Log ind

Forsvarets personelpolitik - et ledelsesværktøj

#

af kontreadmiral Poul Schriver, chef for Personelstaben, Forsvarskommandoen.

Indledning

Grundlaget for forsvarets personelpolitk blev skabt i slutningen af 1970'eme som en naturlig følge af revision af eksisterende og tilkomst af nye samarbejdsordninger samt i samme periode også som en konsekvens af kravet om indførelse af demokrati i forsvaret og i tilslutning hertil en ændring af forsvarets ledelsesfilosofi. Personelpolitikken blev udviklet i samarbejde med de militære personelorganisationer, og den beskrev bl.a. de grundliggende principper for personelplanlægning og personelforvaltning, principper som indtil da stort set kun havde været kendt af de personelforvaltende myndigheder. Første udgave af forsvarets personelpolitik blev udsendt i 1979.

Statens personalepolitik

På grund af udviklingen inden for statens personale- og samarbejdspolitik, som styres af Finansministeriet, og som følge af ny lov om forsvarets personel blev der i begyndelsen af 90feme behov for en gennemgribende revision af forsvarets personelpolitik. Revisionen blev foretaget i samarbejde med personelorganisationeme, og en revideret udgave af personelpolitikken blev i 1995 udsendt som en Forsvarskommandovejledning. Grundlaget for den reviderede personelpolitik var statens overordnede personalepolitik udgivet af Finansministeriet under benævnelsen, "Medarbejder i staten - ansvar og udvikling". Heri stiller staten som arbejdsgiver krav til hver enkelt medarbejder om ansvarsbevisthed, engagement og resultater. Til gengæld sikres medarbejderen mulighed for faglig og personlig udvikling samt tryghed. Ikke nødvendigvis tryghed imod forandring eller imod ligegyldighed over for hvilken præstation, der ydes. Trygheden skal bl.a. gennem nævnte udvikling sikres ved bedre mulighed for omstilling til nye arbejdsområder. Det forudsættes endvidere, at der lokalt udformes en personalepolitik, som sikrer den nødvendige sammenhæng mellem de personalemæssige initiativer, den daglige ledelse og myndighedens målopfyldelse.

Forsvarets personelpolitik

Denne forudsætning opfylder forsvarets personelpolitik, hvor det af målsætningen fremgår, at personelpolitikken skal medvirke til, at forsvaret til stadighed kan opretholde en personelstyrke, der med hensyn til størrelse og kvalifikationer er med til at løse forsvarets opgaver. Endvidere skal personelpolitikken medvirke til at opretholde en tilfreds, engageret og dygtig personelstyrke. Disse mål skal opfyldes gennem planlægning og personelforvaltning i samspil med den enkelte medarbejder, idet der til stadighed skal sikres sådanne tjeneste- og avancementvilkår, at forsvaret kan fastholde kvalificeret personel. Der lægges endvidere vægt på dialog og samarbejde om den daglige tjeneste, hvor alle medarbejdere deltager i et fælles ansvar for forsvarets virke, hvilket skal skabe forudsætning for trivsel, kvalitet og dermed effektivitet. Forsvarets personelpolitik indeholder en række hovedafsnit med en uddybende beskrivelse af baggrund og retningslinier for politikkens gennemførelse. Som eksempler skal nævnes personelstruktur, omstilling, uddannelse, personeludvikling, personelforvaltning, moral, etik og vandel, sikkerhed og sundhed samt seniorpolitik. De fleste politikker efterleves rutinemæssigt af såvel forvaltningen som personellet, mens andre kræver særlig opmærksomhed. Forsvarets personelpolitik skal i henhold til Finansministeriets direktiv revideres hvert andet år. Seneste revision, som fandt sted 1997, medførte en generel udvidelse af personelpolitikken samt tilkomst af en række nye områder som seniorpolitik, etik og moral Job på særlige vilkår m.fl. Det er ikke hensigten her, og vil iøvrigt føre alt for vidt, at give en detaljeret beskrivelse af alle hovedafsnit og områder, hvorfor her blot skal nævnes et enkelt nemlig omstilling, som vil præge forsvarets udvikling i de kommende år.

Omstilling

Den udvikling, forsvarets opgaver har undergået i de seneste år, kræver, at der må tages højde for eventuelle fremtidige opgaver med henblik på at forberede forsvaret bedst muligt på løsningen heraf. Dette stiller i særlig grad krav til uddannelsesområdet, hvor bredden i uddannelserne både for militært og civilt personel må være det dominerende. Personellet må konstant være indstillet på omstilling til nye opgaver, idet omstilling nøje hænger sammen med begrebet "tryghed på arbejdspladsen". Forudsætningen for, at der overhovedet er en arbejdsplads, der hedder forsvaret, er, at forsvaret er i stand til at påtage sig de opgaver, politikkerne måtte pålægge dem, og at opgaverne løses tilfredsstillende. Sideløbende med omstillingen vil decentralisering af opgaver og ansvar i forsvaret fortsætte. Decentraliseringen forudses i løbet af de næste år efterhånden at nå til mellemleder og manuelt niveau, således at medarbejdere nederst i hierarkiet for fremtiden selv i højere grad vil skulle tage ansvar for deres eget område og selv tage opgaver op til løsning. Dette vil kræve udvikling af vilje og lyst til at arbejde både selvstændigt og i grupper, det vil kræve et højere ansvarsniveau end tidligere og samtidigt give større mulighed for at påvirke egen arbejdssituation, hvilket alt i alt vil give medarbejderen større kompetence. Dette vil medføre krav om styrkelse af den treklang, der består af kompetence, omstilling og tryghed med endnu bedre og mere kvalificerede medarbejdere til følge. Forsvarets Personelpolitik er det værktøj, der skal anvendes til at forstærke denne treklang.

Personelpolitikken - et ledelsesværktøj

Principper for ledelse i forsvaret er nedlagt i et Forsvarskommandodirektiv. Direktivet beskriver grundlaget for ledelse, herunder bl.a. forsvarets særpræg, vore fælles værdier samt krav om effektivitet, udvikling og at forsvarets ledere skal være troværdige. Dette suppleres med 14 enkle ledelsesprincipper omfattende grundprincipper for ledelse efterfulgt af principper for lederens relationer til forsvarets opgaver, omverdenen og medarbejderne. De 14 ledelsesprincipper er Forsvarschefens direktiv om - eller med andre ord ledelsesværktøj - hvordan ledelse skal udøves i forsvaret, og principperne udgør en helhed, der har gyldighed for alt personel. Flere af de i direktivet anvendte terminologier og principper indgår som naturlige elementer i forsvarets personelpolitik, der som nævnt er blevet til i et tæt samarbejde mellem forsvarets ledelse og personelorganisationeme, og som sådan er et af grundlagene for forsvarets virke. Forsvarets personelpolitik kan således betragtes som et ledelsesværktøj, men et ledelses værkstøj som såvel forsvarets ledelse som dets medarbejdere har indflydelse på. Efterleves de i personelpolitikken beskrevne krav til personellet ikke, vil personellet kunne stilles til regnskab herfor. Tilsvarende vil personellet på baggrund af personelpolitikken kunne stille krav om en række rettigheder og forventninger, som personelforvaltningen, hvis de ikke opfyldes, vil kunne kræves til regnskab for.

Samarbejde

Som det fremgår af det foregående, er samarbejde et nøgleord i forsvarets personelpolitik, som derfor hænger nøje sammen med forsvarets samarbejdsordninger. Sidstnævnte er reguleret af to dokumenter: Lov om Samarbejdsregler i Forsvaret (talsmandsordningen) og Finansministeriets cirkulære om samarbejde og samarbejdsudvalg i statens virksomheder og institutioner. Samarbejdsordningerne skal være grundlag for det daglige samarbejde på forsvarets tjenestesteder, hvilket indebærer langt mere end de regelmæssige møder mellem repræsentanter for ledelse og medarbejdere, ordningerne foreskriver. Ånden i samarbejdsordningerne går ud på at skabe en åben dialog mellem medarbejdere og ledelse om alle de oftest dagligdags områder, som påvirker medarbejderne, alt med henblik på at give disse størst mulig indflydelse på egen arbejdssituation. Hvilket i meget stor udstrækning kan gøres hånd i hånd med og uden at kompromittere ledelsens ret til at lede og fordele arbejdet samt også uden at kompromittere det militære kommandosystem. Ved en aktiv anvendelse af samarbejdsordningerne kan medarbejderne inddrages i beslutninger omkring deres egen arbejdssituation; de påtager sig herved et ansvar, som vil bidrage til en effektiv opgaveløsning og give tilfredsehed.

Virksomhedskultur

Forsvarets personelpolitik og samarbejdsordninger indgår som væsentlige elementer i forsvarets virksomhedskultur. Indadtil kan virksomhedskulturen karakteriseres som graden af tilfredshed hos medarbejderne, udadtil som forsvarets image. Som eksempel herpå kan nævnes forsvarets tidligere image af "kæft, trit og retning", et image som bl.a. takket være demokratiseringsprocessen er ændret til et forsvar med en moderne ledelsesfilosofi og et forsvar, hvor der tages udstrakt hensyn til medarbejderne. De seneste års større restruktueringer i forsvaret har medført mange omstillinger, hvor forsvaret i stort omfang har vist, at de nye ledelsesprincipper og hensynet til medarbejder har vundet indpas. Tildeling i 1997 af Dansk Management Forums Human Ressource Management pris til forsvaret er en påskønnelse heraf og en synlig følge af ændringen af forsvarets image.

Afslutning

Alle mennesker har et mål med deres tilværelse. Falder disse mål sammen med målene for den virksomhed, de arbejder for, vil de yde langt mere, end de ellers ville gøre, for at løse de opgaver, der kan sikre virksomhedens eksistens. For det er jo også medarbejdernes eksistens og deres identitet, det drejer sig om. Forsvarets personelpolitik og samarbejdsordningerne skal bidrage til at skabe sammenfald mellem forsvarets og medarbejdernes mål og interesser med henblik på bedst muligt at løse forsvarets opgaver og derved sikre forsvarets og medarbejdernes fortsatte eksistens. Et sådant sammenfald vil endvidere være en væsentlig faktor for fastholdelse af vort personel, og det vil kunne bidrage til fortsat rekruttering til forsvaret.