I Militært tidsskrift nr.3, marts 1985 har major M. H. Clemmesen fremsat nogle synspunkter vedrørende bureaukratisering af den operative plan- lægning. Det hævdes bl.a., at planlægning til bunds finder sted for tidligt og i for stor udstrækning, at planerne bliver omfangsrige, uoverskuelige og vanskelige at holde ajour, og at officerskorpsets professionalisme gennem sådan planlægning undergraves.
Det er ikke min opfattelse, at den operative planlægning er bureau- kratiseret - endnu - men der kan måske være forskelle mellem landsdelene også på dette område. Jeg tror ikke, at officerernes professionalisme lider skade ved at gennemføre sådan planlægning, tværtimod. Det er imidlertid min opfattelse, at den almindelige bureaukratisering i forsvaret udgør en fare, som vi må gøre os klart.
Som supplement til major Clemmesens tankevækkende synspunkter skal jeg fremsætte følgende betragtninger.
Den operative planlægning må og skal gennemføres i fredstid. Og den skal gennemføres til bimds. Årsagerne hertil er bl.a. følgende:
Hensynet til den mest økonomiske anvendelse af de rådige styrker gør det påkrævet at planlægge. Ikke mindst fordi styrkerne set i relation til opgavernes antal og art er begrænsede. Gennem planlægningen, som også indebærer overvejelser af alternative muligheder, skal vi finde frem til den mest hensigtsmæssige indsættelse af kræfterne på de valgte forud- sætninger.
Den operative planlægning og en konstruktiv nyvurdering af alle forhold, som er forbundet hermed, betyder, at en kontinuerlig vurdering af doktrin og organisation gennemføres, og at behov for ændringer bliver afdækket. Det er der mange eksempler på. Der er også eksempler på, at resultater af operativ planlægning indgår i grundlaget for oplæg til forsvarsordninger.
Hensynet til modtagelse og samarbejde med allierede forstærkninger taler for en nøje operativ planlægning. Det er vel en af forudsætningerne for, at forstærkningerne kommer, at vi til bunds har gjort os klart, hvorledes de nationale styrker skal anvendes.
Hæren er nu igen på vej til større afhængighed af en tidlig gennemført mobilisering. Dette i forbindelse med den alt for store udskiftning af officerer på nøgleposter gør det også påkrævet, at der gennemføres en ret detaljeret planlægning. Chefer for mobiliseringsenhedeme har krav på og behov for at deltage i arbejdet.
Endelig skal det uddannelsesmæssige udbytte af planlægningsprocessen understreges. På det operative område såvel som for anden planlægning er det ikke så meget resultaterne, der er afgørende. Det er processen, der er den mest betydningsfulde og her især de m^ge overvejelser og drøftelser, som processen indeholder. Netop i den operative planlægning, der sigter mod løsning af krigsopgaven, må processen tillægges særlig betydning. Krigsopgaveme er styrende for geleddets hele virksomhed, og det er afgørende for dens løsning, at chefer har et indgående kendskab til den tankegang og de holdninger, der ligger til grund for planen. Kun herigennem kan vi effektivt udnytte den fleksibilitet, som officerernes uddannelse skulle give mulighed for.
Sammenfattende vil jeg således påstå, at den operative planlægning bidrager væsentligt til at opretholde officerskorpsets professionalisme, og at der i denne planlægning ikke nødvendigvis ligger nogen bureau- kratisering.
Jeg er iøvrigt enig med major Clemmesen, når han påpeger nødvendig- heden af under stabs- og signaløvelser m. v. atfrigøre sig fra krigsopgavemes forudsætninger og at arbejde med andre operative løsninger. Herved undgår vi at hæmme den fleksibilitet, som vi ønsker officerskorpsets tankegang skal være præget af.
Om den almindelige bureaukratisering i forsvaret skal følgende anføres:
På materiel- og våbenområdet har vor potentielle modstander klar overvægt. Vor mulighed for at kompensere for denne overvægt ligger bl.a. i den måde, hvorpå vi planlægger at sætte kræfterne ind. Grundlaget herfor er den omtalte operative planlægning og kvaliteten af vore personlige ressourcer. På personelområdet har vi klar overvægt i forhold til mod- standeren, og den må udnyttes maksimalt.
Under uddannelsen i fredstid skal vi af al magt fremelske selvstændighed, opfindsomhed og initiativ hos personellet. Det gælder principielt for alle soldater, men er navnlig betydningsfuldt, når det drejer sig om uddannelse af chefer. Geleddet udfolder mange bestræbelser i den retning.
Beklageligvis modvirkes disse bestræbelser af den almindelige bureau- kratisering i forsvarets fredsadministration. Set fra min pansrede mand- skabsvogn forekommer de af Forsvarskommandoen udgivne forvaltnings- bestemmelser præget af en centralistisk og formynderisk holdning - en holdning, der synes at blive videreført i bestemmelser udgivet af underlagte myndigheder. Jeg oplever en række tendenser til, at denne holdning siver ned i geleddet - også under feltforhold - og at den kan virke lammende på den fantasi og selvstændighed og på det initiativ, hvormed chefer skal handle under krigsforhold.
Forsvaret har tidligere taget initiativer og vist det øvrige samfund nye veje. Gennem de seneste år især på ledelses- og uddannelsesområdet. I denne sag er der efter min vurdering kun stærkt begrænset opskud tilbage - om overhovedet noget.
Med udgangspunkt i Direktiv for styring i Forsvaret, der nu uden synlige resultater har været gældende i over 2 år, og i Ledelsesprincipper for Forsvaret, er det min opfattelse, at forsvaret nu bør vise vejen på det forvaltningsmæssige område. En sanering af bestemmelser bør gennem- føres med det overordnede sigte at opnå en udstrakt delegering. Et sådant initiativ vil være i god overensstemmelse med regeringens moderniserings- program for den offentlige sektor.
Set i relation tü de øvrige dele af det offentlige system har netop forsvaret betydeligt bedre forudsætninger end andre styrelser for at gennemføre en forvaltningsmæssig modernisering. Forsvarets organisation er opbygget tü at gennemføre en decentral ledelse og styring af aktiviteterne, såvel i fred som i krig. Organisationen er helt til bunds bemandet med personel med et generelt højere uddannelsesniveau end det findes i andre styrelser. Det gælder såvel grunduddannelse som efteruddannelse. Sammenlignet med andre statsorganisationer er forsvaret en ung organisation, der bestandigt bliver holdt ung gennem tilgangen af unge til uddannelse.
Jeg er helt opmærksom på, at der er behov for en langvarig proces. Det er jo holdninger, det drejer sig om. Det er Forsvarskommandoen, der må tage initiativet, og lad mig foreslå, at det indledes ved at træffe en beslut- ning om at vise tillid til imderlagte chefer. En sådan beslutning har vi for længst taget i de operative enheder - den er et grundlag for, at opgaverne kan løses.
Det er min opfattelse, at et sådant initiativ til at gøre forsvarets forvalt- ningsbestemmelser tidssvarende vil have stor betydning. Dels for forsvaret som institution, dels for forsvarets personel, der herved vil opnå større tilfredshed og arbejdsglæde.
Gennem en vidtgående delegering af béføj eiser i fred understøttes geleddets bestræbelser på at uddanne selvstændig^ og initiativrige chefer, der kan virke i krig. Delegeringen vil medføre en mere effektiv udnyttelse af personekessourceme og vil bidrage til at bevare den fornødne dynamik i enhederne og i forsvarets hele organisation.
Alle ansatte i forsvaret virker for den overordnede opgave: Bedst muligt at sætte forsvaret i stand til at løse de opgaver, der kan komme til at foreligge i krig. Nogle arbejder i det administrative system, og nogle virker i det operative system. Af og til skifter nogle af os fra det ene system til det andet.
Det er helt nødvendigt - og det må være muligt - at gennemføre en meget tættere samordning af de to systemers virksomhed og at sikre, at virk- somheden hviler på en fælles holdning. Efter min opfattelse vil det være en god begyndelse at gennemføre en sanering af forvaltningsbestemmel- serne i forsvaret. Det vil bl.a. forhindre, at den operative tankegang og planlægning bureaukratiseres.
