Forsvarsministeriets Personalepolitiske Vision og Strategi

Det er Forsvarsministeriets opfattelse, at specielt i den situation er det utrolig vigtigt, at der sættes fokus på det personalepolitiske område. Bl.a. for at gøre myndighederne og den enkelte medarbejder mere modtagelig over for forandringer i arbejdslivet nu og i fremtiden, men også mere mod­standsdygtig over for de mindre positive følger, som kan være forbundet med udviklingen.

 Når det i forskellige sammenhænge nævnes, at Forsvarsministeriet har udfærdiget en personalepolitisk vision og strategi, hænder det, at tilhørerne rynker lidt på næsen og spørger, om der nu igen er tale om et hæfte i lækkert tryk fyldt med varm luft, tomme ord og gammel vin på nye flasker.

        Svaret herpå er formentlig det samme uanset, om vi taler om en personalepolitisk vision eller andre visioner. Visioner er i den optimale verden en realistisk vurdering af en ønsket udvikling og målsætning inden for et givent område. Så svaret på, om Forsvarsministeriets nye personalepolitiske vision går i opfyldelse, er, at det helt afhænger af, om myndighederne og medarbejderne arbejder aktivt for at nå visionens målsætninger. Ministeriet har givet bolden op og vil også løbende følge processen med henblik på at initiere og vejlede myndighederne. Men også på dette område gælder det gamle ordsprog om, at man kan tvinge hesten til truget, men ikke til at drikke.

        Det er Forsvarsministeriets vurdering, at visionen er realiserbar, hvis vi vil. Hvis vi af forskellige grunde ikke vil eller kan, så er det en skam for os alle. For hvis vi ønsker, at Forsvarsministeriet skal bestå af attraktive arbejdspladser nu og i fremtiden, så er der med sikkerhed behov for, at der arbejdes seriøst med de personalepolitiske forhold. Det er ofte sagt, at medarbejderne er arbejdspladsens vigtigste ressource. Nu skal vi vise, at vi mener det alvorligt.

 

Baggrund

I denne artikel behandles baggrunden for Forsvarsministeriets nye personalepolitiske vision og strategi, ligesom udviklingsprocessen beskrives. Endelig fokuseres der på selve visionens delområder, så det forhåbentligt står klart for læseren, hvorfor det er tvingende vigtigt, at der kontinuerligt arbejdes med disse emner.

        Forsvarsministeriet udsendte allerede i 2001 en personalestrategi, som var ment som et bindeled mellem Personalestyrelsens publikationer for hele statens område og det lokale arbejde ved myndighederne inden for Forsvarsministeriets område. Der var således tale om en inspirationskilde og en rettesnor for myndighedernes arbejde med de personalepolitiske emner. Strategien blev også dengang udviklet i et tæt samarbejde mellem departementet og repræsentanter for myndighederne, ligesom personaleorganisationerne blev inddraget.

        I erkendelse af den hastige udvikling og behovet for vedvarende at sætte fokus på disse emner vurderede Forsvarsministeriet allerede i 2003, at der var behov for at opdatere strategien i forhold til den almindelige samfundsudvikling. Samtidig præsenterede Personalestyrelsen den nye ”Personale- og Ledelsespolitik for staten” i foråret samme år, så nu var der en oplagt anledning og yderligere grundlag for at kigge nærmere på den gamle personalestrategi.

        Det var tilsvarende oplagt at lade Forsvarsministeriets Personalestrategiske Netværk være det forum, som forestod udviklingen af det nye værk. Netværket består af HR-medarbejdere og andre ildsjæle fra myndigheder inden for ministerområdet. I netværket var der bred enighed om, at den gamle strategi foruden en almindelig opdatering skulle ændres til en egentlig vision på personaleområdet med en tilhørende strategi med konkrete centrale tiltag, der skal bidrage til føre koncernens myndigheder frem til visionens opfyldelse. Netværket identificerede et antal hovedområder, som fortjente særlig fokus, og nedsatte sig i et antal undergrupper med supplement udefra i form af relevante specialister fra myndighederne.

        Efter et antal møder og lange diskussioner var netværket klar med et færdigt udkast til en vision og strategi for det personalepolitiske område, hvorefter en mere formel godkendelsesproces i basisorganisationen blev indledt, herunder høring af personaleorganisationerne mv. I godkendelsesforløbet er der selvsagt ændret på indholdet af visionen og strategien, men ikke mere end at netværket fortsat kan stå helt inde for kvaliteten og relevansen af tiltagene.

        En grafisk bearbejdelse afsluttede tilblivelsesprocessen, hvorefter visionen og strategien kunne gå i trykken og er nu fordelt blandt koncernens myndigheder efter en officiel præsentation på Forsvarsministeriets Persona­lekon­ference den 14. november 2005. Personalekonferencen er i øvrigt en årlig begivenhed, som blot er et af tiltagene i strategien. På konferencen var hovedtemaet ligestilling, integration og mangfoldighed, men det er en anden sag og en artikel for sig.

 

Den personalepolitiske vision

Efter denne lidt lange indledning er det vist på sin plads at forklare lidt mere om selve indholdet af visionen og strategien.

        Visionen er så væsentlig for alle medarbejdere og myndigheder, at den skal gentages i flest mulige sammenhænge – også her:

 

Koncernen er en tidssvarende, effektiv og attraktiv arbejdsplads

 

Den tidssvarende arbejdsplads

Koncernen er en tidssvarende arbejdsplads, der er i stand til at kombinere traditioner med samfundsudviklingen, hvor den enkelte medarbejder er i centrum, og hvor der udøves professionel personaleledelse.

 

Den effektive arbejdsplads

Koncernen er en effektiv arbejdsplads, der kan prioritere opgaverne og målrette brugen af ressourcer i løsningen af koncernens mangeartede opgaver.

 

Den attraktive arbejdsplads

Koncernen er en attraktiv arbejdsplads, der er kendetegnet ved særegne og spændende opgaver, og som tilbyder mange muligheder for kompetenceudvikling.

 

Med henblik på at omsætte visionen til virkelighed om fem år har Forsvarsministeriet i overensstemmelse med statens personale- og ledelsespolitisk valgt et antal indsatsområder, som der i de kommende års arbejde inden for det personalepolitiske område skal sættes særlig fokus på:

·         Opgaven i centrum

·         Kompetenceudvikling

·         Mangfoldighed

·         Ledelse

 

At der sættes særlig fokus på disse områder er ikke ensbetydende med, at der ikke skal udvikles andre emner inden for det personalepolitiske område. Der er imidlertid tale om, at ministeriet ønsker, at hele koncernen sætter særlig fokus på visse emner, og i den situation er der altså udvalgt nogle, som er væsentlige for alle myndighederne i koncernen. Der kan samtidig være lokale forhold, som gør, at en myndighed i samråd med samarbejdsudvalget vælger at supplere indsatsområderne med andre fokusområder.

        Inden for hvert af fokusområderne er der i strategidelen fastslået hvilken holdning, der er styrende for det videre arbejde, ligesom den handling, som holdningen fører til, er beskrevet. Endelig er der for hvert fokusområde, identificeret et antal konkrete tiltag, som hele koncernen vil gennemføre i forløbet frem mod visionens virkeliggørelse om fem år.

        Forsvarsministeriet er helt opmærksom på, at der er tale om en meget ambitiøs plan for personalepolitikken, som vil kræve, at myndighederne afsætter ressourcer hertil, men strategien er ikke urealistisk. Det er ikke hensigten, at samtlige aktiviteter skal implementeres på en gang. For nogle aktiviteters vedkommende er der tale om større koncernfælles projekter med behov for et længere planlægnings- og implementeringsforløb, mens andre aktiviteter er mere ligetil at gå i gang med.

        Hensigten med strategiens aktiviteter er, at medarbejdere og myndigheder i fællesskab forholder sig til nogle væsentlige personalepolitiske aspekter, som er af stor betydning for fremtiden for os alle. For at sikre den fornødne fremdrift i visionens virkeliggørelse vil de forskellige aktiviteter blandt andet blive indarbejdet i myndighedernes resultatkontrakter.

        Formentlig er det for de fleste helt oplagt og selvfølgeligt, at der arbejdes med disse forskellige personalepolitiske emner. Til ære for de få, der er mere i tvivl om relevansen heraf, skal der uddybes en smule vedrørende behovet for at arbejde med de udvalgte fokusområder. I denne artikel vil de konkrete aktiviteter ikke blive detaljeret omtalt. Der skal være lidt tilbage for den enkelte selv at opsøge i den trykte vision og strategi eller på Forsvarsministeriets hjemmeside, hvorfra publikationen kan downloades.

 

Opgaven i centrum

Behovet for fokus på opgaveløsningen er ikke udtryk for, at de lokale personalepolitikker skal gøre sig klog på den detaljerede opgaveløsning. Det vil både medarbejdere og myndigheder sikkert frabede sig, uanset om der er tale om lodsning af et skib gennem snævre danske farvande eller operativ indsættelse i det sydlige Irak.

        Fokus på opgaveløsningen i personalepolitisk sammenhæng skal derimod ses i forhold til, at den hastige udvikling på mange områder i vores hverdag, herunder den teknologiske udvikling, skaber nogle muligheder, som vi alle skal være meget opmærksomme på at udnytte. Både af hensyn til virksomheden, men så sandelig også af hensyn til os selv, så vi kan bevare udfordringerne i jobbet og lysten til at gå på arbejde på en moderne arbejdsplads. Fokus på opgaveløsningen er også et opgør med vanetænkningen i opgaveløsningen, hvor vi alle kender ”det plejer vi” argumentet for en dødssyg og måske omsonst opgaveløsning.

        Det er tvingende nødvendigt, at arbejdet med løbende at modernisere opgaveløsningen, herunder skære irrelevante opgaver bort, sættes i fokus. Den offentlige sektor, herunder Forsvarsministeriets koncern, er del af en udvikling, hvor samfundet kontinuerligt stiller et helt rimeligt krav om øget serviceniveau for de samme eller måske endda færre økonomiske midler. Det eneste svar på denne kæmpe udfordring er at effektivisere, og her kommer fokus på opgaveløsningen ind i billedet. Alle myndigheder og medarbejdere bør vedvarende have opmærksomheden rettet mod mulighederne for en smartere og mere effektiv opgaveløsning. Af hensyn til os selv, og den fremtidige eksistensberettigelse. Direktøren for et statsligt selskab har udtrykt det meget direkte ved på et seminar at udtale: Nogle statslige myndigheder vil blive privatiseret, hvis de fejler i effektiviseringsbestræbelserne, og måske bliver de privatiseret alligevel. Forsvaret kan næppe privatiseres, det er der vist ingen, som har fantasi til at forestille sig. Så forsvaret vil bare blive gradvist beskåret og måske i sidste ende nedlagt, hvis ikke den krævede effektivisering løbende leveres.

        Med ovennævnte udtalelse sættes tingene selvsagt på spidsen, men understreger alligevel på glimrende vis det perspektiv, som vi og andre statslige virksomheder står over for. Den samme udvikling ses i det meste af den vestlige verden og går også under begrebet ”New Public Management”.

        Der er i øvrigt på ingen måde grund til at se udviklingen som noget negativt. Vi ønsker vist alle at få mere ud af skattekronerne, ligesom de fleste af os fra tid til anden sikkert har haft lyst til at ændre en meget bureaukratisk opgaveløsning til en ny og mere fleksibel måde at løse opgaven på. Der er derfor masser af muligheder for at få noget rigtig positivt ud af effektiviseringskravet, hvor kun fantasien sætter grænsen.

        I den personalepolitiske vision og strategi nævnes som konkrete aktiviteter, at der skal arbejdes med modernisering og forenkling af det personalerelaterede bestemmelseskompleks, ligesom der skal udarbejdes effektiviseringsstrategier for personaleområdet. Endvidere skal alle enheder årligt gennemgå sit opgavekompleks, hvor etablering af motiverende belønningssystemer også indgår.

        Det har altid været relevant at modernisere opgaveløsningen, men i dag er det tvingende nødvendigt. Derfor skal opgaven sættes i centrum.

 

Kompetenceudvikling

I snæver sammenhæng med opgaveløsningen kommer emnet kompetenceudvikling. Hvor fokus på opgaveløsningen lidt populært kan kaldes udvikling af myndighedens kompetencer, så dækker begrebet kompetenceudvikling den enkelte medarbejder. Kompetente medarbejdere er i øvrigt også en forudsætning for at effektivisere virksomhedens opgaveløsning, så også i det perspektiv er de to fokusområder som forbundne kar.

        Behovet for kompetenceudvikling af medarbejderne er todelt. På den ene side bidrager kompetenceudvikling til, at medarbejderen øger sin værdi på arbejdsmarkedet, ligesom evnen til at håndtere fremtidens udfordringer og forandringer øges. Den medarbejder, der er kontinuerligt kompetenceudviklet gennem jobrotation, efteruddannelse mv., som er på toppen af alle de nye elektroniske hjælpemidler og som er åben over for nye arbejdsopgaver, vil alt andet lige være bedre stillet - også mentalt - ved større forandringer og omlægninger i tjenesten.

        Kompetenceudvikling er derfor vejen frem for os alle. Nogle af os har det i generne - altid at følge med udviklingen. Andre af os viger mere tilbage fra forandringer og den usikkerhed, som følger med for en periode. Det er imidlertid vigtigt at forstå, at kompetenceudvikling er for os alle og er til gavn for os alle. Fremtidens jobtryghed ligger derfor i en kontinuerlig kompetenceudvikling.

        Den aktuelle store fokus på kompetenceudvikling er på den anden side også udtryk for, at mange medarbejdere i stor udstrækning også selv stiller krav om udvikling i jobbet. Det er således ikke kun et spørgsmål om at kompetenceudvikle af hensyn til virksomhedens opgaveløsning og den enkeltes værdi på arbejdsmarkedet. Lige så relevant er det, at der fra medarbejderne er et helt rimeligt og stigende krav om personlig udvikling i jobbet og på arbejdspladsen. Fremtidsforskerne er af den opfattelse, at kravet om løbende personlig udvikling vil stige yderligere med de kommende generationer. Vi medarbejdere ønsker primært at beskæftige os med spændende, meningsfyldte og udviklende arbejdsopgaver, så også i det personlige perspektiv ligger der en kæmpe udfordring i dette fokusområde.

        I den personalepolitiske vision og strategi nævnes som konkrete aktiviteter, at koncernens samarbejdsudvalg skal tilbydes uddannelse i kompetenceudvikling, ligesom der skal udarbejdes kompetencestrategier for relevante medarbejdergrupper. Ekstern støtte til kompetenceudviklingsprojekter nævnes også som en mulighed, eller myndighederne kan trække på den koncernfælles konsulentenhed, som skal etableres.

        Også for kompetenceudviklingen gælder det, at emnet altid har været relevant. Forskellen fra tidligere er, at virksomhedens opgaveløsning skal effektiviseres i større udstrækning end tidligere, hvor de rette medarbejderkompetencer løbende skal matche. Endelig vil medarbejderne nu og i fremtiden stille krav om personlige udfordringer i jobbet - også på kompetenceudviklingen. Derfor er det vigtigt med fokus på kompetenceudvikling.

 

Mangfoldighed

Behovet for øget fokus på mangfoldighed er en konsekvens af den verden, som vi lever i. Der er opbrud i den måde, som vores samfund traditionelt har været indrettet på. Det gælder på næsten alle områder af vores liv, og det er næppe muligt at give en udtømmende liste over forandringerne. Der findes ikke længere gamle mennesker. De er højst ældre, og ofte opfører den ældre generation sig som de unge. Familiemønstret er i forandring. Skilsmisser, hele, halve og delebørn præger mange familier, ligesom pap og plastik ikke længere kun er indpakning, men i dag også del af titler på familiemedlemmer. Endvidere er det i dag mange år siden, at det kun var manden, som forsørgede familien, men inden for Forsvarsministeriets område mangler der fortsat specielt på det militære område et mere kvindeligt islæt blandt medarbejderne. Sidste skud blandt mangfoldighederne er de etniske minoriteter eller nydanskerne, som også betyder forandringer i den måde, som vores samfund er indrettet på.

        Ændringerne har også stor betydning for arbejdspladserne på virksomhederne. Uanset om vi kigger på Forsvarsministeriets koncern eller andre virksomheder, oplever medarbejderne oftere og oftere, at der er andre på arbejdspladsen, som ikke ligner dem selv på grund af alderen, kønnet, hudfarven eller andet. Mange er indledningsvis skeptiske, og næsten alle er efter en periode mere imødekommende, når man lærer den nye bedre at kende.

        For myndighederne under Forsvarsministeriet er det en kæmpe udfordring at håndtere de mange forskelligheder - mangfoldigheden. Det handler om at indrette arbejdspladserne sådan, at den enlige far kan passe børneafhentning sammen med jobbet, at den ældre medarbejders ekspertise kan fastholdes, at kvindelige medarbejdere ser udfordringerne i at arbejde i forsvaret, og at den muslimske medarbejder kan klare sine religiøse forpligtelser i løbet af arbejdsdagen. Der er mange synspunkter og mange overvejelser om, hvordan vi bedst håndterer mangfoldigheden til gavn for medarbejderne og virksomheden. Flere gør sig til talsmand for, at medarbejdere skal behandles forskelligt for at blive behandlet ligeværdigt. Det lyder rigtigt, men hvordan gør vi det i dagligdagens virkelighed.

        Der er næppe nogen let løsning, og der er nok også en grænse for, hvor forskelligt medarbejderne kan behandles i ligeværdighedens navn. Mangfoldighed stiller specielt store krav til mellemleder- og ledergruppen, hvorfor uddannelse i mangfoldighedsledelse er meget relevant. Inden for ministerområdet er der imidlertid allerede mange erfaringer fra tidligere tiders store sociale skel. I forsvaret gav (og giver) værnepligten de forskellige sociale grupper i samfundet mulighed for at arbejde sammen på lige vilkår til stor gavn for samfundets sammenhængskraft. Måske har værnepligten fortsat en væsentlig rolle at spille i det multikulturelle samfund.

        Under alle omstændigheder er det af afgørende betydning for Forsvarsministeriets område, at alle myndighederne arbejder seriøst med disse aspekter - ikke kun af hensyn til medarbejderne men også af hensyn til opgaveløsningen. Det er Forsvarsministeriets faste overbevisning, at mangfoldighed i medarbejdernes uddannelsesbaggrund, kultur, alder, køn m.v. er til gavn for opgaveløsningen. Samtlige internationale organisationer, som Danmark er en del af og bidrager til, er af samme opfattelse. Den øgede internationale indsats, som er en del af forsvarsaftalen 2005 - 2009, gør blot behovet for mangfoldighed endnu mere relevant.

        Det er selvsagt en forudsætning og af afgørende betydning, at forsvaret med militære midler kan slå fjenden på kamppladsen, men hvis forsvaret skal kunne andet og mere end at vinde krigen - nemlig at vinde freden, så er det af tilsvarende afgørende betydning, at der rådes over og anvendes mangfoldige kompetencer i genopbygningsprocessen. Eller mere konkret og direkte: Også kvinder og etniske minoriteter har kompetencer, som kan bidrage til en forbedret opgaveløsning i de internationale operationer.

        I den personalepolitiske vision og strategi nævnes som konkrete aktiviteter, at mangfoldighed skal indarbejdes i det kommende kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem (FOKUS) og i arbejdsklimamålingssystemet (AKM). Endvidere skal koncernens ledere uddannes i mangfoldighedsledelse.

        Virkeligheden er mangfoldig, og i en mangfoldig verden er der behov for mangfoldige løsninger. Derfor er der behov for fokus på mangfoldigheden.

 

Ledelse

Inden for Forsvarsministeriets koncern har der gennem mange år løbende været fokus på ledelse. Forsvarets lederuddannelser har da også fortsat et godt renommé og omtales med en høj grad af anerkendelse i det omkringliggende samfund, hvilket er godt og velfortjent. De seneste år har der imidlertid helt naturligt været størst fokus på den del af begrebet ledelse, som ofte betegnes styring - altså evnen til at drive og udvikle virksomheden på en hensigtsmæssig måde. Der har ikke været en tilsvarende fokus på egentlig personaleledelse eller mandskabsbehandling, som det kaldes i den militære del af koncernen.

        Hvis den personalepolitiske vision for koncernen skal nås, herunder ikke mindst i forhold til de øvrige indsatsområder, så er der oplagt behov for, at der også fokuseres på ledelse. Lederen som det gode personlige eksempel, der går foran og påtager sig ansvaret for den effektive opgaveløsning og skaber attraktive forhold for medarbejderne, herunder deres kompetenceudvikling, uanset medarbejderens køn, hudfarve, alder, religion mv.

        Forsvarsministeriets koncern har store traditioner for personaleledelse, som det er vigtigt bliver vedligeholdt og løbende moderniseret. De seneste mange år har der været stor fokus på at omstille koncernen fra koldkrig til internationalt engagement. En proces, der har kostet mange kræfter, men som er gennemført med stor dygtighed og engagement. Nu er tiden inde til at sætte øget fokus på den enkelte leder, så koncernen fortsat kan placere sig i front inden for moderne ledelse.

        Der skal ikke her gives færdige løsninger på ledelsesudfordringen. Der er imidlertid forskellige såkaldte trends inden for området, som flere myndigheder på lokalt niveau da også i varierende omfang har gjort erfaringer med. For departementets vedkommende har et ledelsesudviklingsprojekt de seneste år medført store forandringer i positiv retning blandt andet i medfør af introduktionen af ledelsesværdier og ikke mindst 360 graders ledelsesmålinger.

        Det er således ministeriets opfattelse, at der generelt er behov for øget fokus på ledelsesområdet ved koncernens myndigheder. Kombinationen af øget individualisering blandt de yngre generationer og omlægningerne på værnepligtsområdet med øget fokus på totalforsvaret og rekruttering til reaktionsstyrkeuddannelsen mv. nødvendiggør også, at ledelsesformen eller mandskabsbehandlingen løbende udvikles. Ikke sådan at ledelsen skal lefle for de unges måske lidt selvcentrerede krav om personlig udvikling under værnepligtsuddannelsen, men sådan at de unges ændrede adfærd rent faktisk håndteres på en hensigtsmæssig måde, så forsvarets fortsat kan tiltrække det fornødne antal dygtige og engagerede medarbejdere.

        I den personalepolitiske vision og strategi nævnes som konkrete aktiviteter, at der skal laves ledelsespolitikker i en koncernfælles ramme, ligesom der skal udarbejdes eksempler på form og indhold af en god ledelsespolitik. Ligeledes skal der etableres ledernetværk med henblik på bl.a. at tydeliggøre lederens ansvar for effektivitet i opgaveløsningen. Også på dette område indgår AKM og FOKUS som koncernfælles redskaber sammen med ledelsesuddannelse og lederudviklingssamtaler.

        En forudsætning for at nå visionen om en tidssvarende, effektiv og attraktiv arbejdsplads er, at alle koncernens ledere uanset ledelsesniveau går foran, viser vejen og tager hånd om medarbejderne. Derfor er der behov for fokus på ledelse.

 

Afslutning

Der er næppe nogen, som er uenig i formuleringen af den personalepolitiske vision. Enighed og gode hensigter er imidlertid ikke nok for at føre visionen ud i livet. Der vil være behov for aktiv medvirken fra myndighederne, cheferne, lederne og ikke mindst medarbejderne. Forsvarsministeriet har med den personalepolitiske vision og strategi givet bolden op. Nu er det op til os alle at sikre, at bolden holdes i spil inden for de rammer, som gælder for spillet. Og inden for de rammer er det kun fantasien og vores vanetænkning, som sætter begrænsningerne.

        Forsvarsministeriet opfordrer hele koncernen til at sætte de personalepolitiske emner på dagsordenen - det er vigtigt for koncernen, myndighederne og den enkelte medarbejder. Den netop udsendte vision og strategi vil være en glimrende anledning og kan forhåbentlig også inspirere og bidrage til den lokale debat ved myndighederne. God fornøjelse.

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidsskrift_134.aargang_nr.4_2005.pdf

Litteraturliste

Del:

Emneord



Der er i øjeblikket ingen kommende arrangementer.

Næste arrangement er under udarbejdelse, og vil blive lagt op hurtigst muligt.