Forsvarets Ledelsesprincipper - En supplerende kommentar

Kaptajn J. Lohff, Kongens Jyske Fodregiment, der for tiden er elev på Føringskursus I på Forsvarsakademiet, kommenterer her E. Sverre Hansens artikel om ledelsesprincipperne i tidsskriftets februar-nummer.
 
Indledning.
Efter med glæde at have læst oberstløjtnant E. Sverre Hansens kommentar til Forsvarets Ledelsesprincipper i februar nummeret 1980 af Militært tidsskrift og efter at have grundet lidt over de fremførte bemærkninger, må jeg give efter for min trang til at komme med et par supplerende bemærkninger. I første omgang nogle bemærkninger til det mønster for kombination af ledelsesformer og praksis oberstløjtnanten opstiller og dernæst til nogle af ledelsesprincipperne i al almindelighed. 1. Ser vi på de tre strukturer vi har i hæren, omfatter disse:
 
Den operative struktur,
Uddannelsesstrukturen og
OPFO-strukturen.
 
Umiddelbart lyder det jo besnærende at se på disse strukturer hver for sig; altså hermed ideen om de tre forskellige arbejdsmiljøer i hæren. Ihvertfald er det god militær latin at opdele tingene i klart afgrænsede kasser. - Imidlertid tror jeg, at nedennævnte skema udarbejdet af oberstløjtnanten kan udbygges en anelse.
Noget af det vigtigste i skemaet er afsnittene om Mål, Middel og Kategori. Ser vi i første omgang på Miljø I, ja, så må det vel være rigtigt, at der under Mål skal stå Effektivitet - det er det, det hele drejer sig om - ligesom der under Middel skal stå Samvirke, Lydighed, Kommando-eksercerform. Vi kan i denne situation sammenligne os med brandvæsenet der pludselig skal ud at slukke en brand. Signalet lyder, og der kan ikke være tale om diskussion brandmæn- dene imellem. Ordrer skal gives og adlydes.
 
 
På kort sigt er omtalte Middel tilfredsstillende, men hvad på længere sigt? Gennem flere krige har vi set, at Samvirke, Lydighed og Kommando- eksercerfprm ikke gør det alene. De dårligste enheder, eller de der på længere sigt blev det, var dem der ikke trivedes. Er der ikke trivsel tilstede i enheden, vil den på længere sigt gå i opløsning. Der vil opstå stridigheder soldaterne imellem. Problemer vil opstå i retning af, at soldater og ledere ikke identificerer sig med samme mål. Gør de ledede og de ledende ikke dette, vil selv et aldrig så autoritært system næppe på længere sigt være i stand til at få en enhed til at fungere tilfredsstillende. Med andre ord bør Trivsel være tilstede, for at omtalte Midler under Miljø I hensigtsmæssigt kan tages i anvendelse. Trivselen skal derfor nødvendigvis indgå i Miljø II og III, for at den som en naturlig bestanddel er tilstede i Miljø I.
Ser vi nærmere på begrebet Trivsel, omtaler dr. phil. Eggert Petersen i sin bog »Hvordan skabe trivsel på arbejdspladsen?«, trivsel som en længerevarende tilstand, der har at gøre med, hvordan behov og forventninger som helhed tilfredsstilles. Tilfredshed derimod er noget akut, der har noget at gøre med reaktionen i en enkelt situation og/eller med få behov og forventninger. Summen af »tilfredshederne« giver trivsel. Tilfredshed er altså et relativt og specifikt begreb, der kan udtrykkes ved ligningen:
TR = M/F hvor TR = tilfredshedsreaktionen, M = det der modtages og F = det der forventes. 
Forventer konstabel S. Jensen f. eks. at få en hel feltration forplejning udleveret, og han kun får 3A ration, ser ligningen således ud:
TRforplejning = 0,75 feltration/1 feltration = 0,75
 
En tilfredeshedsreaktion, som er mindre end 1,0 kaldes negativ, hvorimod en tilfredshedsreaktion på 1,0 og derover kaldes positiv. - Trives man, betyder det, at man ser mere lyst på tingene, og at man bedre vil kunne udholde belastende fysiske forhold og bedre vil kunne acceptere rutineprægede opgaver. Der er altså vægtige argumenter for at beskæftige sig med trivsel. Den soldat, der trives, er oftest mere aktiv og initiativrig end den der vantrives, ligesom han bedre er i stand til positivt at modtage kritik.
For at tage et mere komplekst, men højaktuelt eksempel, der har noget at gøre med vore fastholdelsesproblemer og holdningen til soldaterlivet generelt, kan dette være:
 
TRuddannelse = uddannelsen der tilbydes den indkaldte/Den nyindkaldtes forventninger = over 1,0?????
 
Det nøjagtige svar kan kke gives, men at der her er tale om et problemområde er sikkert. Dette viser vore holdningsmålingsresultater med al tydelighed. Hvad i øvrigt angår Miljø II kan jeg være enig i betegnelsen Færdigheder under rubrikken Mål, men hvad angår Midlet til at nå målet er jeg uenig. - De faktorer der skal tillægges vægt, når man taler om fremme af indlæring er:
 
Motivation,
Aktivitet,
Gentagelse og
Forståelse.
 
Er disse elementer tilstede i fornuftigt omfang og indflettet rationelt, vil indlæringsdybden øges betydeligt. Hvis vi går ud fra, at ordet Træning i skemaet omfatter Aktivitet, Gentagelse og Forståelse, mangler der kun en enkelt faktor, nemlig tidligere omtalte trivselsfaktor. Er denne ikke tilstede i tilstrækkeligt omfang vil Færdighederne ikke kunne opnås, uanset hvor mange planlægnings tavler, over-head projectorer og flip-overe der bliver brugt i undervisningen, eller uanset hvor mange gange det pågældende stof bliver indøvet i praktik på øvelsespladsen.
Hvorfor har vi så stor personelafgang fra hæren? Kunne det måske ikke skyldes, at personellet vantrives? Jeg tror det til en vis grad. - Det er ikke et spørgsmål om løn, frihed og ydelser, men snarere et spørgsmål om miljøet. Det vil sige arbejdsdelingen, samarbejdsformerne, motivation og beslutningstagen. Selvfølgelig er det galt, når et døgntillægs bruttosum for folk med både 10 og 15 års anciennitet er på under 100 kr. Altså reelt 2-3 kr. i timen efter skattetræk. Dette er blot ikke det centrale i problemstillingen. I fald personellet trivedes, kunne det i kortere perioder også finde sig i at gå til en lavere løn; ligesom det oftere ville acceptere og bortforklare de eventuelle urimeligheder, der altid vil opstå på en arbejdsplads en gang imellem.
Alt i alt bør der indføjes begrebet Trivsel under Middel i Miljø II, vel vidende at der i forvejen står Motivation. Trivsel og motivation er blot ikke det samme. Motivation kan sammenlignes med det tidligere omtalte mere specifikke begreb »tilfredshed«. Sammenligner vi de tre miljøer ser vi, at Målet i Miljø III er gået hen og blevet et Middel til opnåelse af Målet i Miljø II og tildels Miljø I. Reelt er der tale om en Mål-Middel-kæde. Mål og Midler er med andre ord identiske, idet forskellige begrebsanvendelser udelukkende afhænger af den synsvinkel, hvorunder man anskuer sammenhængen. I praksis må det vel også være således, at f. eks. et regiments eller et kompagnis ledelse må have som mål at skabe/fremskaffe de arbejdsbetingelser og ressourcer der skal til, for at undergivne kan leve op til fastsatte mål.
2. Hvad angår Forsvarets ledelsesprincipper i al almindelighed kan man fortsætte den lige nævnte tankegang om Mål-Middel-kæde, også benævnt MBO-ledelse (Management by Objectives), ved at stille sig selv spørgsmålet: »Hvad er mål, og hvad er middel!« - For de fleste må det vel her være indlysende, at målet er princip 1, idet dette princip fastslår, at forsvarets opgave kun kan løses ved, at dets enheder kan kæmpe. - Midlerne til opnåelse af dette mål er de øvrige principper. En rangordning af disse principper vil være uhyre vanskelig og sikkert også forkert at udfærdige. To af principperne står dog for mig som langt bedre midler til opnåelse af målet end de øvrige principper. Det følgende indlæg vil derfor i det væsentlige koncentrere sig om disse to. Det er principperne:
 
5. Situationen er afgørende for ledelsesformen.
Den foresatte skal forudseende og smidigt tage hensyn til såvel kravet om opgavens løsning og omverdenens vilkår herfor som de undergivnes forudsætninger og behov.
 
13. Medansvar for opgaveløsning skal udvikles.
De undergivne skal opleve deres medansvar for løsning af opgaven. Den foresatte skal derfor nøje klarlægge opgaver, mål og midler for de undergivne, for at disse kan forstå og derved acceptere disse.
De undergivne skal, i de tilfælde hvor situationen og de undergivnes forudsætninger tillader det, inddrages i valg af fremgangsmåder samt tilrettelæggelse og gennemførelse af kontrol. Herved skabes blandt andet forudsætninger for, at delegering af opgaver og beføjelser kan finde sted.
 
Ad princip 5.
Der er flere måder at illustrere de forskellige ledelsesformer på. Enten ved hjælp af et rektangel der viser sammenhængen mellem lederindflydelse og medarbejderindflydelse, eller ved hjaelp af en kurve (McGregor). Den mest illustrerende metode i denne sammenhæng er dog det koordinatsystem, der er vist i Ledelse og Uddannelse, afsnit 33.21. Der er her vist, hvordan ledelse og lederadfærd kan variere, når hensynet til effektiviteten, dels til de lededes trivsel tillægges forskellige vægte. Jeg skal undgå at trætte læseren med en gennemgang af disse forskellige ledelsesformer, og istedet blot stilfærdigt, men indtrængende bede om, at man slår op i LOU, side 162-163.
Valget af ledelsesformen i det militære system er vel sagtens noget af det mest nuancerede, man kan forestille sig. Til tider kræves der fast og formel ledelse og til andre tider en mere smidig og uformel ledelse. Altså en nødvendig vekselvirkning mellem ledelsesformerne man ikke ser andre steder i samfundet. Denne vekselvirkning er bestemt af vor konstante skiften mellem de tidligere omtalte tre miljøer, men også på grund af den udvikling, der er foregået overalt i samfundet. Såvel den enkeltes som samfundets materielle velstand er steget voldsomt gennem de senere år. Dette har bevirket, at de fleste mennesker har fået dækket deres behov for materiel og social sikkerhed med den følgevirkning, at kravene til arbejde og arbejdsplads er ændrede. - Hvor arbejdet tidligere primært var et middel til at tilfredsstille de materielle behov m.v., er det i dag en selvfølgelighed at få en rimelig løn og blive behandlet ordentligt. Disse forhold giver således ikke i sig selv grund til særlig tilfredshed med arbejdet eller incitament til større ydelse. Det er behov af højere orden, der er blevet aktuelle og bestemmende for manges ønsker og krav til arbejdet og arbejdspladsen. - Ønsker og krav der formuleres som: Interessante og varierende opgaver, selvstændighed og ansvar, mulighed for at udnytte skaberevne, meningsfyldt arbejde, medbestemmelse etc.
Med andre ord er det i dag blevet sværere at være leder end nogensinde før. Kan en leder (nyudnævnt sergent, delingfører, kompagnichef, sektionschef, afdelingschef osv.) ikke sætte sig ind i denne komplekse problematik, vil han som regel klare sig dårligt som leder. Af og til skal den autoritære lederstil anvendes, af og til skal en form for konsulterende lederstilling anvendes. Alt afhængig af situationen. - At anvende denne situationsbestemte ledelsesform er overordentlig vanskelig og kræver, at lederen til stadighed gennem personlig kontakt holder sig orienteret om sine medarbejderes indstillinger og problemer af såvel arbejdsmæssig som anden karakter. Kan vi for alvor bibringe vore ledere på alle niveauer denne forståelse sammenkædet med forståelsen for det næste princip (princip 13), vil mange af vore fastholdelsesproblemer være løst.
 
Ad princip 13.
Hvad angår princippet om medansvar for opgaveløsning, er dette princip ligesom princip 5, af den allerstørste vigtighed for effektivitet og målopfyldelse. En forklaring af dette princip kan med fordel tages i autoritetsbegrebet. Erich Fromm har ifølge Arne Sjølunds »Gruppepsykologi« søgt at systematisere autoritetsbegrebet ved at opdele autoritet i »hæmmende autoritet« og »rationel autoritet«. Den hæmmende autoritet bygger alene på magt, hvorimod den rationelle bygger på den underordnedes accept af autoritetens nødvendighed for at realisere et fælles mål. Eksempelvis finder vi den ene autori- tetsform i forholdet straffefange/vogter og den anden i forholdet lærer/elev.
I første eksempel har straffefangen og vogteren intet fælles mål. Vogteren ønsker, at straffefangen bestiller noget, og straffefangen prøver så vidt muligt at undgå det. I forholdet lærer/elev har disse et fælles mål. Eleven erkender og accepterer, at læreren må udøve en vis form for autoritet for at de begge kan realisere det fælles mål: at eleven får sin eksamen. Accepten af lederens autoritet er dog ikke ubegrænset. En leder kan ikke få sine underordnede til hvad som helst. Det vil sige, at der er knyttet et vist acceptområde til autoriteten. Et acceptområde inden for hvilket de underordnede accepterer lederen. Dette område er vanskeligt at afgrænse, men en afgørende ting vil ofte være, at de underordnede føler, at de og lederen har et fælles mål med aktiviteterne. Overført på kompagniplan eller stabsplan betyder dette, at de pågældende ledere må anstrenge sig til deres yderste for at bibringe underordnede denne forståelse og hermed accept og følelse af medansvar. - Er et kompagni på alle niveauer eksempelvis klar over, og har accepteret at der inden for de næste tre måneder skal nås en bestemt mængde indlæring, således at MMTSEK skal kunne dette, kontor hjælper en dette og personellet på MMEK PMV’en dette efter periodens udløb, vil hver især automatisk føle en form for medansvar. Ligeledes vil denne følelse være tilstede hos de pågældende i en situation, hvor alle har accepteret, at kompagniet skal gøre et godt indtryk til en højtidelig parade to mådneder fremme. For at nå dette mål er et hårdt eksercitsprogram nødvendigt, men er accepten der, kan programmet forme sig som en fornøjelse.
 
Afslutning.
Med den stigende materielle velstand og det øgede uddannelsesniveau i samfundet er menneskets værdiopfattelse i den rige del af verden under hastige ændringer. Menneskets opfattelse af, hvad der er værdi, og hvad der derfor er værd at stræbe efter, har ændret sig i takt med udviklingen i samfundet. Store dele af vor generation er vokset op i et samfund, hvor man i det store og hele har haft økonomisk velstand, hvilket naturligvis vil præge denne generations værdinormer. Ulemperne ved den økonomiske vækst skal naturligvis opvejes med fordelene, men disse opfattes ofte som selvfølgeligheder, fordi store grupper af befolkningen ikke har kendt andet. F.eks. som tidligere omtalt, dette at få en rimelig løn og blive behandlet ordentligt. Man har med andre ord råd til at være utilfreds, hvilket også er med til at forstærke den tendens, at mange mennesker har fået et mere afslappet forhold til arbejdet og avancement.
Selv om ældre officerer ofte hævder, at ledelsesprincipperne ikke har ændret sig (som regel forstærket af et »sgu«) gennem den tid, de har været i forsvaret, vil jeg vove den påstand, at ovennævnte samfundsudvikling nødvendigvis må have skabt et helt andet rekrutteringsgrundlag end førhen, hvilket atter nødvendiggør en ændret ledelsesform. At de pågældende officerers ledelsesform ikke har ændret sig, er en helt anden sag.
At udviklingen fortsætter, er der ingen tvivl om. Dette medfører samtidig en ændring af de nuværende ledelsesprincipper, og sådan kan vi blive ved. - Indtil videre vil det dog nok være formålstjenligt at udbrede forståelsen for de principper, vi har, således at de kan blive brugt efter deres hensigt.
 
John Lohff
 
KILDER
Ledelse og Uddannelse. Hærkommandoen 1969.
Virksomhedsorganisation. Kai Hansen og Asbjørn Heide.
Personaleledelse. H. Heltbech og E. H. Mikkelsen. 
Militært tidsskrift. Februar 1980.
 
PDF med originaludgaven af Militært Tidsskrift, hvor denne artikel er fra: PDF icon militaert_tidskrift_108_aargang_jul-aug-sep.pdf

Litteraturliste

Del:



Der er i øjeblikket ingen kommende arrangementer.

Næste arrangement er under udarbejdelse, og vil blive lagt op hurtigst muligt.