats i forbindelse med forliset af kutteren Melissa i december 2003. Her blev den hæderkronede redningstjeneste (uden sammenligning det bedste PR-værktøj Forsvaret er i besiddelse af) udsat for sønderlemmende kritik fra fiskere, politikere og medier. Pludselig var de ellers gennem årene så roste sømænd uden det fjerneste begreb om, hvad der foregik i fiskernes verden, ifølge flere af de bitre og sorgfulde fiskere; redningstjenesten burde således udliciteres.[46] Socialdemokratiet og SF forlangte i tilgift søværnsledelsens afgang. Eksemplet viser, at selvom Forsvaret har monopol på mange af dets ydelser, så er intet i realiteten helligt. Såfremt politikerne ønsker det, kan opgaver pludselig være forsvundet fra Forsvarets portefølje, og eksempelvis som i tilfældet med Melissa blive foreslået lagt over i en ny civil redningstjeneste. Og det kan ske endog meget hurtigt. Politikere bliver jo i stort omfang bedømt på af vælgerne, om de kan træffe beslutninger og udvise handlekraft; og vis mig den politiker, der ikke gerne vil tækkes vælgerne.

Et tredje tegn er de tilfælde hvor forskellige former for teknologi konvergerer, dvs. smelter sammen.[47]       Her skal man være opmærksom på, om de muligheder der opstår, er signifikante nok til at gennemtvinge forandringer i strukturen, der enten kan true Forsvaret eller udnyttes militærteknologisk. Store dele af landvindingerne inden for RMA sker på dette område. Hvad betyder det for eksempel for Flyvevåbnet (og dets piloter), hvis udviklingen inden for droner virkelig begynder at tage fart? Hvad betyder det for infanteriuddannelsen, hvis konvergens af ny informations- og våbenteknologi medfører, at Forsvarets menige soldater skal have en lille ingeniøruddannelse for at kunne klare jobbet? Er det en trussel eller en mulighed for udvikling og fremdrift?

Den sidste indikator handler om ændrede adfærdsmønstre.[48] Hvis folks adfærd ændrer sig betragteligt kan det få betydning for strukturen og dermed den måde, Forsvaret driver sin forretning på. De unges adfærd er angiveligt forskellig fra de foregående generationer. En tjeneste som eksempelvis Forsvarets Værnepligt og Rekruttering må derfor stedse holde øje med den måde, unge mennesker kommunikerer på. Gør de ikke det, risikerer Forsvaret at gå glip af gode ansøgere, der fejlagtigt anser militæret for at være en forældet og forstokket institution. I et rekrutteringsøjemed må Forsvaret være der, hvor de unge er, ellers løber konkurrenterne (attraktive arbejdspladser, universiteter og ungdomsuddannelser) med dem. For Forsvaret gælder det ligesom for private firmaer, at det er på markedets præmisser. Er man ikke i stand til for det første at læse ændringerne, og dernæst ændre sine egne produkter og processer, så bliver man kørt over af konkurrenterne; og på personaleområdet er der masser af konkurrenter, der er med i opløbet.    

Befolkningsforandringer
Ændringer i befolkningen såsom landets størrelse, alderssammensætning, etniske sammensætning, arbejdsløshedsprocent, uddannelsesstatus og indkomst, er eksterne forandringer.[49] Hvis arbejdsløsheden er lille i samfundet, vil det få betydning for Forsvarets muligheder for at rekruttere det nødvendige antal soldater, ligesom man heller ikke er sikker på at få de bedste. Hvis kommende ansatte er dårligt uddannede, når de forlader folkeskolen, ungdomsuddannelserne eller de videregående uddannelser forringer de også militærets kampkraft eller stiller krav om den fornødne og ofte ressourcetunge efteruddannelse.

Når vi taler befolkningssammensætning, så kan der ligge nogle værdiskabende innovationer i de etniske minoriteters ansættelse i militæret, idet de kommer med andre kompetencer (særligt sproglige og kulturelle) end hvad der er normalen. Demografien kan også bruges til at stille spørgsmål ved den måde tingene foregår på i dag: Skal der gælde særlige regler for soldater med en anden forbindelse til Gud end den, der går over Folkekirken? Eller er der sket et sådant skred i befolkningssammensætningen, at man skal til at overveje at indføre særlige klædningsstykker til eksempelvis dansk-hinduistiske soldater for at tiltrække denne gruppe? Svarene på sådanne spørgsmål kan igangsætte innovationer og skabe værdi for Forsvaret og dermed det danske samfund. Demografiske forhold kan med andre ord have stor betydning for Forsvaret.

Perceptionsforandringer
Pablo Picasso sagde engang: “Nogle malere gør solen til en gul klat på lærredet; andre gør den gule klat på lærredet til en sol”. Hvorvidt glasset er halvt fuldt eller halv-tomt beror på folks opfattelse af den sag. Objektivt set er der ingen forskel på mængden i de to glas, men der er alligevel tale om to vidt forskellige tilstande, der også har forskellige konsekvenser. I de tilfælde hvor folks perception af glassets indhold skifter, er der gode muligheder for at innovere.[50] Innovationerne bør starte i det små og være meget specifikke, for man kan ikke vide, om de perceptionsforandringer man har været vidne til, holder i det lange løb, eller om de kun var pludselige indskydelser, der går over igen.[51]

Kvinder fik mulighed for at gøre karriere i Forsvaret i 1962. I praksis skulle tanken om ligestilling dog modnes nogle år. Det var ikke alle, der delte min gamle oversergents højlydte bemærkninger om til os sergentelever om, at: ”Der er ikke plads til kvinder i Forsvaret; der er heller ikke plads til mænd. Der er kun plads til soldater!

De første konstabler startede først i 1971, og i 1974, begyndte et par kvindelige kadetter på officersskole. Forsvaret var dog ikke mere progressivt end at man ikke tillod kvinder at gøre tjeneste ved kampenheder; det kom først i 1988 efter en række forsøg, der viste, at det kunne de naturligvis sagtens klare. Fire år senere åbnedes der op for kvindelige jagerpiloter, og i 1993 fik kvinder uden forudgående militæruddannelse adgang til DIB’en. I 1998 var ringen sluttet med kvinders mulighed for tjeneste på værnepligtslignende vilkår. I dag er der godt 900 kontraktansatte kvinder i Forsvaret.[52] Det svarer til 5 % og er et godt bevis på, at der er strukturer, der holder kvinder udenfor Forsvaret.

Eftersom strukturer er menneskeskabte, og dermed kan ændres, kan der innoveres i takt med, at folk ændrer deres holdning til kvinder i trøjen. Som mange af de foregående artikler har vist, handler RMA om en højteknologisk revolution af kampen. Dermed er der hos soldaten brug for andre kvaliteter end blot råstyrke. At være soldat i fremtidens Forsvar handler ligeså meget om at være tænker som at være kæmper. Frem for at fokusere på kvinders angiveligt svagere fysik, bør man i stedet være opmærksom på det faktum, at kvinder generelt er højere uddannede end deres mandlige jævnaldrende. Der er al mulig grund til at få flere af de dygtige kvinder ombord nu, hvor man har set, at perceptionsforandringen er permanent.

Ny viden
Innovationer baseret på ny viden er nok den slags, de fleste regner for ”rigtige” innovationer. Men det er samtidig den kilde, der springer mest uforudsigeligt og ustabilt. Den stiller de højeste krav til innovatoren, for den er vanskelig at håndtere.[53]

Amerikanske undersøgelser har vist, at der går omkring 30 år fra fremkomsten af ny viden til den kan anvendes teknologisk.[54] Det lange tidsrum hænger sandsynligvis sammen med det faktum, at denne slags innovationer næsten aldrig er baseret på kun én slags viden, men derimod er konvergeret af flere slags, eksempelvis social, teknologisk og videnskabelig viden, hvilket naturligvis komplicerer sagen noget.[55] Wright brødrenes flyvemaskine var således en hybrid bestående af to uafhængige videnstyper, benzinmotoren og aerodynamikken. Det var først, da de to blev bragt sammen, at flyet var opfundet. Innovation ud fra ny viden er endog meget ressourcetung, og kræver store mængder af ekspertise: Først skal den frembragte nye viden forstås; derpå skal den kobles sammen med andre former for viden.

Et eksempel, hvor ny viden er konvergeret med gammel, er de ”intelligente” planter, der skifter farve fra grøn til rød, når de registrerer sprængstoffer i jorden. Her blev biologien, genteknologien, og viden om sprængstoffer kombineret med et behov for at kunne dyrke sin jord uden at blive slået ihjel af det. Potentialet er selvfølgelig enormt, når innovationen kommer på markedet.

Til sidst: Den Gode Ide
Indrømmet. En hel del innovationer skyldes den pludseligt opståede ”Gode Ide”. Trods alt. Lynlåsen, der opstod på baggrund af en umiddelbar indskydelse, kunne de færreste forestille sig et liv uden, og den er da også smartere end den velcro tape, der blev til som følge af NASA’s systematiske, organiserede og rationelle innovationsarbejde. Også den kuglepen, som godt nok ikke virker i vægtløs tilstand, er resultatet af et kys af Musen.

Der er dog ingen empiriske undersøgelser, der viser, at Den Gode Ide er andet end rent og skært lykketræf, så alene af den grund kan man ikke påregne at producere nogen værdi på den konto.[56] Den Gode Ide svarer til, at Forsvarskommandoens medarbejdere opretter en lotto-klub og satser på at vinde den store gevinst. Det sker forhåbentligt; om end sandsynligvis ikke.

Hvad skal Forsvarsledelsen gøre nu?
Det, der skal satses på, er med andre ord de kilder til innovation, der giver den største chance for afkast. Det kræver, at Forsvaret griber opgaven systematisk, organiseret, og rationelt an. Man kan ikke blot gribe de gode ideer ud af den blå luft, eller ordne den slags omkring frokostbordet. Der er derfor behov for strukturer, der understøtter innovationsprocessen. En måde at gøre dette på er via etablering af innovationslaboratorier. De signalerer til resten af organisation, at det er i orden at tænke utraditionelt.

Inden vi kigger nærmere på disse særlige innovationsenheder, er det vigtigt at understrege, at der I virkeligheden er brug for en selvstændig indsats for at få ændret den bureaukratiske kultur i hele Forsvaret, og særligt i Forsvarets ikke-operative dele er der behov for at fremme innovationskulturen. Det optimale ville være, at hele organisationen vænnes til innovationstankegangen. Kulturforandringer sker imidlertid i lange seje træk over flere år, og ved at anvende en lang række virkemidler; så mange, at de kunne fylde en hel udgave af Militært Tidsskrift i sig selv. Lad mig derfor for afgrænsningens skyld anbefale to organisatoriske innovationer(!) som forsvarsledelsen kan etablere med det samme.

Innovationslaboratorier
Clinton-Gore administrationen i USA oprettede med stor succes en række reinvention laboratories, som gik foran i bestræbelserne på at genopfinde og modernisere det tunge statslige amerikanske bureaukrati.[57] Den øverste ansvarlige for det såkaldte National Performance Review program, Vicepræsident Al Gore, havde indset, at de offentlige organisationer måtte befries fra overregulering og central styring, hvis de skulle kunne levere stadigt mere output til den servicehungrende og skatteforagtende amerikanske befolkning. Gores reinvention laboratorier var testcentre til modernisering af offentlige organisationer. Centrene skulle i deres arbejde følge fire principper med oprindelse i New Public Management traditionen: 1) Fokuser på organisationens mission og styrker; 2) Sæt organisationens kunder først; 3) Eliminer unødvendige regler og bureaukrati; og 4) Styrk medarbejderne og giv dem reel beslutningskompetence. Disse principper gav organisationen lov til at eksperimentere med nye ideer og forretningsstrategier.

Netop fordi folk forventede, at disse laboratorier ville komme med nye ideer og utraditionelle løsningsforslag, fik de ofte mere plads, end hvis de havde været opfattet som en del af det samme regelorienterede bureaukrati, som de var sat i verden for at forandre. De var med andre ord fredet fra at blive opslugt. Folk, der blev tilknyttet disse enheder fik af systemet lov til at tænke tanker, der i udgangspunktet var uden bindinger, men som tidligt i processen så blev koblet til den politiske og administrative virkelighed.   Fordi de fik frie tøjler og var fredet, gav medarbejderne sig også selv lov til at tænke frit. Det sker dog ikke fra den ene dag til den anden; hvis man har været opfostret i et stramt bureaukrati, skal man lige vænne sig til at tænke ”out of the box”. De implicerede var ikke de eneste, der skulle vænne sig til de nye takter: Det var ikke altid, at alle var lige begejstrede for disse tøjlesløse enheder, hvilket gav sig udslag i modvillige chefer, der skulle afgive kontrol med det bureaukrati, der beskyttede eller fremmede deres professionelle interesser.[58]

I Danmark oprettede Erhvervsministeriet i 2002 en enhed for innovation og ideudvikling; et Mind Lab. Ifølge MindLab er ambitionen at ”ruste ministeriets medarbejdere og ledere til at holde hovedet koldt og hjertet varmt i en politisk styret organisation. Her er ændringer, nye meldinger og korte deadlines reglen, - ikke undtagelsen. MindLab arbejder derfor systematisk på at skabe et miljø, der motiverer, og som samtidig skaber fagligt fokus, kreativitet, ansvarsfølelse og tempo.”[59]

FIE – Forsvarets InnovationsEnhed
Forsvarsministeriet bør oprette et tilsvarende innovationslaboratorium, der kan gå foran i innovationsarbejdet. Med skyldig hensyntagen til Forsvarets forkortelsestradition kunne det passende kaldes FIE – Forsvarets InnovationsEnhed. Men hvor Erhvervsministeriets MindLab er efterspørgselsdrevet, dvs. indgår i samarbejde med andre styrelser og departementet om såvel interne som eksterne udviklingsprojekter,[60] skal efterspørgsel ikke være det, der driver Forsvarets InnovationsEnhed. FIE skal med udgangspunkt i de syv innovationskilder selv opsøge mulighederne.

BT kaldte i en artikel Økonomi- og Erhvervsministerens MindLab for ”Bendts ekstra hjerne”.[61] Men FIE skal ikke blot være en tilføjelse til Forsvarets øverste chefers neurale netværk; i stedet skal Forsvarets InnovationsEnhed være hele organisationens ekstra hjerne. FIE skal nemlig være så ubundet som muligt, og i stand til at tage fat, der hvor enheden skønner, at der vil kunne skabes den bedste innovation med værdi for organisationen og dermed samfundet.

FIE bør være bredt og tværfagligt sammensat af dygtige folk, og have repræsentanter fra såvel Ministeriet som Forsvarskommandoen; i alt en 8-10 ansatte. Man kunne forestille sig både civile og militære medarbejdere fra områder som operationer, logistik, økonomi, personale og policy. Rotationsprincippet for de ansatte fastholdes, idet man tilknyttes for et år ad gangen. Herefter er det ud af vagten, for tempoet skal være højt i enheden, og man skal tilskyndes til at levere varen i et intensivt samarbejde med alskens personalegrupper i og udenfor Forsvaret. Og det tærer på kræfterne. Der bør dog oprettes en fast kerne af 2-3 medarbejdere, som kan stå for den kontinuitet og overlevering, der trods alt skal være i en organisation; selv én, der lever af nytænkning og ombrydning af det kendte. Innovation handler jo ikke blot om avanceret brainstorming, men om at gå til opgaven systematisk, organiseret og rationelt, og derfor er der en række værktøjer, som nødvendigvis skal overleveres til nye medarbejdere.   

Moderniseringsteams
Men et centralt FIE gør det desværre ikke alene. Der er behov for, at innovationstilgangen gennemsyrer alle dele af organisationen. Her kan FIE hjælpe til med at agere bølgebryder og virke som inspirator for en række ”Moderniseringsteams”:

Moderniseringsteams skal fungere som bølgebrydere i en mindre målestok end Forsvarets InnovationsEnhed og etableres i alle stabe til og med niveau III. Dvs. at skoler, regimenter, flådestationer og flyvestationer skal oprette mindre enheder på et par mand, der gennemgår myndigheden med henblik på at finde frem til, hvordan der kan skabes mere værdi for de samme eller færre penge. Moderniseringsteamet kan selv anbefale en strategi for forandring, når de falder over et område, hvor der kan innoveres, eller teamet kan lade sagen gå videre til FIE, der så kan gå mere omfattende til værks.

Når Moderniseringsteamet kigger myndigheden efter i sømmene skal det for det første tage udgangspunkt i organisationens mission og styrker: ”Hvad er Regimentet rigtig gode til, og hvad siger Regimentets mission, at vi skal satse på?”. Det er nødvendigt at have et tydeligt billede af, hvad der er ens kernekompetencer, for selv med et uændret forsvarsbudget er der for fremtiden ikke råd til andet end kerneopgaverne. Som Forsvarschef Jesper Helsøe udtrykker det, så er der ”ikke længere meget tilbage at skære af salamipølsen”.[62]

For det andet skal moderniseringsteamet pege på, hvordan organisationen bedre kan orientere sig mod sine ”kunder”, altså dem der aftager de produkter myndighederne producerer. Der er ingen tvivl om, at det kræver tilvænning blandt mange at anlægge en kundeorienteret tilgang, men det handler egentlig blot om, at de ansatte fokuserer på, hvem man eksisterer for i stedet for at stirre sig blind på reglerne. Eksempelvis skal materielforvalteren ikke være kongen bag skranken, men derimod fokusere på, hvordan han bedst kan hjælpe uddannelseskompagnierne på sin kaserne. Har han svært ved det, kan han jo forestille sig, at der lige ved siden af hans egen materieludlevering ligger en tilsvarende materielforvalter, der gerne vil have fat i hans kunder, og som derfor tilbyder et bedre produkt; en bedre service. Nogle gange kan konkurrence gøre underværker. Fokus er på kunden; anden eksistensberettigelse har myndighederne ikke. Hvis reglerne forhindrer, at man orienterer sig mod kunden, skal reglerne laves om; det har man Regeringens opbakning til, jf. afsnittet om Den Gode.

For det tredje skal moderniseringsteamet undersøge, hvor der kan fjernes unødvendige regler og bureaukratiske procedurer, der hindrer de ansatte i deres arbejde.  Selvskabte plager er der nok af i et finmasket system, hvor regler oprindeligt ikke er indført for at irritere nogen, men for at sikre sig mod uhensigtsmæssig adfærd og utilsigtede konsekvenser.

Endelig skal medarbejderne styrkes gennem reel delegering af beslutningskompetence og tilladelse til selv at innovere. Dette bryder med traditionerne inden for Forsvaret, og vil utvivlsomt skabe en del modstand i organisationen. Taberne er dem, der ikke bryder sig om at skulle tage det ansvar, det er, løbende at udvikle organisationens processer eller produkter, eller de chefer, der frygter, at de mister indflydelse i kraft af en mindre stram styring. Men med et uændret eller endog formindsket forsvarsbudget er der ikke plads til træghed eller modstand mod forandringer. Det skal tages alvorligt, når man siger, at ’medarbejderne er Forsvarets vigtigste ressource’, for det er de ansatte, der planlægger, tilrettelægger, gennemfører og kontrollerer Forsvarets virksomhed. Det er dem, der skal styrkes; ikke systemet.       Vinderne? Det er Forsvarets kunder; de mennesker, der skal aftage Forsvarets sikkerhedsprodukter. Og det er i sidste instans ret beset alle landets borgere.

Kreativ Ødelæggelse
Forsvaret må indstille sig på, at samfundet ikke bliver sikrere af, at man blot forsvarer det bestående. At lade stå til, og undgå turbulente forandringer, skaber måske nok tryghed i nuet, men det er en falsk tryghed. Vores kapitalistiske samfund bygger på antagelsen om, at værdi skabes gennem forbedring af det kendte. Den østrigske nationaløkonom, Joseph Schumpeter, kaldte det ”kreativ ødelæggelse”; man river man det kendte ned, for at bygge nyt op.[63] Det er også udtryk for, at noget nyt slår det gamle ihjel. Terroristangrebet mod New York og Washington D.C. var på sin egen perverse måde udtryk for en sådan kreativ ødelæggelse, for her slog terroristerne med deres nye måde at kæmpe på, det gamle paradigme ihjel. Når paradigmet skifter, kan man ikke vælge at ignorere det.

Forsvaret skal innovere for at skabe mere værdi for borgerne end organisationen gør i dag. Ud fra en systematisk, organiseret og rationel proces, der undersøger syv mulige kilder til innovation, kan Forsvaret skabe såvel økonomisk som sikkerhedsmæssig værdi. Forsvaret og dets ansatte kan således bruge innovation til at finde løsninger på de udfordringer, der følger i kraft af Regeringens krav om effektivitet og målbare resultater, uheldige sager i medierne og ikke mindst terrortruslen.

Men når man kender disse kilder til innovation, bliver det samtidigt tydeligt, at Forsvaret i dag ikke er organisatorisk gearet til at drage fordel af de muligheder, de giver. Førend det kan ske, er der behov for dybe forandringer i struktur, adfærd og kultur i Forsvaret. Det er en langvarig proces, men transformationen kan hjælpes på vej gennem oprettelse af Forsvarets InnovationsEnhed og Moderniseringsteams. De vil hjælpe med til at adressere de krav, der her i starten af det 21. århundrede stilles til landets sikkerhedsinstitution, og dermed gøre Forsvaret bedre i stand til at læse skriften på væggen.

Af Rasmus Schjødt Pedersen

 

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidsskrift_133.aargang_nr.1_2004.pdf


Noter

Tak til Mikkel Vedby Rasmussen og Bettina C. Larsen for kommentarer til en tidligere udgave af denne artikel.

 

     [1] Et oxymoron er et nyt begreb, der dannes af indbyrdes modstridende begreber.

[2] Lov nr. 122 af 27. februar 2001 om forsvarets formål, opgaver og organisation m.v.

[3] Moore, Mark (2001): Creating Public Value. Strategic Management in Government. Cambridge, MA: Harvard University Press, p. 1 - 102

[4] Regeringens Moderniseringsprogram maj 2002, p. 25

[5] Greve, Carsten (2002): ”New Public Management – En kort oversigt over begrebets anvendelse og udvikling” i Nordisk Administrativt Tidsskrift 1/2002, 83. årgang, p. 74

[6] Kettl, Donald F. (2000): The Global Public Management Revolution. A Report on the Transformation of Governance. Washington D.C.: Brookings Institution Press, p. 1-3

[7] Greve (2002), p. 77-78

[8] Kettl (2000), p.1-2

[9] Kamarck, Elaine C. (2003): ”Public Servants for Twenty-First Century Government” i For the People: Can We Fix Public Service? Washington, D.C.: Brookings Institution, p. 136; Osborne, David & Peter Plastrik (1998): Banishing Bureaucracy. The Five Strategies for Reinventing Government. Reading, MA: Plume, p. 95-102

[10] Regeringens Moderniseringsprogram, maj 2002, p. 26

[11] Behn, Robert D. (1997): ”Linking Measurement to Motivation” i Thurston, P.W. and J.G. Ward (eds.): Advances in Educational Administration, vol. 5. Greenwich, CT: JAI, p. 22-49

[12] Behn (1997), p. 78-85

[13] Dagbladet Information: ”Efter troen på fremskridtet”. 25. november 2003 http://www.information.dk/Indgang/VisArtikel.dna?pArtNo=152915

[14] Edquist, Charles (1997): “Product versus Process Innovation: A Conceptual Framework for Assessing Employment Impacts” in Creativity, Innovation and Job Creation. Paris, France: OECD Proceedings, p. 184

[15] Edquist (1997), p. 181

[16] Drucker (2001), p. 126-127

[17] Drucker (2001), p. 127

[18] Drucker, Peter F. (2001): Innovation and Entrepreneurship. Woburn, MA: Butterworth-Heinemann, p. 27

[19] Drucker (2001), p. 31

[20] Drucker (2001), p. 123-124

[21] Drucker (2001), p. 124

[22] Jørgensen, Dorthe (2002): Viden og visdom. Spørgsmålet om de intellektuelle. Frederiksberg: DET lille FORLAG, p. 10-11

[23] Scott, James C. (1998): Seeing Like a State. New Haven: Yale University Press, p. 311

[24] Drucker (2001), p. 124

[25] Drucker (2001), p. 125

[26] Scott (1998), p. 352

[27] Scott (1998), p. 323

[28] Drucker (2001), p. 31-32

[29] Drucker (2001), p. 32

[30] Drucker (2001), p. 35

[31] Ark Projektets navn er inspireret af daværende NATO Generalsekretær, Lord Robertsons påmindelse om ”the Noah Rule” og efterfølgende bemærkning om, at ”There is no prize for predicting rain, there is only a price for building an ark.” Det var et venligt vink med en vognstang til regeringerne om, at de skulle komme i gang med at levere de nødvendige kapaciteter inden for strategisk søtransport.

[32] Berlingske Tidende: ”Jobs i forsvaret på vej til udlicitering”. (14. januar 2004) http://www.berlingske.dk/indland/artikel:aid=396690/

[33] Drucker (2001), p. 51

[34] Drucker (2001), p. 52-55

[35] Drucker (2001), p. 57

[36] Drucker(2001), p. 58

[37] Drucker (2001), p. 60-61

[38] Drucker (2001), p. 66

[39] Drucker (2001), p. 66-67

[40] Drucker (2001), p. 69

[41] Drucker (2001), p. 75

[42] Guardian Unlimited “US pulls out Karzai’s military bodyguards” (November 24 2002) http://www.guardian.co.uk/afghanistan/story/0,1284,846596,00.html

[43] Kellogg Brown Roots hjemmeside http://www.halliburton.com/gov_ops/sl0258.jsp

[44] SMH.com “Vice president’s old firm gets Iraqi oil well contract” (March 26 2003) http://www.smh.com.au/articles/2003/03/26/1048354622914.html;

Ekstra Bladet ”Haliburton får ny oliekontrakt” (17. januar 2004) http://ekstrabladet.dk/VisArtikel.iasp?PageID=234775

[45] Drucker (2001), p. 76

[46] DR Nyheder Online ”Redningsaktion for fiskere sluttede for tidligt” (18. december 2003) http://www.dr.dk/nyheder/Politik/article.jhtml?articleID=138729

[47] Drucker (2001), p. 77

[48] Drucker (2001), p. 77

[49] Drucker (2001), p. 80-89

[50] Drucker (2001), p. 90

[51] Drucker (2001), p. 97

[52] FKO hjemmeside: “Kvinder I Forsvaret” 28. januar 2004 http://www.fko.dk/FKO/dan/Om+Forsvaret/Personale/KvinderiForsvaret/

[53] Drucker (2001), p. 98

[54] Drucker (2001), p. 98-102 lister en lang række eksempler

[55] Drucker (2001), p. 102

[56] Drucker (2001), p. 119-121

[57] Ifølge personlige samtaler med Professor Elaine Kamarck, Harvard University. I årene 1993-97 var Kamarck Senior Policy Advisor for Vicepræsident Al Gore, og ansvarlig for Clinton-Gore administrationens ”Re-invention” af den offentlige sektor; ”National Performance Review”. Se også US Army Center for Health Promotion and Preventive Medicine’s hjemmeside http://chppm-www.apgea.army.mil/qso/factsht/reinlab.htm

[58] US Army Center for Health Promotion and Preventive Medicine’s hjemmeside http://chppm-www.apgea.army.mil/qso/factsht/reinlab.htm

[62] Berlingske Tidende ”Sparekrav forsinker Regeringens Forsvarsudspil”. (19. januar 2004) http://www.berlingske.dk/indland/artikel:aid=398290/

[63] Joseph A. Schumpeter (1950): Capitalism, Socialism, and Democracy. Harper Colophon ed. New York: Harper and Row, p. 81-86

 

Litteraturliste

Del: