Log ind

Personelpolitik i hæren (III) - Betragtninger vedrørende hærens officerskorps

#

Af oberst Svend Jensen

d. Personelbedømmelse

Begrebet personelbedømmelse inden for hæren (forsvaret) omfatter de militære chefers vurderinger af deres undergivne befalingsmænds personlige standard, arbejdsresultater, udviklingsmuligheder og generelle anvendelighed. Allerede udtagelsen til befalingsmandsuddannelsen omfatter en form for personelbedømmelse. Ved behandling af visse ansøgninger, hvor der i sidste instans bliver tale om en eller anden form for udvælgelse, er der ligeledes tale om bedømmelse. Sådanne udvælgelser blandt et antal emner eller ansøgere svarer i princippet ganske godt til de udvælgelser af personel, der finder sted i civile virksomheder. Den kontinuerlige skriftlige bedømmelse af det militære befalingsmandspersonel, der hidtil har været benævnt forfremmelsesbedømmelser, duelighedsbedømmelser og fortrolige udtalelser, har derimod ikke noget egentligt sidestykke i ret mange civile virksomheder, bortset fra de allerstørste. Bedømmelsessystemet i hæren er i sammenligning med civile forhold meget omfattende, meget grundigt og kan også med rette siges at have vist sig retfærdigt virkende gennem generationer. Det bygger dels på en vurdering fra nærmest foresatte chef, hvortil dennes foresatte tager stilling hele kommandovejen igennem, dels på inspicerende myndigheders uafhængige og selvstændige vurdering. Dette princip er opretholdt også efter de senest foretagne ændringer, og de nævnte vurderinger er endvidere suppleret med en sammenfattende vurdering i et bedømmelsesråd.

Grundprincippet er, at der en gang årligt og desuden ved enhver ændring af ansættelsesforhold skal udfærdiges en skriftlig bedømmelse, hvor den pågældende chef afgiver et vidnesbyrd om den pågældende og hans tjeneste, og dette indgår i det materiale, der kontinuerligt danner grundlag for hans videre anvendelse og karriere indenfor forsvaret. Dette princip gælder for bedømmelsen af alt befalingsmandspersonel. I det følgende skal der gås nærmere ind på bedømmelsen af officerspersonellet.

Formålet med udfærdigelsen af en skriftlig personelbedømmelse er:

1. At skaffe den centrale ledelse et hensigtsmæssigt grundlag for denne ledelses anvendelse, udvælgelse og placering af personellet incl. forfremmelser.

2. At dokumentere og registrere de lokale chefers bedømmelse af personel på det enkelte tjenestested.

Bedømmelserne skal have værdi som et grundmateriale ved udskillelse af emner til topledelse, mellemledelse, daglig arbejdsledelse og til specialer, herunder videreuddannelse på kursus m.m. De skal kunne virke som en løbende kommunikation vedrørende personellets personlige og faglige udvikling, hvorved den centrale ledelse kan få et billede af personellets generelle kvalitet og evt. impulser til ændring eller intensivering af uddannelse og personelpleje. De giver endvidere en vis kontrolmulighed med hensyn til lokale chefers tilsyn med og vejledning til personellet. Bedømmelsen bør indeholde en karakteristik af den bedømtes personlighed og antyde mulighederne for den rette placering af ham. Som nogle af de vigtigste forhold, der kan ønskes belyst, kan nævnes følgende:

- personlige egenskaber, personlig fremtræden, specielle personlige færdigheder,

- kvalifikationer i nuværende stilling,

- kvalifikationer til andre stillinger på nuværende plan, fx lærervirksomhed, tekniske specialer,

- evner til nærmere angiven uddannelse,

- egnethed til anvendelse i nærmere angivne stillinger over nuværende plan,

- egnethed til chefstillinger i geled, stabe, skoler m.m.,

- mangel på egnethed til visse stillinger,

- vurdering af hidtidig indsats og arbejdsresultater,

- evt. personlige forhold, der vil kunne influere på den pågældendes tjeneste.

Betydningen af en skriftlig bedømmelse er ikke mindst den, at chefen gennem de givne forskrifter tvinges til at tage standpunkt til visse terminer og dermed stå inde for, at der virkelig sker en fortløbende bedømmelse af hans personel, og at denne fra hans side efter bedste evne er formuleret således, at foresatte myndigheder kan benytte den som grundmateriale ved deres afgørelser. Den rolle, henholdsvis regimentet, landsdelskommandoen og Chefen for Hæren spiller i det hidtil gældende bedømmelsessystem, kan i korthed karakteriseres således: Regimentet fremsender sammenfattende - d.v.s. ajourførte - bedømmelser til nærmere fastsatte terminer. Underlagte chefers successive bedømmelser er indbefattet i dette materiale. Landsdelskommandoen søger ud fra sit kendskab til bedømmerne at anskue alt landsdelskommandoens personel inden for hver enkelt kategori og alderstrin under samme objektive synsvinkel. Formulerer sine påtegninger med dette særligt for øje. Lægger hovedvægten på stillingtagen til personel, der nærmer sig en forfremmelse, eller hvis skæbne på andre måder står foran en afgørelse. Chefen for Hæren gennemfører med hjælp fra bedømmelsesrådene en endelig vurdering i forbindelse med forfremmelser og andre vigtige afgørelser i personelsager. Bærer ansvaret overfor ministeren med hensyn til udvælgelsen af de rette personer.

Personelbedømmelser bør skrives så ofte, at billedet af den pågældende bliver kontinuert, men principielt heller ikke oftere. De bør skrives af den chef, der personligt har vedkommende til tjeneste, og bedømmelserne bør tilgå de foresatte chefer i den udstrækning og til de tidspunkter, hvor de kan forudsættes at have brug for dem. Det er rimeligt at skrive, hver gang der sker forandringer i stillingens indhold, samt når bedømmeren eller den bedømte afgår fra den pågældende enhed eller udskiftes på det pågældende arbejdsområde. Når forfremmelse evt. kan komme på tale, vil det være ønskeligt at råde over en bedømmelse, der ikke er for gammel, således at væsentlige nye momenter evt. kunne være medinddraget i overvejelserne. Ved vurdering af ansøgere til specialuddannelse må personelbedømmel­ ser naturligt indgå i grundlaget og evt. udfærdiges specielt til dette formål. Myndigheder på højere niveau end regiment vil erfaringsmæssigt normalt kunne nøjes med at modtage årlige bedømmelser for regimentets officerspersonel. En personelbedømmelse bør indeholde en personkarakteristik, der giver en udenforstående et ædrueligt billede af den pågældende, både for såvidt angår hans personlige egenskaber og fremtræden som hans iboende evner og muligheder i faglig henseende. Lettest at definere og beskrive er vel nok den bedømtes faglige kvalifikationer, således som de har manifesteret sig gennem arbejdsresultater og udviste færdigheder inden for bedømmelsesperioden. Der vil inden for enhver tjenestegren eksistere en almindelig norm betinget dels i tradition, dels i indlevelse i den aktuelle udvikling, som vil ligge bag den vilkårlige bedømmers opfattelse af, hvad der er godt, dårligt eller acceptabelt, når det drejer sig om en medarbejders faglige kunnen. Langt vanskeligere både at definere og at bedømme er medarbejderens almindelige menneskelige format, hans udviklingsmuligheder, hans etiske standard, hans dømmekraft og hans sans for hensigtsmæssig personlig optræden under alle forhold. Netop de egenskaber, der med hensyn til udvælgelse til særligt kvalificerede stillinger kommer så stærkt ind i billedet. Det kan med rimelig sikkerhed fastslås på kompagni-, bataljons- og regimentsniveau, hvorvidt en officers tjeneste i geleddet og i stabe inden for regimentet er acceptabel eller ikke, og disse konstateringer kan normalt uden at gøre nogen uret anvendes som indbyrdes målestok på de nævnte områder, når de højere myndigheder skal foretage en udvælgelse eller rangering med henblik på tjeneste i et geledmiljø. Men en bedømmelse af, hvorvidt og hvorledes den pågældende vil slå til i tjeneste på højere niveau end regiment, vil principielt kræve bedømmelse on-the-job. I særdeleshed vil bedømmelsen af personligt format altid være meget subjektiv. Ved de udvælgelser, hvor det personlige format spiller den væsentligste rolle - d.v.s. udvælgelse til stillinger på højere og højeste plan - kan man derfor ikke basere sig på skriftlige bedømmelser alene. Det skriftlige bør her principielt være suppleret med et sådant personligt kendskab til den pågældende hos den eller de ansvarlige chefer, der skal stå inde for hans fremtidige anvendelse, at disse har tillid til hans personlige standard, evner og muligheder. Specielt for såvidt angår vurderingen af egnethed til forfremmelse vil denne bero på bedømmerens subjektive skøn. Dette vil være tilfældet, hvad enten man nøjes med direkte at angive det endelige facit af denne bedømmelse, eller om man anvender en række udsagn karakteriseret ved tal eller afkrydsninger og mundende ud i en tilsvarende summarisk bedømmelse. Hvad enten man anvender det ene eller det andet system, vil og bør der være visse kriterier, som man må have for øje ved anlæggelsen af sin skønsmæssige vurdering. Tydeligst og lettest kan disse kriterier defineres for de højere graders vedkommende. Kommer man ned indenfor kompagniniveauet, hvor der findes personel med forskelligt gruppemæssigt tilhørsforhold, kan billedet blive lidt mere udvisket, men dog ikke mere, end at der kan opstilles hovedkriterier til fastlæggelse af minimumskrav. Fastlæggelsen af et hensigtsmæssigt system af forfremmelseskriterier er et særdeles vigtigt led i personelpolitikken og bør have en meget høj prioritet i de ansvarlige myndigheders personelpolitiske overvejelser. For så vidt angår skemaerne til personelbedømmelse har man hidtil inden for hærens område været tilbøjelig til at foretrække en fri udformning af bedømmelserne indenfor et vist minimum af foreskreven disposition. Et afkrydsningssystem har der ikke været udbredt stemning for, når det gælder officerer.

Imod en stærk skematisering taler bl.a. to forhold:

- Den danske hærs officerskorps er ikke større i antal, end at det er muligt at give den enkelte en individuel, verbalt formet bedømmelse

- der er med andre ord ikke behov for maskinelle procedurer ved udvælgelse m.m.

- Personelbedømmelse er i høj grad et samvittighedsspørgsmål, hvor bedømmerens hele etiske standard skal stå sin prøve. Udfærdigelsen af bedømmelserne må ikke være noget hastværksarbejde, og bedømmere i højere instanser bør umiddelbart kunne føre et vist indseende med, at dette ikke er tilfældet. Et skema med standardudtryk er i denne henseende sværere at gennemskue end den frit formede tekst.

Et særligt problem er de vejledninger af personellet, der kan komme på tale som følge af givne bedømmelser - fortrolige personelsamtaler m.m. Dette område er særlig egnet til at blive varetaget på regimentsniveau, og højere myndigheders indblanden deri bør høre til undtagelserne. Det er ved regimentet, man har de bedste, ja måske de eneste muligheder for at vurdere den pågældendes reaktioner. Det har ofte været diskuteret, i hvilket omfang personellet evt. skulle have adgang til at gøre sig bekendt med givne bedømmelser - åbne kontra lukkede bedømmelser. Det kan næppe afvises, at et mere åbent system end det nuværende i sig selv vil bidrage til at ændre bedømmelsernes indhold i banaliserende retning og derved forringe deres positive værdi for de myndigheder, som på grundlag af bedømmelserne skal tage stilling til konkrete forhold. På den anden side vil det være rimeligt at tilskynde udfærdigeme til efter et passende skøn at referere for den bedømte, hvad der er skrevet om ham. Dette forhold bør lægges i så faste rammer, at der ikke er væsentlig mulighed for inflation eller escalering med hensyn til systemets åbenhed, og en ting må man navnlig være opmærksom på: Den enkelte bedømmer må kun meddele, hvad han selv har skrevet eller taget stilling til. Han bør principielt ikke være bekendt med, hvad hans foresatte i opadstigende linie har skrevet. Mange tragedier er i årenes løb fremkommet ved, at en chef på lavere niveau har givet en undergiven det indtryk, at hans avancement var sikkert, fordi han, den pågældende chef, har skrevet godt om vedkommende. I yderste konsekvens vil det kun være den myndighed, som har den endelige afgørelse af, hvorvidt forfremmelse kan finde sted, der kan give en sådan meddelelse. Det er i højeste grad vigtigt for klimaet indenfor hærens officerskorps, at de forskrifter, der gælder for personelbedømmelser, bliver vel egnet til hos det bedømte personel at vække tillid til, at retfærdighed og rimelighed i alle henseender sker fyldest, når den enkeltes skæbne er på vægtskålen. Denne tillid kan vel til en vis grad skabes gennem selve bedømmelsessystemet og også gennem sammensætningen af de respektive bedømmelsesråd, men dog først og fremmest derigennem, at man som chefer for de personelforvaltende myndigheder udpeger officerer, der gennem deres tjenestetid har formået i praksis at lægge retlinethed og samvittighedsfuldhed for dagen. Hvad det rent saglige med hensyn til personelbedømmelse angår, gælder dette alle chefer, og det kan ikke kraftigt nok understreges, at personelbedømmelse er et samvittighedsspørgsmål, der sætter bedømmerens egen menneskelige værdi på prøve. Omtalen af personelbedømmelser leder naturligt frem til nogle betragtninger over begrebet forfremmelsespolitik. Det grundlæggende element i forfremmelsespolitikken er fastsættelsen af den enkelte officersgruppes struktur, d.v.s. dens inddeling i grader og angivelsen af antal personer (numre), der kan være normeret inden for hver enkelt grad. Det indbyrdes forhold mellem disse antal er i væsentlig grad bestemmende for, hvor gunstige eller ugunstige avancementsforholdene inden for gruppen som helhed vil være.

Avancementerne inden for de lavere grader vil naturligt foregå i aldersorden, og de eventuelt forekommende forbigåelser vil være relativt få og i overvejende grad betinget af, at der har været ganske væsentlige ting at udsætte på den pågældendes hidtidige tjeneste. Avancementerne til de højere og højeste grader, der kan opnås inden for vedkommende gruppe, vil være udtryk for en udvælgelse af de bedst egnede emner ud fra kriterier, der mere er anlagt efter den pågældendes skønnede anvendelighed i nærmest højere grad, end efter de konkrete resultater, han har opnået i den nuværende grad, selv om disse resultater naturligvis spiller en meget væsentlig rolle. Denne udvælgelse kan ligeledes ske i aldersorden blandt det personel, der skønnes fortrinsvis kvalificeret til forfremmelse. Ved en sådan fremgangsmåde bliver der også her tale om en afvisning af uegnede eller ikke ubetinget egnede emner, blot at afvisningernes antal i praksis vil være langt større end for de lavere graders vedkommende. Begrebet springavancement, d.v.s. mærkbart brud på aldersordenen blandt kvalificerede emner, er ikke ukendt i hæren, men har hidtil i praksis været anvendt i meget ringe omfang. Springavancementet har den fordel, at den pågældende højt kvalificerede person i en relativt ung alder får lejlighed til at gøre sig gældende på poster, hvor hans evner kan komme hæren til gavn gennem en lang årrække. Ulempen ved springavancementet er, at man hermed binder sig til en officer i topstilling gennem en så lang årrække, at man ikke fuldtud kan overse hans personlige udvikling og eventuelle stagnering inden for denne periode. Risikoen ved springavancementet er derfor, at den pågældende i den senere del af sin løbebane kan blive en dødvægt eller belastning, såfremt hans personlige udvikling ikke fortsat kan svare til de forventninger, man har stillet til ham. Således som forsvarets personelordning i øjeblikket tegner sig, kan der øjnes en tendens henimod en mellemting mellem det udprægede springavancement og det regelrette avancement i aldersorden. Såfremt man fuldtud vil gå ind for tanken om nøje samhørighed mellem grad og tjenestestilling, vil man se en række tilfælde af brud på aldersordenen mellem kvalificerede emner, betinget af de pågældendes særlige anvendelighed på de poster, der efterhånden bliver ledige, fortrinsvis i højere stabe, men muligvis også efterhånden helt ned på regimentsniveau. Disse afvigelser fra aldersordenen vil næppe normalt have karakter af springavancementer, d.v.s. forbigåelse af et stort antal kvalificerede emner, og den herved etablerede nye aldersorden vil ikke være af permanent karakter, idet den stadig vil kunne ændres som følge af nye stillingsbesættelser. Et særligt forfremmelsespolitisk problem, der netop er aktuelt for tiden, er afvejningen af, hvorvidt man skal tilstræbe en lav udnævnelsesalder i den enkelte grad, om fornødent på bekostning af en del af de emner, der iøvrigt ville være kvalificerede til forfremmelse, såfremt man gennem en lempeligere forfremmelsespolitik affandt sig med en højere udnævnelsesalder. Dette problem belyses lettest med avancementet fra major af Alinien til oberstløjtnant som eksempel. Såfremt man lægger hovedvægten på at have relativt unge oberstløjtnanter i geleddet, d.v.s. først og fremmest i den nuværende dækningsstyrke, må man vælge en relativt streng forfremmelsespolitik og til gengæld indstille sig på, at en oberstløjtnants normale tjenestetid i graden - såfremt han da ikke forfremmes yderligere - vil være 15-18 år. Lægger man modsat hovedvægten på at søge alle absolut kvalificerede forfremmede i aldersorden, vil den gennemsnitlige udnævnelsesalder let komme betydelig højere op - for øjeblikket omkring de 50 år - hvorved de pågældende i givet fald kun kan anvendes i graden i højst ca. 10 år. Begge de nævnte principper har deres fordele og ulemper, henholdsvis i krigstid og fredstid. Som i så mange andre forhold vil det være svært at gennemføre det helt rene princip i praksis. Den brugbare mellemløsning vil være, at man afpasser egnethedskriterierne så nærlig som muligt i relation til udbud og efterspørgsel, således at udnævnelsesalderen ikke bliver højere, end hvad der i krigstilfælde vil være forsvarligt. Et eksempel på en mere konsekvent forfremmelse i aldersorden uden væsentlig hensyntagen til levealderen kan hentes i B-liniens avancementsgruppe, hvor aldersgrænsen for majorer og kaptajner ligger omkring de 60 år, og hvor avancement til major finder sted helt op i nærheden af denne aldersgrænse. For reserveofficerernes vedkommende vil den naturlige tendens være, at forfremmelsen til major, såfremt den overhovedet bliver aktuel for den pågældende, må finde sted i så ung en alder, at han gennem et rimeligt åremål kan være egnet til at optræde som underafdelingschef under feltforhold.

e. Personelplanlægning

Som tidligere anført er den fremtrædende produktive opgave for hæren i fredstid at uddanne personel, der såvel i fred som i krig kan bestride de funktioner, som falder ind under hærens område i krigstid tillige med de funktioner, som må bestrides i fredstid, for at denne målsætning kan tilgodeses. Selv om der også kan formuleres målsætninger på de materielle områder, kan det dog næppe bestrides, at uddannelsen af personellet på alle de pladser, hvor de inden for hærens organisation skal anvendes, er det grundlæggende og det primære, uden hvilken man næppe på nogen sammenhængende måde kan begrunde en hærs eksistens i fredstid.

Hæren må for det første råde over tilstrækkeligt antal kvalificerede befalingsmænd til at forestå uddannelsen af mandskab ved troppeafdelingerne og til at varetage den daglige administration i forbindelse med troppeafdelingernes tilværelse på tjenestestederne. Sideløbende hermed må der gennemføres en skole- og kursusvirksomhed for at skaffe befalingsmandspersonel til erstatning for afgang blandt dem, man har. Endvidere må forsvarets centrale ledelse have forgreninger ud til hærens område, hvormed tænkes på hærstab, landsdelskommandostabe, materielkommando m.m. Den faglige uddannelse af befalingsmandspersonellet på alle trin må løbende gennemføres således, at man råder over det fornødne antal velkvalificerede folk til de forskellige stillinger inden for hele hæren og endvidere til stadighed har mulighed for at erstatte de mangler, der fremkommer ved afgang af personel. For at en personelorganisation kan kaldes veludbygget, er det nødvendigt at have detaljerede oversigter over, hvilke stillinger der til enhver tid skal være beklædt samt helst udførlige stillingsbeskrivelser for hver enkelt stilling og stillingskategori. Hæren - og forsvaret som helhed - har ret nøje overblik over antallet af personer, der hører til de enkelte enheder, stabe m.m. Med hensyn til stillingsbeskrivelser har man tidligere i væsentligt omfang bygget på traditioner med hensyn til forestillingen om, hvad en befalingsmand i en given position kunne have at udføre. Tendensen fremover vil pege henimod udførlige stillingsbeskrivelser og nøjagtige organisationsskemaer over hele hærens område, i højere grad end hidtil udspecificeret på enkelte grader og kategorier af befalingsmænd. Planlægning af personellets fordeling og anvendelse inden for den således beskrevne helhed er et område af overordentlig betydning for den rationelle udnyttelse af befalingsmandspersonellet og dermed af en væsentlig del af hærens økonomiske ressourcer. Når det drejer sig om planlægning af så stort et antal personers tilværelse, er det rationelt at delegere. For hærens vedkommende består en stor del af delegeringen i, at regimenterne som før nævnt er personelforvaltende myndigheder og i princippet selvbærende for så vidt angår alt personel under oberstløjtnantgrad. Personelplanlægningen vedrørende de stillinger, der falder uden for regimenternes område, d.v.s. i hovedsagen stillinger i stabe, ved skoler og andre selvstændige institutioner, er henlagt under hærstabens og landsdelskommandoernes regie. Herunder er også indbefattet det personel, der anvendes helt uden for hærens eget område i forsvarsstab, forsvarsministerium, i udlandet o.s.v. For sergentgruppens vedkommende foregår personelplanlægningen i alt væsentligt ved de respektive regimenter. Principperne ved denne planlægning svarer stort set til, hvad der gælder for officererne, men rummer knapt så varierende aspekter. Tilsvarende gælder reserveofficererne, for hvem planlægningen yderligere forenkles derved, at man normalt af uddannelsesmæssige grunde tilstræber at bibeholde de enkelte designeringer i så lang tid som det alle forhold taget i betragtning kan være forsvarligt. Det mest varierede billede fremkommer ved betragtning af de tjenestemandsansatte officerers forhold. Anvendelsen på kort sigt vil være afhængig af det behov, der ved det enkelte regiment findes for udskiftninger i eksisterende stillinger og for dækning af mere sporadisk opstående arbejdsopgaver. Udvælgelsen af personel til de forskellige stillinger vil være betinget af, hvilken uddannelse de enkelte officerer har, hvilke resultater de har bag sig i deres hidtidige arbejde, hvilken faglig status de har i det givne øjeblik med hensyn til dygtighed og renommé, og hvorledes deres muligheder alt dette taget i betragtning må skønnes at være for at løse de foreliggende opgaver. Også ved langtidsplanlægningen spiller den pågældendes rent øjeblikkelige status naturligvis en stor rolle. Man har gennem hele hans forløbne tjenestetid kunnet iagttage hans evner og resultater, og man må på dette grundlag danne sig et skøn over, hvorledes hans udviklingsmuligheder vil være på længere sigt. Med andre ord en langsigtet prognose for hans anvendelighed. Usikkerheden i prognosen vil navnlig referere sig til, hvorledes disse skønnede udviklingsmuligheder efterhånden omsætter sig i praktisk udvikling, og hvor længe og intensivt denne udvikling kan holde sig. Det vil altid være svært at forudse, på hvilket tidspunkt af en mands liv hans faglige og menneskelige udvikling retarderes eller går i stå. Dette sammenholdt med, at en mand i god og fornuftig udvikling normalt vil blive anvendt på stadig mere krævende poster, hvor det til gengæld vil være desto mere uheldigt, om hans personlige udvikling, herunder i høj grad hans evne til fagligt at omstille sig, ikke holder trit med kravene. Langtidsplanlægningen er derfor ikke en sag, der kan afgøres på stående fod, hvorefter man fremover holder sig til denne afgørelse. Lige så vel som ved korttidsplanlægningen må der ske en ajourføring med passende korte mellemrum og i alle tilfælde, når den pågældende optræder særlig skuffende eller særlig fortjenstfuldt. Karriereplanlægningen vil i høj grad være afhængig af, hvor langt frem i tiden man tør lade sit skøn række. I praksis vil man noget tiere komme ud for skuffelser end for glædelige overraskelser, og der bør derfor vises alt muligt forbehold med hensyn til at indvi den pågældende i de planer, man har for hans videre karriere. Dette gælder navnlig for de mere kvalificerede stillinger, hvor planlægning på højere niveau end regiment kommer ind i billedet, og hvor den pågældendes anvendelsesmuligheder derfor bliver betragtet under tilsvarende flere synsvinkler. For officerskorpsets vedkommende begynder planlægningen allerede under gennemgang af officersskolerne. På sin vis allerede inden indtræden på disse. Størrelsen af de enkelte årgange officerselever bør være afpasset efter det samlede officerskorps’ størrelse i henhold til den til enhver tid foreliggende behovsprognose. Tilgangen til officerskorpset må reguleres udfra endog meget langsigtede hensyn, hvor prognosen i virkeligheden strækker sig så langt frem i tid, at selve hærens størrelse og struktur ikke ubetinget lader sig forudse. Spørgsmålet om årsklassernes størrelse på officersskolerne bliver dermed i ikke ringe grad et politisk spørgsmål, nemlig en foruddiskontering af forsvarsvilje og forsvarsevne, herunder også såvel økonomiske som personelle ressourcer, med op til tredive-fyrre års sigte ind i fremtiden. Det antal officerer, der i øjeblikket er beskæftiget ved administrationen og planlægningen i stabe og ved skoler, udgør en ganske betragtelig del - mere end halvdelen - af det samlede officerskorps og er endda langtfra tilstrækkelig til at dække et ønskeligt behov, når hensyn skal tages til den militære udvikling i al almindelighed og en effektiv, rationel uddannelse og anvendelse af hærens styrker i særdeleshed. Sammenligner man med forholdene i hærene i andre lande, hvor kravene til fremskaffelse af grundmateriale, d.v.s. reglementer, lærebøger, operationsplaner, rådgivning til politiske instanser m.v. ikke i princippet har større omfang end her i landet, vil man hurtigt opdage, at det numeriske antal af officerer, der forretter tjeneste udenfor geleddet, er forholdsvis beskedent i den danske hær. Antallet er i virkeligheden så ringe, at man ikke kan forvente det væsentligt nedsat, selvom man tænkte sig hæren yderligere indskrænket. Medens de samme stabe m.v. på den anden side uden væsentlig forøgelse kunne bestride forvaltningen af en betydelig større hær. For så vidt angår officerer til tjeneste ved regimenterne, har antallet af tjenestemandsansatte hidtil været betydeligt ringere end ønskeligt, og manglerne må indtil videre dækkes ved anvendelse af reserveofficerer samt navnlig af befalingsmænd af sergentgruppen til langtidstjeneste. Tænker man sig hæren gjort større, vil mangelen på tjenestemandsansatte officerer også blive større, men kan dog indtil en vis grænse erstattes ved anvendelse af kontraktansat personel. Gør man hæren mindre, vil det faste officerskorps slå noget bedre til, men en sådan forbedring er der hårdt brug for til intensivering og effektivisering af mandskabsuddannelsen. Sammenfattende tør det herefter påstås, at man, så længe hæren skal være selvbærende i personel henseende, roligt kan regne med behov for et tjenestemandsansat officerskorps af mindst den nuværende størrelse. Et andet forhold, der bør have en stabiliserende indflydelse på langtidsplanlægningen, er, at avancements- og aldersfordelingsforhold inden for hver enkelt gruppe - f.eks. A-linien - konstant bør holdes nogenlunde i balance. Ændres normeringen væsentligt i op- eller nedadgående retning, vil tilfældig afgang og mere eller mindre tilfældige svingninger i tilgangen skabe ujævne og derfor til en vis grad utrygge avancementsforhold for personellet gennem en længere periode. Dette illustreres bedst ved henvisning til forholdene i hærens små tjenestegrene, hvor man kun har et regiment i hver landsdel. Der er her i højere grad end ved de større tjenestegrene en fare for, at enkelte meget gunstige avancementer kan stoppe de efterfølgende omtrent jævnaldrende officerer i deres avancement gennem en uforholdsmæssig lang årrække.

Under gennemgang af officersskolerne forberedes og gennemføres en fordeling til regimenterne af det pågældende elevhold. Denne fordeling må ske efter et langsigtet behov og med passende hensyntagen til de tjene­stegrene, hvor afgang eller afgivelser af personel volder størst vanskelighed, hvilket i praksis vil sige de mere teknisk betonede tjenestegrene. Personellets faste tilknytning til regimenterne er i særlig grad betinget af hensyn til personelplejen, herunder også til ønskeligheden af, at personellet i mindst mulig grad beordres til at foretage flytning. I visse andre henseender kan det siges at være ugunstigt at holde personel ved det samme regiment gennem hele dets tjenestetid, idet selve skiftet af tjenestested ofte kan virke udviklende rent fagligt og menneskeligt. Også den adgang, man giver eleverne på officersskolerne til at vælge, hvilket regiment de vil ønske at knytte sig til, er en form for personelpleje, som ikke er uden ulemper bl.a. med hensyn til kvaliteten af de officerer, der gennem en længere periode tildeles det enkelte tjenestested. Der vil altid være garnisoner, der er mere eftertragtede end andre. Dette forhold må der i strengt fornøden grad tages højde for ved efterkommelsen af elevernes ønsker, både for A- og B-liniens vedkommende. Den unge officer bør begynde fra neden, uanset hvilken linie han tilhører, d.v.s. som delingsfører eller på endnu lavere trin rent indledningsvis. For officerer af B-linien er det helt naturligt at begynde som delingsfører, idet uddannelsen på officersskolen i høj grad tager sigte på denne tjeneste. For A-liniens vedkommende er det ligeledes stærkt ønskeligt, at den pågældende begynder på delingstrinnet under en ældre næstkommanderendes ledelse, således at han gennem dennes eksempel og gennem tilværelsen på lavere trin i geleddet opnår erfaringer til gavn for sin senere tjeneste som næstkommanderende i et kompagni. Planlægningen af officerens tjeneste i denne periode er i alt væsentlig en regimentssag. Regimentet må eksempelvis betragte det som sit ansvar, at den premierløjtnant af A-linien, der står foran forfremmelse til kaptajn, har fået en hensigtsmæssig uddannelse og tjeneste som næstkommanderende ved kompagni, således at han i sin kaptajnstid kan anvendes inden for regimentet - eller evt. uden for dette - i stillinger, der forudsætter en veluddannet geledofficer. For B-liniens vedkommende må den unge officer, der står foran forfremmelse til premierløjtnant, have en solid geledtjeneste som delingsfører bag sig samt have haft lejlighed til at virke som kommandoofficer i passende perioder. Han bør tillige i sin tid som løjtnant have gennemgået kursus i et eller helst flere specialer, f.eks. fysisk træning, motortjeneste, signaltjeneste m.m. Det må af en premierløjtnant af B-linien forventes, at han er alsidig anvendelig på kompagniniveau, gerne også som lærer på skoler, og han må i hvert fald have sådanne administrative evner, at han kan anvendes som hjælper i stabsstillinger på regimentsniveau samt i de stillinger ved bataljonsstabe m.fl., hvor premierløjtnanter af B-linien normalt anvendes. Efter den uddannelse, B-officereme har fået på officersskolen, bør det tilstræbes, at de ikke uddannelsesmæssigt bliver for ensidige, om end det som før nævnt vil være heldigt, at de uddannes i et eller flere specialer. Det bør tilstræbes, at B-officereme fra et tidligt tidspunkt anvendes afvekslende mellem administrativ tjeneste og geledtjeneste, således at de får en rimelig mulighed for at kvalificere sig i flere retninger med henblik på opnåelse af en af de slutstillinger, der står til rådighed for denne officersgruppe. For tiden drejer dette sig udelukkende om administrative stillinger i personel- og materielforvaltningen, men det må under hensyn til de forudsætninger, man nu uddannelsesmæssigt giver denne officers gruppe, kunne forventes, at der fremover også gives dette personel et passende antal slutstillinger i geleddet. Der er måske for øjeblikket anledning til en principdiskussion om, hvorvidt B-officerernes uddannelse og tjeneste ubetinget bør foregå efter det princip, at de længst muligt skal have alsidige muligheder, eller om man på et tidligt tidspunkt skal dele officersgruppen i en geledlinie og en administrativ linie eller evt. - dog mindre sandsynligt - i flere linier. En deling af gruppen vil dog næppe på hensigtsmæssig måde kunne ske uden derved også at indføre adskilte avancementsgrupper, hvilket næppe ligger i tidens tendens. Medens B-officerens anvendelsesmæssige horisont, også for så vidt angår stabs- og administrativ tjeneste, i alt væsentligt ligger inden for regimentets regie, danner A-officerens anvendelsesmuligheder et noget mere varierende mønster. Ikke mindst betinget derigennem, at et antal officerer i passende ung alder udvælges til en videregående videnskabelig uddannelse - generalstabskursus, teknisk kursus, pædagogisk kursus m.m. - som danner grundlag for deres senere anvendelse ved højere myndigheders stabe og ved forsvarets mest avancerede skoler m.m. Udvælgelsen til sådan uddannelse finder normalt sted indenfor graderne ældre kaptajnyngre major. D.v.s. blandt folk med levealder ca. 32 til ca. 37. De pågældende specialuddannelser varer fra ca. 1*4 til ca. 3 år alt efter specialet, og de forudsætter en passende gavntjeneste i stillinger, hvor den pågældende specialuddannelse kan frugtbargøres. Inden for hærens tjenestegrene er det en grundregel, at specialuddannede officerer som forudsæt­ning for videre avaneement skal kvalificere sig ved geledtjeneste i hidtidige grad, således at man taler om personel til første, anden og tredie gangs tjeneste i stabene med stillingerne som henholdsvis stabshjælper, sektionschef og afdelingschef som typiske eksempler. Trediegangs tjeneste i chefstilling vil normalt forudsætte, at den pågældende i det mindste har opnået udnævnelse til oberstløjtnant. For så vidt angår såvel officerer af A-linien som B-linien gælder det, at de pågældende i 35 til 40 års alderen må kunne betragtes som færdiguddannede til gavntjeneste i forskellige miljøer, og at der inden dette tidspunkt er foregået en vis udvælgelse af deres karriere. Det er ikke hermed sagt, at der ikke bør gives de pågældende videre supplerende uddannelse f.eks. på kursus, og sådan uddannelse kan også i visse tilfælde have stærk tilknytning til deres anvendelse i bestemte stillinger, men deres videre udvikling bør principielt ialt væsentlig foregå on-the-job, og ikke mindst sådan, at de får en rimelig chance i konkurrencen om de højere og højeste slutstillinger, som deres gruppetilhørsforhold betinger. D.v.s. for B-liniens vedkommende majorsgraden, for A-liniens vedkommende i det mindste oberstløjtnantsgraden. Det bør principielt være det almindelige, at en officer slutter sin tjenestetid i hæren i en stilling, hvor han kan anvendes i det mindste i en periode af 4 til 6 år.

Ved korttidsplanlægningen bør man stedse have karriereplanlægningen for den pågældende for øje, og i de tilfælde, hvor denne karriere må forudsættes at strække sig udover regimentets område, må der finde en passende kommunikation sted mellem regimentet og dettes foresatte myndigheder på personelområdet, d.v.s. landsdelskommandoer, hærstab xn.fl. I de tilfælde, hvor man kan forudsætte at råde over et rimeligt antal emner til en bestemt afgivelse, kan denne med fordel gøres automatisk, d.v.s. at bestemte afgivelser hører til bestemte regimenter, og at det er regimentet, der afgør, hvem der til sin tid skal afløse, alt selvfølgelig under forudsætning af, at der til enhver tid kan afgives virkeligt egnede folk. I andre tilfælde kræver stillingen sådanne særlige kvalifikationer, at man ikke uden videre kan pålægge en enkelt myndighed at skaffe emner. Der bliver her tale om en håndplukning af kandidater, f.eks. til de mere overordnede stabsstillinger, hvor udtagelsen ofte kan bero på tidligere tjeneste indenfor samme stab. I sådanne tilfælde må det siges at være særligt vigtigt, at der gives passende varsel. Dette vil dog ofte være forhindret enten af, at der består flere muligheder for besættelsen af den pågældende stilling eller af, at der i det hele taget er vanskelighed ved at skaffe emner til den, således at man ved udtagelsen må gå på kompromis med kravene. Udviklingen af hærens personel kræver forudseenhed og planlægning, og denne planlægning må hvile på principper, der er vel gennemtænkt, og som løbende efterprøves og justeres, for at det ikke pludselig skal vise sig, at principperne ikke svarede til de tendenser, tiden har ført med sig. Det er vel indlysende - vi ved det alle - at netop personellets faglige og menneskelige udvikling rummer stof til mange spændinger i hele tilværelsen i hæren, spændinger, der ikke mindst kan spores i samarbejdsforhold og arbejdsklima, og som det er vigtigt at få analyseret, kaldt ved deres rette navn og få afhjulpet, bl.a. med en klart formuleret politik på disse områder.

f. Motivationen

I de teorier, der i dag doceres indenfor moderne virksomhedsledelses område, spiller begrebet motivation en meget dominerende rolle. Begrebet omfatter en positiv holdning til og interesse i det arbejdsmiljø, man befinder sig i, og motivationen spiller sin rolle såvel for den, der befinder sig i miljøet, som for den der står overfor at skulle vælge miljø. I forbindelse med det militære miljø vil motivationen være påvirket af en række faktorer, hvor vi må anse følgende for at være de vigtigste:

1. Den almindelige anseelse, som forsvaret og dets personel nyder indenfor samfundet. Herunder hører først og fremmest de vilkår, forsvaret er underkastet indenfor det politiske liv, måske bedst manifesteret gennem den grad af enighed, som på politisk hold kan fremvises vedr. forsvarets målsætning, økonomiske rammer, tilpasningen til erhvervslivets og arbejdsmarkedets muligheder og konjunkturer, pressens behandling af generelle og specielle forsvarsproblemer, pressens holdning overfor det militære personel i almindelighed og overfor enkeltforeteelser indenfor forsvaret i særdeleshed, de generelle indtryk af kvaliteten af forsvarets personel og dets kvalifikationer, også i det omfang disse berører civile områder. Det drejer sig i korthed om, hvorvidt officersgerningen nyder anseelse på ganske lige fod med tilsvarende civile lederstillinger, eller om der i det store og hele er en tendens til at nedvurdere den militære gerning og derigennem det personel, der udfører den. Pressens og andre massemediers holdning er naturligvis her af stor vigtighed, men den almindelige opinionsdannelse mand og mand imellem spiller mere eller mindre afhængig heraf en meget stor rolle. De politiske partier og dermed lovgivningsmagten kan med rette betragtes som den fornemste eksponent for alle de nævnte faktorer.

2. Den sociale tryghed som en ansættelse i forsvaret kan give. Denne faktor har nok tidligere i høj grad været forkætret blandt forsvarets eget personel, hos hvem begrebet funktionærmentalitet ikke altid har været lige velset, og hvor det ikke altid har været god tone at lade skinne igennem, at aflønning og andre økonomiske goder spillede en stor rolle for den enkelte. Disse anskuelser er nok idag stort set forstummet, og det vil være rigtigt at gå ud fra, at det personel, der overvejer at indtræde i forsvaret, gør sig sine reflektioner vedrørende de økonomiske forhold, de hermed kommer til at virke under. De militære lønninger er i dag bragt på højde med tilsvarende civile, og den sociale tryghed, der kommer til udtryk gennem pensionsberettigelse m.m., vil altid i sig selv virke som en positiv motivation, fortrinsvis i perioder med mindre gode konjunkturer på det civile arbejdsmarked. Dette gælder al ansættelse på tjenestemandsvilkår, men forsvaret er her i den situation, at disse vilkår gælder for en procentvis meget stor del af forsvarets personel. Til gengæld arbejder hæren under visse vilkår, der kan være en belastning for motivationen, f.eks. de tvangsmæssige forflyttelser.

3. Interessen for det militære miljø. Denne interesse kan man nære på forhånd, erhvervet f.eks. gennem familiemiljø eller lokalkendskab til militære forhold, eller den kan vækkes under tjenesten ved hæren. Det sidste er som mange gange tidligere anført en opgave for hærens officerskorps selv at medvirke til. Denne faktor kan ikke helt løsrives fra de to foregående, f.eks. påvirkning gennem pressen m.m. Den opstår til dels som resultat af disse faktorer, men kan også opstå som følge af helt andre årsager.

4. Det personlige engagement i forsvarets målsætning. Hermed tænkes på den politisk betingede eller idealistisk betonede holdning til forsvaret og hæren som sådan. Ligesom den foregående kan denne faktor være et resultat af de førnævnte, men også opstå mere eller mindre uafhængigt af dem. Der tænkes fortrinsvis på den idealistisk indstillede officer, der opfatter sin gerning som et kald, og for hvem denne form for motivation i virkeligheden overskygger alle andre. Den rene idealisme vil måske frem over i stigende grad blive et særsyn, hvormed ikke være sagt, at idealismen fremover vil komme til at spille en aftagende rolle indenfor det samlede motivationsmønster.

5. Tilfredsstillelsen ved en effektiv og påskønnet personlig indsats. Der tænkes hermed på glæden ved at frembringe resultater og ved at se dem vurderet på en måde, så man finder, at både de og en selv fortjener det. Det drejer sig såvel om de muligheder, som den militære organisation, kommandosystemer m.v. frembyder for selvstændig indsats fra den enkeltes side som om hele tilrettelæggelsen af arbejdet på den enkelte arbejdsplads. Såvel om godt lederskab fra de foresattes side som om god arbejdsindsats fra medarbejdernes side. Og ikke mindst om de muligheder, man giver den enkelte for virkelig at få lejlighed til at fremvise sine resultater, hvadenten disse kan betragtes helt selvstændigt eller som led i et holdarbejde.

6. Arbejdsklima, samarbejdsklima, kollegialt og socialt sammenhold. Denne faktor er ikke uden forbindelse med den foregående, men kan iøvrigt ses som udtryk for den enkeltes stilling blandt arbejdskolleger, foresatte og undergivne, og endvidere med begrebsmæssig tilknytning til officerskorpsets stilling som led af hele samfundet. Arbejdsklimaet beror i høj grad på de foresattes forståelse for deres undergivnes personlige forhold, såvel i som uden for tjenesten. Evnen til at skabe et godt arbejdsklima indenfor sit område beror i høj grad på lederens personlige egenskaber. Selvom visse grundlæggende principper i denne forbindelse kan doceres og indlæres, vil det dog altid være vidt forskelligt, hvad de enkelte foresatte i praksis opnår, når de søger at følge principperne. Hvor autoritært eller demokratisk en leder skal optræde, er et spørgsmål, han selv intuitivt må besvare på baggrund af et ønske om at skabe den bedst mulige motivation lios den enkelte og den bedst mulige effekt af det arbejdsområde, som han er sat til at forvalte.

Samarbejdsklimaet er et begreb, der har bæring såvel indenfor samme plan i kommandolinien som i op- og nedadgående retning. Man kan nok administrativt og organisatorisk have udstukket visse retningslinier for samarbejdet, men det endelige resultat på den enkelte arbejdsplads vil dog afhænge af de personer, der er sat til at arbejde sam­men, af hver enkelts forståelse for samarbejdets værdi og specielt ledernes forståelse af, hvordan man bedst muligt kan fremme samarbejdet og bedst muligt modvirke de vanskeligheder, der i praksis kan opstå. Et fornuftigt samarbejdsklima vil altid omfatte interessen for, hvorledes den virksomhed, man tjener, får den bedst mulige succes. Et virkeligt godt arbejdsklima vil derfor snarere have en god motivation som forudsætning end som følgevirkning. For så vidt angår det kollegiale sammenhold har hæren gode traditioner, som man vil stå sig ved at værne om og skabe de bedst mulige betingelser for fortsættelsen af. Der tænkes hermed bl.a. på garnisonsog foreningslivet indenfor befalingsmandskorpset. Dette sammenhold har hidtil også overfor kredse udenfor hæren kunnet virke som et positivt træk i billedet af det militære miljø, og enhver forringelse af befalingsmandskorpsets vilkår med hensyn til foreningsliv på kasernerne og til bevarelsen af visse træk af korpsånd og patriarkalske forhold vil kunne indebære en forringelse af det militære miljøs tiltrækningskraft.

7. Mulighederne for fremgang i personlig status, herunder avancement og anden stillingsforbedring. Denne faktor er nok netop på nuværende tidspunkt af meget væsentlig betydning for officerskorpsets motivation og almindelige tilfredshed med sine vilkår. Forholdet skærpes sikkert derved, at man siden afslutningen af den 2. verdenskrig stort set i personel henseende kun har oplevet fremgang, d.v.s. øgede normeringer, øgede lønninger og for så vidt også mange forbedringer i hærens organisatoriske og materielle situation. De normeringsmæssige tilbageslag og den følelse af reduktion, som med rette eller urette har bredt sig i store lag af befalingsmandskorpset, kunne måske let lede en eller anden på den tanke, at hærens personel er vænnet af med modgang og tilbageslag, og at man ikke mentalt er rustet til at udholde modgang. Der består dog stadig gode muligheder for personlig fremgang og dermed for anerkendelse af udvist arbejdsindsats, og mange gode bestræbelser vil fremover blive rettet imod at skabe et mere fleksibelt anvendelsesmønster for de forskellige kategorier af befalingsmænd, således at alle får mulighed for en passende varieret anvendelse og dermed en rimelig alsidig bedømmelse af evner og anlæg. Det bør vel også her fremhæves, at det militære efteruddannelsessystem gennemgående står fuldt på højde med andre etaters og civile virksomheders.

I motivationsproblemet indgår det begreb, man i hæren kalder personelpleje, omfattende det sæt af muligheder man indenfor den militære sektor råder over for at forbedre motivationen og for at modvirke de faktorer, der kan virke hæmmende på denne. Begrebet personelpleje kan defineres som bestræbelserne for

- at anvende personellet på en måde, der efter omstændighederne stemmer bedst med den enkeltes evner og med tjenestens tarv, og

- at skabe de bedst mulige betingelser for et positivt og interesseret medarbejderskab fra den enkeltes side.

Målsætningen for personelplejen i hæren kan i tilslutning til denne definition formuleres som en hensigtsmæssig anvendelse og en retfærdig og velvillig behandling af personellet med det formål, at enhver skal yde sit bedste og trives vel derved. Idet vi foreløbig holder os til de positive faktorer, skal kort nævnes nogle af de virkemidler, som hæren betjener sig af i sin personelpleje.

1. Rekrutteringsbestræbelser. Såfremt de underafdelinger, hvor de pågældende er indkaldt, virker som gode arbejdspladser, vil det i sig selv være et moment, der tilskynder til at fortsætte tjenesten i hæren.

2. Administrativ procedure. En omhyggelig og effektiv personeladministration vil i sig selv være en af de bedste former for personelpleje, og mange af de klager, der fra tid til anden fremføres, kan direkte tilskrives mangler i administrationens gennemførelse.

3. Bedømmelse og udvælgelse af personellet. Dette er et af kerneområderne i personelplejen. Det er særdeles vigtigt for personellets trivsel, at de føler sig retfærdigt bedømt og rigtigt vejledet, således at de herigennem får en vis kvittering for vel udført arbejde. Udvælgelsen til mere kvalificeret uddannelse og tjeneste er også i sig selv et ydre tegn på en gunstig bedømmelse, og det er vigtigt, at personellet selv indbyrdes kan finde udvælgelsen hensigtsmæssig.

4. Klar fastsættelse af ansvar og beføjelser. Ikke alene for chefer, men også for disses enkelte medarbejdere, således at hver enkelt i størst muligt omfang føler sig ansvarlig for de resultater, der opnås inden for hans område. Det viser sig som regel, at jo større selvstændighed og dermed også ansvar, man kan give den enkelte medarbejder, desbedre føler denne sig behandlet, og des større indsats kan han yde. Den chef, der vil gøre alt selv, og som mere eller mindre åbenlyst betvivler sine medarbejderes evner og duelighed, får sjældent nogen tak af disse medarbejdere for det arbejde, han gør på deres vegne. Han vil normalt få utak, fordi han ikke lader den enkelte komme til udfoldelse og dermed også giver ham uddannelse og rutine.

5. Effektiv karriereplanlægning. Det gælder om så tidligt som muligt at fastslå den enkelte medarbejders evner på de forskellige områder, hvor han kan tænkes anvendt, og derefter så vidt muligt anvende ham på de områder, hvor han er bedst.

6. Gensidig kommunikation. Det bør bl.a. tilstræbes, at det personel, der er involveret i en forekommende afgørelse, føler sig orienteret, inden der kommer offentlige meddelelser frem om den pågældende disposition. Værdien af en løbende gensidig kommunikation inden for den enkeltes arbejdsplads er formentlig ganske indlysende. Der kan her bl.a. henvises til de gældende samarbejdsordninger og til bestræbelserne for at udvide dem. Lige så indlysende vigtigt vil det være, at der mellem det enkelte tjenestested og dets foresatte myndigheder finder en effektiv, gensidig kommunikation sted, i uformel såvel som i formel form.

7. Omsorg for den enkelte. Det må absolut tilstræbes, at personellet fordeles og anvendes med rimelig hensyntagen til rent individuelle forhold. I de tilfælde, hvor man ikke kan imødekomme personellets ønsker eller tage afgørende hensyn til dets personlige forhold, er det vigtigt, at de pågældende får en forklaring om grundene hertil.

8. Hensyntagen til ønsker om civile uddannelser. Selv om sådanne ønsker som regel tager sigte på evt. afgang fra hæren, bør de dog som et led i de almindelige trivselsbestræbelser finde støtte hos hærens myndigheder inden for rammen af gældende hjemmel.

I praksis findes der en lang række begrænsninger i de her anførte virkemidler, man kan betegne dem som restriktive faktorer i forbindelse med personelplejen. Af sådanne skal anføres:

1. For ringe administrativ kapacitet (arbejdspres). Normeringen af personel i stabene kan være for dårlig, set på baggrund af arbejdsopgaverne.

2. Manglende rationalisering af procedure. Det tager altid sin tid at indføre nye og bedre systemer. Her kan blot peges på EDB-procedurerne.

3. Svigtende forudsætninger for planlægning. Eksempler herpå har været talrige i de senere år som følge af hurtigt vekslende organisatoriske ordninger inden for forsvaret. I nogle tilfælde også som følge af ændrede signaler i Forsvarsministeriets personelpolitik. Dette har undertiden kunnet bevirke direkte skuffelser. Man har ikke kunnet svare personellet andet, end at forudsætningerne er ændret.

4. Økonomiske begrænsninger. Disse gælder ikke alene lønninger, som jo ikke engang er Forsvarsministeriets ressort, men også en lang række faciliteter og goder, som kunne være af betydning for personellets trivsel på tjenestestederne.

5. Personelle mangler er en daglig plage ved så godt som alle hærens regimenter og tjenestesteder, og mulighederne for at afbøde dem er af meget langsigtet karakter.

6. Tvangssituationer med hensyn til disponering af personel. Disse situationer medfører ofte alt for korte varsler til personellet om ændret tjenestested og deraf følgende utilfredshed og usikkerhed.

7. Det siger sig selv, at ansøgninger ikke over en lav sko kan imødekommes. Der vil være principper og præcedens, som taler imod det ansøgte, og meget ofte vil det mest tungtvejende hensyn være tjenestens tarv; men det bør være en almindelig kendt og anerkendt praksis, at ansøgninger altid kan påregnes behandlet velvilligt, og at de imødekommes, såfremt der blot er en rimelig mulighed herfor.

8. Et forhold, som personellet ikke i almindelighed vil være orienteret om, er de forhandlinger, som føres på højere plan, fx vedr. normeringer og organisatoriske forhold, uddannelsesspørgsmål m.m. Det er her af største vigtighed for klimaet i hæren, at personellet har tillid til, at dets sag i alle tilfælde føres effektivt frem over for rette vedkommende. Det er meget vigtigt, at personellet på forhånd nærer denne tillid, og at man ikke uden at kende den enkelte sags omstændigheder betvivler de foresattes gode vilje til at gavne personellet.

IV. KONKLUSIONER OG PROGNOSER

Hærens almindelige stilling og eksistensgrundlag beror på dé til enhver tid gældende samfundspolitiske forhold og er derfor underkastet konjunkturer, der også afspejler sig i den personelpolitik, som lovgivningsmagt og centraladministration lægger rammerne for overfor bl.a. hæren, og som hæren for sit vedkommende har til opgave at udbygge og forvalte overfor sine underlagte kommandomyndigheder og sit personel. Holder vi os til det sidst forløbne århundrede, er det let at påpege en række faktorer, der har påvirket konjunkturerne væsentligt, og som kan formuleres således, at de også indenfor en overskuelig fremtid vil kunne anvendes ved vurderingen af de personelmæssige muligheder for forsvarets vedkommende. Konjunkturerne for forsvaret som helhed er først og fremmest forbundet med den rolle, man inden for den egentlige samfundspolitik tillægger landets sikkerhedspolitik, og derfor snævert forbundet med konjunkturerne i de lande, vi i forsvarspolitisk henseende står nær, hvadenten der nu inden for en given periode kan være tale om spænding eller afspænding. I indenrigspolitisk henseende er det ikke mindst de økonomiske hensyn, der spiller den iøjnefaldende rolle, navnlig i forbindelse med længere afspændingsperioder. De almindelige økonomiske konjunkturer såvel indenlands som udenlands kommer som regel til at påvirke den forsvarspolitiske debat, og der vil altid såvel i opgangs- som i nedgangstider være en tendens til at skære ned på bevillingerne til forsvaret til fordel for en forbedring af levefoden eller for at forhindre, at denne sættes ned. Det har erfaringsmæssigt ikke været muligt fra politisk side at fastsætte nogen klart og entydigt formuleret målsætning for forsvaret, og det vil allerede af denne grund være vanskeligt at argumentere for en økonomisk ramme, der på overbevisende måde svarer til en sådan målsætning. Diskussionen om forsvaret har derfor gennem lange tider mere været en diskussion om tal end om den økonomisk forsvarlige gennemførelse af en målsætning med hensyn til styrkernes størrelse, sammensætning, bevæbning, fremskaffelse med meget mere. En konsekvent gennemført bestræbelse siden sidste verdenskrig har været koordinering og integrering af de forskellige værn. De enkelte værn, in casu hæren, har herigennem ofte mere eller mindre nødtvungent måttet acceptere fremgangsmåder og forhold, der i princippet har været mere båseret på de andre værns tilstande end på den mest hensigtsmæssige gennemførelse af det pågældende værns opgaver. På den anden side har denne integrering og koordination mellem værnene også for hærens vedkommende betydet mange fordele og ikke mindst for personeladministrationens og personelplejens vedkommende. Tilsvarende koordinationsbestræbelser har naturligt måttet udfoldes i forbindelse med de danske væbnede styrkers samvirke med allierede landes styrker. Det er vel naturligt at nævne den tendens og de bestræbelser, der gennem snart mange år har været udfoldet for at skabe et frivilligt element i hæren, en stampersonelgruppe, der i givet fald vil kunne danne spiren til en egentlig hvervet hær eller til klarere afgrænsede dele af hæren bestående af frivilligt personel. De to nuværende grupper af tjenestemandsansat officerspersonel har mindre klare afgrænsninger imellem deres ansvars^ og arbejdsområder, end hvad der tidligere var tilfældet. Med de tendenser, der synes at tegne sig for de almindelige undervisningsmønstre her i landet, vil der formentlig fremover blive et mindre skarpt skel at holde sig til, når det skal afgøres, om en aspirant skal indtræde på den ene eller den anden officersskole. Alternativet til den nuværende officersuddannelse vil, såfremt den hidtidige linie iøvrigt skal fortsætte, være en sammensmeltning af de to officersgrupper forbundet med yderligere kriterier for udvælgelsen til de højere og højeste poster og stillinger indenfor hæren og forsvaret. Det civile element i forsvaret vil formentlig ikke blive af ringere omfang end det nuværende. Man kan ad denne vej fremskaffe en række kvalificerede specialister, hvis videre avancement ikke kræver de samme overvejelser og hensyn som officerskorpsets iøvrigt. Hærens policy på det personelpolitiske område er og må være snævert forbundet med det faktum, at hæren er en integreret del af forsvaret og af det øvrige samfund. Hærens personel må leve med i den almindelige samfundspolitik både som aktive deltagere i denne og som menige samfundsborgere med interesse for de aktuelle politiske og samfundsmæssige problemer. Hertil hører også, at der fra hærens side gives åbne oplysninger om de sager, der er af umiddelbar interesse for offentligheden. Hæren bør i sin egen interesse være en god arbejdsplads, hvor samarbejde, kommunikation og alle aspekter af begrebet personelpleje har en høj prioritet. Der bør lægges vægt på at skabe sammenhold i hærens officerskorps på alle de områder, der er af væsentlig betydning for hærens trivsel. Hæren har mange muligheder for i denne henseende at kunne stå som et mønster for andre etater. Der er ganske afgjort en tendens til, at personellets organisationer også indenfor forsvarets område får større og større indflydelse. Dette er i sig selv en form for personelpleje, såfremt samarbejdet mellem organisationerne og kommandomyndighedeme kan bibeholde en positiv karakter. Den videre udvikling af det danske forsvar vil formentlig udvise en brydning mellem to forskellige hensyn, nemlig det nationale særpræg kontra det internationale udsyn. En anden brydningsflade vil være kendetegnet af begreberne professionalisme kontra værnepligt, hvervet hær kontra mobiliseringshær, med de dermed forbundne kompromismuligheder. Af yderst væsentlig betydning vil det under alle omstændigheder være, at det personel, der søger sig en livsgerning indenfor hæren eller forsvaret iøvrigt, på det foreliggende erfaringsgrundlag føler sig tryg med hensyn til stabiliteten af den etat, de er gået ind i, stabilitet med hensyn til ansættelsesforhold, udviklingsmuligheder, anseelse i befolkningen, nytteværdi af deres daglige arbejde og hensigtsmæssige kommunikations- og samarbe j dsf orhold. Det bør i øvrigt være en udtalt bestræbelse for enhver leder indenfor forsvaret, at han indenfor sit område tilstræber den mest rationelle udnyttelse af de rådige midler og en rimelig ajourføring af organisation og procedure i henhold til, hvad der på det givne tidspunkt må anses for mest rationelt. Hærens og forsvarets øverste ledere har i denne henseende et meget tungtvejende ansvar for at bidrage til, at der løbende foretages de ændringer, som modsvarer tidens krav. En realistisk, stabil, forudseende og konsekvent personelpolitik er en grundlæggende forudsætning for hærens og hele forsvarets trivsel og effektivitet. Forsømmelser i denne henseende er særlig farlige derved, at deres yderste konsekvenser ofte bliver meget langsigtede. En nem og billig løsning på et akut personelpolitisk problem kan på længere sigt vise sig at medføre ulemper, der er dyre og vanskelige, måske umulige at rette op. Fejl kan vel aldrig undgås, og det er heller ikke svært at påvise begåede fejl i den militære personelpolitik i vor tid. Et dygtigt og loyalt officerskorps, hvorfra landets politisk ansvarlige ledelse kan hente sagkundskab og velovervejede råd, turde vel være en af de mest indlysende forudsætninger for, at fejlenes antal og rækkevidde kan mindskes i de kommende tider.