Et tilbageblik!

Tidsskriftet bringer efterfølgende generalmajor J. Skjøth’s foredrag, der blev afoldt på Det krigsvidenskabelige Selskabs generalforsamling den 3. maj 1993.

 

Jeg takker Krigsvidenskabeligt selskab for invitationen til at holde foredrag ved selskabets generalforsamling. Jeg er dybt beæret. Jeg vil give et tilbageblik over mit virke igennem de 40 år, jeg tjente i forsvaret med relevante afstikkere til mine samtidige gøremål i kommunalpolitik. Jeg er selv overbevist om, at den hærdning, jeg gennemgik i kommunalpoUtik, var årsag til min senere karriere i forsvaret. Det er forholdene set fra min udkigspost, jeg vil præsentere for Dem. Andre har givet opfattet og forstået hændelser og begivenheder anderledes. Det sete afhænger jo af, hvor man står, og hvilken rolle man spiller. Jeg plejer at illustrere dette forhold med en af mine yndlingshistorier, som siges at være hændt for en af mine tidligere kolleger i hæren: Som nyudnævnt oberst blev han chef for en skole. En dag på vej til tjeneste så han en lokal bonde tømme affaldsspandene fra kostforplejningen. Det var i begyndelsen af 60’eme. Han spurgte bonden, hvor mange spande, han betalte for pr. dag. 3 var svaret. Jamen, der er jo 7 idag, sagde obersten. De må have serveret noget i aftes, mandskabet ikke kunne lide, svarede bonden. Det vil jeg nu kontrollere, svarede obersten. En daglig optælling og kontrol blev gennemført, og den viste, at der i gennemsnit var 6 spande affald pr. dag. Følgelig blev bonden pålagt at betale dobbelt. Obersten følte sig stolt.

1 1/2 år senere blev obersten regimentschef. Og den samme seance gentog sig. Den nye lokale bondemand betalte kun for ca. halvdelen af det aktuelle affald fra kostforplejningen, og obersten rettede op på denne slendrian og følte sig igen stolt og effektiv. 1 1/2 år senere indløb en skrivelse fra Rigsrevisionen: Vi har bemærket, at hver gang De får konmiandoen, stiger affaldsmængden til det dobbelte. Deres bemærkninger imødeses snarest belejligt, dog senest seks uger fra dato. Oberster, chefer og ”bean counters” har forskellige opgaver og ståsteder. Jeg har altid haft et godt og egentlig også afslappet forhold til vore ”bean counters” i form af Rigsrevision og statsrevisorer. Jeg har aldrig følt mig hand- lingslanmiet eller bange af skræk for Rigsrevisionens reaktion på de handlinger, jeg havde ansvaret for. Jeg har altid sagt til mine medarbejdere:

Vi skal vide, hvad vi gør og hvorfor. Vi skal kunne forklare afvigelser fra reglerne. Jeg er chef og det indebærer, at jeg kan bestemme, hvornår vi forlader regelsættet. Det er jo det, man har chefer til.
 
I denne forbindelse må man jo huske, at på de udførende niveauer i forsvaret, ja overalt indenfor staten, der skal der besluttes og handles hele tiden. Rigsrevisionen, centraladministrationen m.fl. overordnede niveauer er jo i den henseende "tilskuer”, der efterfølgende kan stille spørgsmål og udøve kritik, men altid først når tingene, handlingerne er overstået og kan vurderes i bagklogskabens altid klare lys.
 
Jeg er født på et husmandsbrug i Sønderjylland i 1932 som nummer 4 ud af 9 børn. Det frie liv blev hyldet i mit hjem, og offentlig ansatte, der jo fik lønnen ind ad "lukkede døre" uanset vejr og vind, var ikke i høj kurs. I det stille misundte man vel præst, degn og postbud, men altid med tilføjelsen: Men som bonde ville han aldrig have kunnet klare sig. Jeg var den første i min store familie, der blev student, den første der søgte andre veje end landbruget eller håndværket, den første der blev offenthg ansat. Jeg meldte mig frivilligt til Flyveskolen i 1952, og begyndte min tjeneste den 5. maj 1952 på Flyvestation Værløse. Jeg gik ind i Flyvevåbnet på en 5-årig kontrakt for at tjene penge til mine studier. Jeg blev i forsvaret. Hvorfor? Fordi jeg i 1956 blev opfordret til at søge optagelse på officersskolen, fordi jeg kunne lide arbejdet i Flyvevåbnet og i forsvaret, og fordi der dengang var store sikkerhedsmæssige opgaver, der skulle løses. Kommunisternes magtovertagelse i Tjekkoslovakiet i 1948, Berlinblokaden i 1949, NATO’s dannelse i 1950 og Koreakrigen 1950-53, oprøret i Østberlin i 1953 og opstanden i Ungam i 1956 dannede den sikkerhedsmæssige baggrund for min beslutning om at forblive i forsvaret i 1956.
 
Mit liv har iøvrigt været præget af 3 uheld, der ved efterrationalisering nu (i 1993) af mig og min familie må betegnes som held.
1. Det unge Flyvevåben havde i september 1952 glemt, at der var bestilt navigatøruddannelsespladser i CANADA. Derfor blev 10 mand udtaget på flyveskolen og fik beskeden: Canada i næste uge som navigatørelever eller til flyvestation Værløses kostforplejning som "sovsemager". Det var den normale endestation for fallerede flyveelever.
Jeg kunne ikke lave sovs, så jeg meldte mig som navigatørelev. Af de 5, der ikke ville til Canada, blev 4 alligevel piloter.
Held, fordi ellers havde jeg nok i dag været en bredbaget, pensioneret og nok utilfreds SAS-pilot. Og jeg havde ikke fået det spændende, udfordrende liv, jeg har haft.
Jeg har aldrig fortrudt, at jeg blev luftnavigatør.
 
2. Jeg blev alvorlig syg på officersskolen, og lægerne var uenige om, hvad jeg fejlede. Jeg måtte forlade operativ flyvning på Meteor-11 natjagere og kom i stedet på det engelske flyvevåbens Technical College og dermed til Flyvematerielkommandoen.
Var jeg ikke blevet syg, var jeg givet aldrig konmiet til Flyvematerielkommandoen. Det var et for linieofficerer lidet attraktivt tj enested i 1950’eme.
 
3. Jeg tabte et borgmestervalg i 1970, og verden så umiddelbart ud til at falde sammen for mig. Men jeg kom tilbage til Flyvevåbnet og Flyve- materielkonmiandoen og fik en ny karrierebegyndelse.
Jeg havde ikke regnet med en egentlig karriere igen. Jeg havde indstillet mig på et stille majorjob. Jeg havde - igennem mere end 10 år - brugt al fritid og 1/4 del af tjenestetiden på kommunalpolitik. Jeg blev selv overrasket, da jeg i 1972 blev forfremmet til oberstløjtnant. Jeg forlod kommunalpolitik i forbindelse med denne udnævnelse.
 
Jeg opdeler min tjenestetid i 3 perioder.
a) 1952-1962 præget af uddannelse og operativ tjeneste.
 
b) 1962-1976 præget af tjeneste som ingeniør, kommunalpolitik, organisationsarbejde.
c) 1976-1992 chefvirke, deraf 14 år som generalmajor, hvoraf igen næsten 11 år som chef for Flyvematerielkommandoen.
 
Første periode
Jeg skal ikke sige meget om den første periode, udover at de uddannelser jeg gennemgik - herhjemme og i Canada og i England - var intensive og gode. Toppen var selvfølgelig 3 års operativ tjeneste på Meteor-11 natjagere.
 
Anden periode
Jeg er overbevist om, at den 2. periode (1962-1976), hvor politik og organisatorisk arbejde optog tiden, var en god og la^rerig forudsætning for den 3. periode (1976-1992), hvor chefvirket i forsvaret var det fremherskende. Et gammelt ord siger, at arvesager, skilsmisser og kommunalpolitik bringer det sande - det egentlige frem i mennesker Herlev kommunalbestyrelse var ingen undtagelse. Der var kamp til stregen hver gang, der var møde. Jeg har altid været interesseret i de ting, der skete omkring mig. Jeg har altid været interesseret i at påvirke tingene/udvildingen. Hvis man er kritisk indstillet eller finder, at noget går skævt eller kan gj^res bedre, skal man engagere sig og søge at få ens egne ideer og metoder gennemført. Jeg gik - i begyndelsen - ind i kommunalpolitik for at bevare/forsvare det bestående konservative styre i kommunen. Senere fortsatte jeg på at få egne ideer gennemført. Og så havde jeg iøvrigt svært ved at holde kæft, men det er der jo mange her, der ved. I kommunalpolitik, hvor jeg de første 8 år tilhørte et marginalt flertal, lærer man meget om mennesker, om indflydelse, om ydmyghed overfor opgaven, men også om hvordan man opnår gode og rimelige resultater. Og man lærer også eller erfarer, at ingen har fundet den endelige løsning på problemer. Heller ikke - eller måske især - en selv.
 
Man lærer, at kæmpe for sin sag og synspunkter. Man lærer at blive kritiseret sønder og sammen og alligevel at begynde forfra. Man lærer, at ens synspunkter skal være velargumenterede og veldokumenterede. Og man lærer at finde modpartens svage sider og svage øjeblikke, når han er ude af balance. Man lærer at tåle kritik, at tåle nedgørsnde og spydige bemærkninger. Man lærer at ryste disse ting af sig og begynde på en frisk. Man bliver hårdhudet af at arbejde i kommunalpolitik, især hvis man er talsmand for sin gruppe. Kunsten er, ikke at blive så hårdhudet, at man kan stå uden rygrad. Jeg kom hjem efter mange møder og eftertanke sagde jeg tit til mig selv: Hvorfor brugte du ikke det argument, hvoifor sagde du ikke det? Det er en slem konstatering. Heldigvis er det kun én selv, der ved det. Der er kun en værre! Og det er, når man må spørge sig selv: Hvorfor sagde du dog det, du sagde? Som bekendt kan man ikke holde kæft med tilbagevirkende kraft. Årene som udvalgsformand og borgmester lærte mig mange ting, som jeg drog nytte af under mit senere chefvirke i forsvaret. Jeg lærte vigtigheden af
* at en sag har mindst 2 sider
* at lytte
* grundig forbederelse 
* det enkelte menneskes værdi og betydning. Vi har kun et liv. 
* at tage hensyn til andres konstruktive meninger og synspunkter 
* at tale og gøre ting under ansvar
 
Jeg lærte også, at en lille sag skal afgøres på lavt niveau. Bringes den op i systemet til højere niveauer, bliver det en stor og langstrakt sag. Fordi højere niveauer kun behandler store sager! Og den vel nok væsentligste lære var:
Som øverste ansvarlige har man ingen appelinstans: The Buck rests with you!
 
Du må/skal træffe afgørelsen. Og i den forbindelse skal det erindres, at såfremt man ikke træffer en afgørelse, ja så er det også en beslutning. Et problem eller en sag bliver større og mere kompliceret, jo længere en beslutning udskydes. Vi havde en borgerlig regering 1968-71, og denne regering fremsatte bl.a. forslag om
- liberaliseret abort
- fri porno
- ændret lukkelov
 
Disse forslag bl.a. gjorde - da Herlev kommune havde et stort indremissionsk islæt og (dengang) mange mindre butiksindehavere - at jeg tabte valget knebent i 1970. Jeg vendte tilbage til Flyvematerielkonmiandoen april 1970. Blev udnævnt til oberstløjtnant 1. april 1972 og forlod så kommunalpolitik. Jeg forlod ikke politisk virksomhed, idet jeg i 1973-1976 var amtsformand for det konservative folkeparti i Københavns Amt. Partiet fik sin store nedtur med ledelseskrise, valgnederlag i 1971, 1973 og 1975. Min sidste politiske gerning var at støtte den senere statsminister Poul Schlüter med at bringe partiet på fode igen. Midt i dette arbejde blev jeg udnævnt til oberst 1. juh 1976. Og så sagde jeg farvel til politisk arbejde.
 
Tredje periode
Så nu til noget helt andet. Den 3. periode 1976-1992. Som oberst blev jeg chef for materielafdelingen i Forsvarsstaben 1. juli 1976. Jeg oplevede lidt af et realitetschok ved mødet med Forsvarsstaben. Jeg kom fra en teknisk verden i en materielkonmiando. Kontante problemer. Kontante løsninger. Kontante resultater. Kontante lussinger, når løsningen ikke virkede. Jeg oplevede også et kulturchok ved mødet med Forsvarsstaben. Fredags- frokoster med øl og brændevin - afdelings- eller sektionsvis. Kommende fra et alkoholreguleret værn var det et chok for n:dg. Jeg hadede disse frokoster, og jeg håber, de i dag er afskaffet eller, at frekvensen er sat ned. Og så gik de fleste officerer i Forsvarsstaben dengang i civil påklædning. Det er heldigvis også afskaffet. Forsvarsstaben var 6 år ganmiel, da j(3g tiltrådte tjeneste i Forsvarsstaben. Forsvarsstaben var dengang en blandet fonretning med arbejde på alle niveauer. Det var en trevæmsstab - dog med væmsstabe som påhæng - etableret i 1970, og staben havde i 1976 ikke fundet sine egne ben endnu.
 
Der var tydelige tendenser til at centralisere alle afgørelser i Forsvarsstaben. En tendens, der blev forstærket af, at viss;e grene i forsvaret skubbede mange forhold op til afgørelse i Forsvarsstaben. Måske var visse chefer usikre overfor, hvad de kunne tillade sig i den nye organisation. Måske var de utilfredse med den nye organisation. Og så skulle alle problemer, der opstod i de 3 værn behandles og håndteres ensartet, selv om forudsætningerne for en <?nsartet behandling ikke var tilstede. Der var stor forskel på kulturen i de 3 værn. Dette er i mine øjne helt naturligt. Og dermed måtte der selvfølgelig også være forskel på den opfattelse, de 3 værns officerer havde af, hvad Forsvarsstaben skulle beskæftige sig med. Jeg må erkende, at problemerne nok havde været mindre, såfremt væmssta- bene havde være parkeret i Vorbasse Krigshavn fremfor i samme hus som Forsvarsstaben.
Men alligevel blev der i 70’eme taget alt for lidt hensyn til det enkelte værns egenart og særpræg. Jeg har nævnt:
- Alt skulle være ensartet, selvom forudsætningerne for en ensartet behandling ikke var til stede.
 
- Jeg har, når værnenes organisation har været drøftet, altid taget udgangspunkt i, at værnene har forskellige operative opgaver, at de opererer i væsensforskellige miljøer og undei* væsensforskellige betingelser. Dette skal - efter min mening - afspejle sig i organisationen og i de bestemmelser, der skal gælde for det enkelte værn.
 
- Jeg har altid betragtet materielkommandoeme som støtte- og serviceenheder for de enkelte værns operative kommandoer. Dermed bliver det enkelte værns operative opgaver og behov bestemmende for eksempelvis organisation af den respektive materielkommando, dens bemanding og det regelsæt, den enkelte materielkommando skal arbejde efter.
 
- Jeg betragter i dag mine 20 måneder i Forsvarsstaben som lærerige og interessante. Jeg nåede ikke at sætte mig blivende spor, og det var jo heller ikke formålet med min tjeneste.
 
I december 1977 døde chefen for Flyvematerielkommandoen, generalmajor E.F.V. Holck. løvrigt alt for tidhgt. Stillingen som chef for Flyvematerielkommandoen var dengang en civil stilling med tillagt grad af generalmajor. Jeg søgte stillingen og tiltrådte som chef for Flyvematerielkommandoen 1. marts 1978. Fast arbejde til generalmajors løn i 24 år indtil 1. marts 2002. Jeg skal senere redegøre for, hvorfor det ikke forløb sådant.
 
Jeg gik meget ydmygt ind til gerningen som chef for Flyvematerielkommandoen. Teknisk chef, administrationschefen, flere afdehngschefer og sektionschefer havde været mine chefer fra 1958 - 1976. Nu vendte jeg tilbage som deres chef. Flere af dem kunne have været min far. Nu kunne jeg ikke længere skubbe afgørelsen/ansvaret op til dem. Nu var det dem, der søgte mine beslutninger. The buck rested on my table! Ved mit første møde den 1. marts 1978 med mine sektorchefer, afdelingschefer m.fl. gav jeg mine første direktiver som direkte chef for ca. 1600 medarbejdere, hvortil kom de ca. 3500 teknikere m.fl. der arbejdede efter Flyvema- terielkommaödoens direktiver ude i den operative del af Flyvevåbnet. Mine direktiver var korte og klare:
- Gå ikke på akkord med materielsikkerheden (flyvesikkerhed, missilsystemsikkerhed, ammunitionssikkerhed).
Husk i denne forbindelse, at man kan ikke kommandere med materiel. Materiel bliver ikke funktionsdygtigt gennem en mundtlig eller skriftlig ordre,
 
- Jeg kender ikke og vil heller ikke kende alle tekniske detaljer. Jeg har 1600 medarbejdere til at behandle alle detaljer. Dem stoler jeg på. Jeg stoler på, at hver enkelt gør sit bedste. Jeg vil godtage deres afgørelser.
 
- Flyvematerielkommandoen er en stor ingeniør- og handelsforretning med en årlig omsætning på 11/2-2 mia.kr. Der vil ske fejl. Jeg accepterer, at der sker fejl. Hvis vi vil føre alt fejlfrit, vil det tage for lang tid, og vi kan ikke løse vores opgave.
Men jeg forlanger, at når fejl erkendes, så får cheferne det at vide. Ingen må være bange for at få hovedet bidt af, hvis de indrømmer at have begået fejl. Hvis de er bange for deres hoveder, vil de søge at skjule eller dække over fejlen,
 
- Jeg vil være chef. Jeg har selv søgt stillingen. Jeg er klar over mit ansvar og min pligter. Herunder også forpligtelsen til at stille krav, give hug og belønning.
 
Jeg havde også sat mig nogle mål, da jeg blev chef for Flyvematerielkommandoen.
1) At bevare og forbedre den relative kampkraft af Flyvevåbnets våbensystemer (dengang relativ i forhold til WAPA styrker).
2) At bevare og effektivisere den nødvendige støttestruktur, der kan sikre det materielle beredskab og dermed sikre, at våbensystemernes kampkraft kan udnyttes.
3) At udvikle og bevare Flyvematerielkommandoen som en god og effektiv arbejdsplads.
 
Jeg mener, at jeg stort set nåede mine mål i de 11 års cheftid i Flyvematerielkommandoen. Jeg ved udmærket, at jeg lægger mig ud med en række officerer, når jeg siger, at forsvarets kampkraft er øget væsendigt igennem de sidste mange år, i al fald indtil forsvarsforliget i november 1992. Igennem alle mine 40 år i Flyvevåbnet er Flyvevåbnets kampkraft øget år for år gennem alle årene. Især i slutningen af 70’eme og op igenmm 80’erne fik Flyvevåbnet materiel, der var fuldt på højde med f.eks. det amerikanske Flyvevåben. F-16 kampflyet, DRAKEN-modemiseringen, og moderniseringen af IHAWK- systemet bidrog væsentligt hertil. Men også
- moderne flybårne våben
- automatiske sigtesystemer
- nye radarovervågningssystemer
- nye kommunikationssystemer
- bedre beskyttelsessystemer på baser cg i luften
- bedre taktiske metoder
- bedre ressourcestyring
- bedre uddannelsessystemer
- bedre ledelsessystemer
og mange flere forhold bidrog.
 
Jeg havde da gerne set NATO-målet på 3% realvækst/år realiseret. Men vi - i Flyvevåbnet i al fald - overlevede dog, og vi kunne gennemføre de fornyelser og moderniseringer, der var nødvendige. Jeg ved, at jeg som chef for Flyvematerielkonmiandoen var en prøvelse for en del personer på de overordnede niveauer i forsvarsstab og forsvarsministerium. Jeg har ringet til en forsvarschef og råbt så højt, at han sagde, at han ikke kunne forstå, jeg ringede. Jeg kunne jo blot råbe ud af vinduet, så ville han kunne høre det. (Godt håndteret af forsvarschefen). Jeg har i 70’erne meddelt en chef for Forsvarsstaben, at Flyvematerielkommandoens medarbejdere i fremtiden ville være ledsaget af en fra kammeradvokaten for at sikre, at der ikke blev manipuleret med mødereferater.
 
Jeg kunne nævne mange andre episoder. Jeg mener, at jeg var en aktiv aktør og ikke tilskuer. Jeg ønskede langt større handlefrihed som materielkommando- chef. Økonomisk handlefrihed. Personalemæssig handlefrihed - selvfølgelig indenfor de årlige budgetrammer Forsvarsstaben afstak. Jeg betragtede Flyvematerielkommandoen som en stor ingeniør- og forretningsvirksomhed med en årlig omsætning på 1 1/2-2 mia. kr. Meget af vores virksomhed foregik på kommercielle vilkår. Jeg ville have vores interne virksomhed til at virke på samme betingelser. Det forhold, at alt skulle foregå ensartet i statens regi, kostede os mange penge. Forhandlinger med personaleorganisationer og andre statslige instanser end forsvarets egne om selv de mindste organisatoriske og personelmæssige ændringer kunne tage år, og imens led arbejdets udførelse under det. Jeg ønskede større dispositionsfrihed. Der var aldrig nogen, der spurgte eller undersøgte om en kontrakt til 100-200 mio.kr. var for dyr eller for dårlig, men ansætte en ingeniør eller tekniker ekstra og så spare 1/2 mio.kr. årligt - det måtte jeg ikke. Jeg kæmpede denne kamp også. Og jeg fik mere frihed de sidste 4-5 år. (1984-1988). De vil forstå, at jeg med tilfredshed har noteret mig udviklingen i retning af større decentralisering i forsvaret igennem de senere år. Men jeg tror, man skal gå endnu videre. Især husker jeg en sag fra primo 80’eme. Vore systemer blev mere og mere komplicerede. Og vi blev mere og mere afhængig af udenlandsk industri.
 
Jeg ønskede flere ingeniører og specialister til Flyvematerielkommandoen for ikke at blive totalt afhængige af udenlandsk industri. Jeg ønskede en udvidelse på 12-15% af min ingeniørnormering. Efter lang tid endte sagen i Forsvarsministeriet. Intet skete. Jeg mødte departementschefen ved et middagsselskab og spurgte til sagen:
DC: Forsvarsministeren kan ikke forstå, at du mangler ingeniører.
Jeg: Det tror jeg ikke på. Jeg tror, det er jer, der ikke kan forklare ministeren sagen, så han kan forstå den.
DC: Så kan du selv få lov til at forklare ministeren sagen.
 
Et ministerbesøg ved Flyvematerielkonrimandoen 10 dage senere resulterede indenfor en måned i en tilladelse til at ansastte ca. 15 ingeniører mere. Jeg blev ikke populær i alle kredse over den sag. Jeg har aldrig forstået hvorfor. Jeg havde mine fægtninger med Forsvarsstaben og Forsvarsministeriet. De gav konstruktivt modspil. Inspirerende modspil, der tvang mit til at finde nye vinkler. I en stor organisation skal der findes sådanne modspil. Men jeg må indrømme, at jeg på visse områder i Forsvarsstaben savnede personer, der havde mere kendskab til avanceret våbensystemvedligeholdelse, end det kendskab vedkommende havde fået ved at besøge en bøssemager 20-25 år tidhgere, og som de stadig troede var gældende praksis.
 
Skal jeg sammenfattende vurdere forsvaret igennem de 40 år, jeg har gjort tjeneste, må det være med ordet: Troværdighed. Ja voksende troværdighed. Troværdighed er et produkt af EVNE (og VILJE. Evnen forudsætter veluddannede folk med det rigtige materiel og udstyr. Det har vi haft igennem alle årene. Bedre og bedre i Flyvevåbnet i al fald. Men uden vilje, kan evnen ikke bruges. Vilje forudsætter politisk vilje til at bruge forsvaret med den evne, det nu engang har. Jeg tror, at denne politiske vilje har været tilstede igennem alle årene. Det har vi mange beviser på. Og folkeviljen har også været bag forsvaret. Danmark har gennem alle årene haft den største ja-procent - altid over 50% - for NATO-samarbejdet af alle NATO-lande. Så jeg er stolt over at have tjent i et troværdigt forsvar.
 
Jeg har tidligere sagt, at jeg ville vende tilbage til, hvorfor jeg forlod Flyvematerielkommandoen ved udgangen af 1988 i stedet for at blive i stillingen indtil 2002. Jeg vil gerne citere fra den tale, jeg holdt for Flyvematerielkommando-med- arbejderne den 13. december 1988, hvor den officielle afsked fandt sted.
"Jeg har selv valgt at forlade chefgerningen ved Flyvematerielkommandoen nu. Og mange har spurgt mig: HVORFOR forlader du os dog nu? Jeg forlader jer:
ikke fordi jeg er utilfreds med jer, tværtimod, ikke fordi jeg har fået kritik af Flyvematerielkommandoens virksomhed, tværtimod, ikke fordi, jeg er træt af jer, tværtimod.
Nej jeg forlader Flyvematerielkommandoen, fordi jeg har været jeres chef i 11 år, og fordi vort ansættelsessystem kunne friste mig til - ja giver mig ret til, at forblive her i 13 år endnu. Og det er for længel Måske ikke for mig. Men for jer. Vi i Flyvematerielkommandoen har med dynamiske materielsystemer at gøre. Kraft, styrke, ny viden, nye ideer, nye kræfter og individuel indsats har kendetegnet og vil kendetegne Flyvematerielkommandoen. "Ut Universitas proficiat” 'For at helheden kan virke” er Flyvematerielkommandoens valgsprog på vort våbenskjold. Og den helhed skal virke. Hver dag og altid! Og ikke hindres af at jeg om 5-6-7 år ikke kan følge med længere (og ikke selv kan opdage eller erkende det). Flyvematerielkommandoen har været halvdelen af mit liv. Jeg ville aldrig byde nogen i FMK, at de skulle kunne stille eller bare tænke spørgsmålet: Hvorfor forlader du os dog ikke? Hvorfor vil du være en bremse på vores udvikling og effektivitet?"
 
Jeg sluttede min tjeneste i SHAPE i en ydmyg men ikke betydningsløs stilling i 4. lag af hierakiet. Det havde jeg det fint med. Det var interessant at se de "store hanner" slås på nært hold! Og så indimellem finde den løsningsmodel, der kunne accepteres. Der har ud over den løn, jeg har fået udbetalt gennem årene, været tale om mange belønninger undervejs. Men den største belønning fik jeg og alle tjenstgørende indenfor NATO- alliancen - efter min opfattelse - i 1989 - 1991. Vi fik belønningen i form at Berlinmurens fald, WAPA opløsning, frigørelsesprocesserne i de østeuropæiske lande, kommunismens sammenbrud. For mig personligt var det et stort øjeblik, da den russiske forsvarschef Marskal Mosayev i oktober 1990 aflagde officielt besøg ved SACEUR. Han blev modtaget med musikkorps, æresgarde og hele staben opstillet. Han talte til ca. 60 NATO-generaler og billedligt talt kastede han håndklædet i ringen. Jeg fik min største belønning den dag! Og det var ikke så ringe at have bidraget til.
 
 
 
 
PDF med originaludgaven af Militært Tidsskrift hvor denne artikel er fra:
PDF icon militaert_tidskrift_122_aargang_nr.6.pdf
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Litteraturliste

Del: