Effektivitet, etik, gummiord, balkontalerog dine fremtidige muligheder

Af Henrik Lemming, ingeniør og HD(0), er medejer afdet erhvervspsykologiske
konsulentfirma AGENDA, som arbejder med virksomhedskultur
og driver kursusvirksomhed omfattende møder, forhandling
og samarbejde. Henrik Lemming har en fortid som ledende
medarbejder i private erhvervsvirksomheder og har arbejdet i
Forsvarets Forskningstjeneste.

Foto: Forsvaret.dk

Hvad enten du tænker i lederudvikling, human ressource development i bred
forstand eller din egen personlige værdi på arbejdsmarkedet nu eller i fremtiden, er
det efterhånden vanskeligt at komme uden om en række begreber, som i stigende
grad er kommet i fokus.
Begreberne er værdiorienterede som f.eks. menneskelig respekt, moral, etik,
social bevidsthed, åbenhed, det frie ord, personlig ansvarlighed og menneskelighed.
Heri ligger faktisk nogle konkrete muligheder for dig.
Såvel organisationer som enkeltindivider kan have flere forskellige motiver for
at ville de fine begreber. Gevinsten ved at leve efter disse begreber skal derfor
måles i relation til motivet eller motiverne.
Omkostningerne ved at ændre sig eller ændre organisationen bør stå klart, før
man sætter sig for at ændre. Ændringer af denne art kan ikke ske ved at sluge en
pille eller blot ved at betale et konsulentfirma for en ydelse. Omkostningerne er
megen personlig energi, personligt mod og en langvarig proces, hvorunder den
konkrete forståelse af begreberne og hensigtsmæssige handleparatheder samt
personlig styrke og modenhed oparbejdes.
Gevinsten er prisen værd for mange organisationer. Er gevinsten prisen værd
for dig som person?
Der er næppe mange erklærede modstandere af f.eks. menneskelig respekt, men
det er udsigtsløst at indføre menneskelig respekt som en erklæret værdi i virksomheden
eller som din egen indre programerklæring som leder, hvis der fra indflydelsesrige
kræfter - det være sig forskellige ledelsesniveauer eller dele af dig selv - viser
sig uovervindelig modstand mod de faktiske konsekvenser af den faktiske fortolkning
af menneskelig respekt. Ikke mindre problematisk er det, hvis der hersker en
diffus forståelse af, hvad menneskelig respekt indebærer i konkrete situationer - i
praksis. Menneskelig respekt ligger ikke i vore gener og er heller ikke entydig i vor
kultur.
Det er ikke ordene, der på ny skal indføres, men indholdet i ordene.
 

Det civile erhvervsliv i dag
I Corporate Image materiale, i forbindelse med årsregnskaber, i personalehåndbøger,
visioner eller missioner, i taler og i reklamer er der en tendens til at virksomhederne
i stigende grad beskæftiger sig med virksomhedens ansvar overfor samfundet
og virksomhedens regulering af menneskelig adfærd baseret på forskellige værdier
og moralkodex. Denne artikel handler om en del af de problemstillinger, der er
forbundet med at annoncere værdibaserede krav til menneskelig adfærd i virksomhederne.
Først, kære læser: Jeg ved, at du som leder og forbillede for dine folk, er en modig
og moden person. Jeg ved, du er i stand til at forholde dig åben overfor synspunkter,
som umiddelbart strider mod nogle af dine opfattelser, uden at gå i forsvarspossition.
For du ved, at det er vejen til videre udvikling.
Jeg ved, at du er interesseret i fortsat at udvikle dig - personligt såvel som
fagligt. For du ved, at tiden ikke står stille - at de ting, som du troede duede for fem
år siden måske ikke er gode nok i den situation, du befinder dig i om fem år.
Du ved også, at et af de største problemer, vi som mennesker har i forhold til
vor egen udvikling er, at vi kun ser det, vi vil se.
Du ved præcis, hvad god moral er. Du handler aldrig i strid med din egen moral
- undtaget når du bliver presset og føler dig nødt til det - for eksempel, når nogle
dumme svin opfører sig umoralsk overfor dig. Og i disse tilfælde er du sikkert lige
så god til at indse, at du handler umoralsk, som andre er det, når de optræder
umoralsk - nemlig slet ikke! Heri ligger et af problemerne med at flytte de fine ord
fra balkontaleme over til adfærd i praksis.
 

Hvad er motivet?
Der kan være flere vidt forskellige grunde til at en topledelse bevidst tager stilling
til hvilket værdisæt, der skal gælde i en civil virksomhed. En er rent menneskelig
og frigjort fra strategiske o.g økonomiske hensyn. En anden er netop forskellige
strategiske hensyn: “Det kan betale sig” eller “på dette felt kan vi adskille os fra
konkurrenterne, og det vil tage dem mange år at indhente os her”. En tredje kan
være, at man med tiden kunne blive tvunget til det, og så er det jo rart at være parat.
Det er selvklart væsentligt, at virksomheden er bevidst om, hvilket motiv, der
primært lægges til grund. Med andre ord: hvilken gevinst man stræber efter. Her er
ærlighed overfor sig selv en god ting, selvom det er svært. De samme overvejelser
kan komme dig til gode i forhold til din omverden og din værdi på arbejdsmarkedet,
hvis det en dag skulle blive aktuelt.
 

Hvad er prisen?
Det er endvidere væsentligt, at man gør sig klart, hvilken pris, man uundgåeligt må
betale for at opnå denne gevinst. Alle valg har konsekvenser* såvel positive som
negative.
Lægger man for eksempel op til, at alle skal sige deres ærlige mening, må man
også være rede til at betale prisen i form af som leder at blive modsagt. Oven i
købet er man tvunget til at tage de synspunkter, man ikke deler, alvorligt og respektere
andres ret til at have en anden mening, uden at det på nogen måde får negative
konsekvenser for medarbejderne. Det vil sandsynligvis være uhyre vanskeligt for
mange.
Forlanger man ærlighed, er man for eksempel også nødt til at give afkald på
nogle mere eller mindre manipulerende ledelsesmetoder, selvom man har erfaret,
at de er effektive. Det er for eksempel ikke ærligt at foregøgle medarbejdere, at man
i fællesskab tager en beslutning ved et møde, hvis man som leder allerede har
fundet “den eneste rigtige beslutning” og blot lader medarbejderne - med mere eller
mindre ført hånd - komme frem til “den eneste rigtige beslutning” under mødet. Er
det i øvrigt rigtigt erfaret, at dette er effektivt - eller ser man igen bare det, man helst
vil se?
 

Forventninger
Ved at deklamere værdier og moralsæt skabes nogle forventninger, og dermed
risiko for skuffelse, hvis ikke den positive del af forventningerne indfries.
På dette felt tror jeg, det er bedre intet at deklamere, end at prøve sig halvhjertet
frem, hvis man ikke har besluttet sig for at betale prisen.
Desuden, jo mere konkret man kan være i de budskaber, der danner grund for
forventningerne, jo bedre kan man styre forventningerne - også sine egne. Det er
i sig selv et stort arbejde at gøre disse budskaber konkrete.
 

Hvad betyder de fine ord og hvordan implementeres værdierne?
En yderligere vanskelighed ligger i fortolkningen af de smukke begreber. Og i at
gennemskue, hvad det indebærer at leve op til dem i konkrete tilfælde. Der er så
mange specielle tilfælde, at det formentligt er umuligt at lære dem på anden måde
end at gennemgå en længerevarende (årelang) proces, hvor de specielle situationer
opstår, og hvor man løbende har lejlighed til at drøfte dem. Yderligere kræves en
videregående psykologisk viden og fordybelse for i visse situationer at gennemtænke,
hvad den mest hensigtsmæssige (f.eks. mest respektfulde) handling egentlig er.
At de adfærdsregulerende moralsæt bliver en del af virksomhedskulturen kunne
være et ambitiøst og hensigtsmæssigt mål at sigte efter.
I det øjeblik de ønskede forståelser af hvad, der er rigtigt og forkert i alle
situationer, er blevet en selvfølge i en sådan grad, at de relevante valg af adfærd
foregår ubevidst - og det er de samme valg, der træffes aflangt størsteparten af alle
medarbejdere - er der tale om at værdierne er kulturelt indlejrede. Når man først
dertil, er visionen effektivt implementeret - detaljerede manualer, politikker og
mange ledelsesbeslutninger er ikke længere nødvendige på disse områder i det daglige.
Det er formodentlig det mål, de fleste stræber efter.
I denne forbindelse kan det anføres, at tidshorisonten vil være lang - ikke alene
fordi der er tale om ændring af en kultur. De fine ord kræver nemlig i praksis også
meget af de enkelte individer. Det kræver langt mere personlig styrke og menneskelig
modenhed hos den enkelte, bevidst at leve op til værdierne f.eks. den mest
gængse forståelse af begreberne menneskelig respekt eller ærlighed, end det kræver
bevidstløst at fortsætte som hidtil. Så det er ikke nok at vide og ville, man skal også
have styrken og modenheden til at kunne.
Det tager tid for den enkelte at udvikle sig personligt, hvilket er med til at gøre
implementeringsprocessen langvarig.
 

Faren for effektiv sabotage
I følge blandt andre Edgar H. Schein er lederes egen adfærd en af de mest
betydende virksomhedskulturelle indlejringsmekanismer. Det vil sige, hvad ledere
gør, tilstræbes af medarbejderne. “Hvad fatter gør ..” (ikke hvad fatter siger!).
Det er derfor meget væsentligt for succes i relation til indførelsen af moralsæt, at
ledere - startende fra toppen - handler og i praksis selv demonstrerer holdninger i
overensstemmelse med det ønskede værdisæt. Afvigelser vil svække troværdigheden
omkring ledelsens ønske om at indføre det pågældende moralsæt - og måske
endda svække ledelsens troværdighed i det hele taget.
Ligeledes fungerer de medarbejdere, der belønnes med forfremmelse, som
rollemodeller, og deres adfærd tolkes som følge af forfremmelsen som rigtig i forhold
til virksomhedens kultur.
Det er en nødvendighed, at man konsekvent følger linjen i alle de år, det tager
at indlejre ændringen i virksomhedskulturen. Og at der er tilstrækkeligt høj prioritering,
støtte og bevågenhed fra toppen, så ikke båden sejler med kølen i en
mudderbanke. En mudderbanke af modstand fra et lavere ledelsesniveau, der sandsynligvis
far den hårdeste ekstra byrde i dagligdagen under implementeringen.
 

Hvad betyder begreberne hos dig?
Det er vigtigt, at den enkelte virksomhed arbejder sig frem til dens egen fortolkning
af begreberne. Virksomhedernes individuelle ledelsesmæssige historie, opgaver,
medarbejdere, teknologi og omgivelser stiller krav til en individuel fortolkning af
begreberne. Hvad der er godt for en virksomhed er ikke nødvendigvis godt for en
anden. Inspireret af Søren Kierkegaard kan man sige, at hvis man vil lede nogen,
må man møde dem der, hvor de er. Man kunne endda tilføje: og føre dem derhen,
hvor de selv vil - eftersom alt andet er umådeligt ineffektivt, hvis ikke umuligt - i
praksis. I hvert fald i det civile liv.

 

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidskrift_127_aargang_maj.pdf

Litteraturliste

Del: