Den militære leder efter år 2000

Indledning
Jeg er igennem min karriere ofte blevet spurgt af journalister eller ledere uden for
forsvaret, hvad årsagen er til, at forsvaret er i stand til at udvikle så dygtige og
professionelle ledere og chefer, som tilfældet er.
Ofte har vi også set forsvarets officersuddannelse betegnet som den eneste
egentlige målrettede lederuddannelse i Danmark. Det er naturligvis flatterende
udtalelser, men ikke særlig egnet til at motivere til nytænkning på området.
Jeg mener dog at sådanne vurderinger bør give anledning til at overveje, hvad det
er for forhold i uddannelsen og udviklingen af officerernes lederegenskaber, der er
alment gældende og udslagsgivende, for herved at finde frem til elementer og
forhold, der må bevares i den løbende udvikling af officerskorpset.
Opgaven her går først ud på at identificere de karakteristika, som den militære
leder må være i besiddelse af efter år 2000.
Herefter vil jeg vurdere og foreslå den uddannelse, som bør gives til officerskorpset,
set i lyset af de opgaver som officeren må forventes at skulle varetage.
Jeg har i forberedelserne til mit indlæg naturligvis inddraget de erfaringer og
overvejelser som Forsvarsakademiet gør sig om denne videreuddannelse. Jeg har
herudover inddraget det foreløbige arbejde, der foregår i Forsvarets Center for
Lederskab omkring revision af forsvarets ledelsesprincipper, løbende drøftelser med
de tre værns officersskoler omkring officersuddannelsen, samt prognoser m.m. fra
Personelstaben Vedrørende til- og afgang fra officerskorpset. Endelig har jeg den 1.
september i år på det årlige møde mellem de nordiske forsvarsakademichefer
anmeldt emnet og herigennem fået nordiske overvejelser inden for dette område.
 

Karakteristika for den militære leder
Inden jeg vender mig til fremtidens krav til den militære leder vil jeg godt her vende
lidt tilbage til spørgsmålet: Hvad er det, der gør officeren til en - også uden for
forsvaret - respekteret leder. Jeg vil pege på følgende forhold i udviklingen af
officeren:

a. Forsvaret forbereder sig på at kunne gå i krig. Det giver et klart mål som
gennemsyrer al virksomhed i forsvaret. Da krig er en alvorlig sag, giver det
tillige en seriøsitet i uddannelse og al anden virksomhed. Hertil kommer at
krigens karakter er kaotisk og officeren udvikler derfor evnen til at tænke
og handle i en uoverskuelig situation.
b. Forsvaret gennemfører hele den væsentlige uddannelse inden for egne
rækker, og alle ledere og chefer rekrutteres internt. Dette giver en af de
væsentligste forudsætninger for at skabe korpsånd og loyalitet i forsvaret.
Det er almindeligt anerkendt at korpsånd og loyalitet er særdeles vigtig for
enhver virksomhed, men kun ganske få civile virksomheder eller andre
statsinstitutioner har så gode vilkår herfor som forsvaret.
c. Uddannelsesstrukturen er leddelt i grund-, videre- og efteruddannelse. Det
giver stor målrettethed og gode muligheder for at kombinere personlige
erfaringer med ny viden.
d. Rotationsprincippet i personelforvaltningen giver sammen med uddannelsesstrukturen
forsvaret særligt gode muligheder for at udvikle officerskorpset
og forhindre at for mange går i stå for tidligt.

Disse fire forhold er efter min opfattelse grundlæggende for det danske officerskorps
og afgørende for kvaliteten. Betydningen heraf skal derfor vægtes højt også
i fremtiden, uanset hvad denne bringer af nye opgaver.
De fremtidige krav til officeren vil bestemme de generelle karakteristiske
egenskaber som det er påkrævet at officeren er i besiddelse af. Det gælder både de
egenskaber han/hun bringer med sig ind i forsvaret, fordi forsvarets nye opgaver og
vilkår måske tiltrækker mennesker med andre egenskaber end i den kolde krigs
periode, og også de egenskaber forsvaret søger at udvikle hos officeren for at sætte
ham i stand til at løse de kommende opgaver.
Det vil føre for vidt hér at gennemgå generelle karakteristika for en dansk
officer anno 1995. Jeg tror også at der er generel enighed her om både de personlige
karaktertræk, den faglige viden og de færdigheder officeren skal være i besiddelse
af.
Det kan udtrykkes på mange måder. Forsvarets ledelsesprincipper beskriver de
generelle træk.
I en artikel i Politiken 02 APR 1995 i forbindelse med 50 årsdagen for Danmarks
befrielse efter 2 verdenskrig, udtrykker den tidligere forsvarschef, general
O.K. Lind, noget generelt om hvad der kendetegner en god officer. Jeg citerer:
’’Hvis man skal være leder - og så er det lige meget, om det er i forsvaret eller alle
andre steder - så skal man ku li" de mennesker, man skal lede, og man skal have
respekt for deres menneskelige værdighed. Og så skal man kunne sit job så meget,
at ens underordnede ved, at man kan det. Altså: Være dygtig nok til at påkalde sig
deres tillid. Og så skal man have mod. Ikke bare fysisk mod til at turde give sig ud
i rædselsfulde situationer. Det er også at ha" civil courage. At turde sige sin mening
og fastholde dens indhold. Samtidig skal man være udstyret med tvivlens nådegave,
for man må aldrig være selvsikker. Det er måske lidt selvmodsigende, for man må
gerne fremtræde som selvsikker - men man skal ha" tvivlen i sig.” Citat slut.
Jeg vil herefter søge at finde frem til nogle fremtidige krav til officeren ved at
se på følgende forhold, der efter min mening vil have en væsentlig betydning:

  • Forsvarets fremtidige opgaver.
  • Den fortsatte decentralisering i forsvarets driftsstruktur.
  • Den teknologiske udvikling.

Jeg vil ikke skelne mellem krav til den unge og den ældre officer eller mellem
leder og chefsniveau, men holde mig til generelle tendenser. Senere, når jeg
behandler uddannelseskravene, vil jeg specificere mere på niveauer.
Forsvarets fremtidige opgaver er fastlagt i Lov om Forsvarets opgaver og
organisation. Opgaverne kan opdeles i:

  • Internationale opgaver i rammen af FN og OSCE.
  • NATO forpligtelser og
  • Hævdelse af dansk suverænitet.

Af loven og dens bemærkninger fremgår, at omend hævdelse af dansk
suverænitet over eget territorium altid vil være hovedopgaven for dansk forsvar, så
muliggør den sikkerhedspolitiske situation nu og i en overskuelig fremtid, at
forsvaret kan engagere sig i internationale opgaver i et betydeligt omfang, og
dermed bidrage til international fred og stabilitet.
Det må altid være forsvarets opgaver, der definerer hovedkravene til officersprofessionen.
Både loven og især realiteterne i forsvarets hverdag de seneste 5 år, især med
engagementet i Ex-Jugoslavien, har på afgørende vis ændret indholdet af officersgerningen
og dermed de generelle krav, der stilles til officeren.
Der er intet, der tyder på at antallet af kriser og krige, som er fulgt i kølvandet
af den kolde krigs ophør, vil aftage i en forudsigelig fremtid. Udviklingen de seneste
fem år har vel dog vist, at det internationale samfund ikke er ret villig til at engagere
sig med militære midler udover til fredsbevarende operationer, med mindre vitale
interesser for stormagterne står på spil.
Forsvarets nye internationale engagement vil altså kræve af officeren, at han
udover en karriere præget af rotationsprincippet og mange pålagte forflyttelser, skal
imødese deltagelse i internationale fredsstøttende operationer ikke en enkelt, men
måske 4 - 5 gange eller mere i løbet af karrieren.
Lovgivningen har sikret, at forsvaret kan befale officerer og andet fast militært
personel til alle typer internationale opera- tioner. Det vil sige, at forsvaret for denne
gruppe ”kun” har et fastholdelsesproblem, såfremt den enkelte officer ikke mener,
at kunne forene de nye vilkår med hans/hendes tilværelse. Og man bør spørge sig
hvordan det vil påvirke forsvarets muligheder for at rekruttere nye officerer, og
hvilke typer af unge mennesker, der vil blive tiltrukket af disse vilkår?
Vil det være unge mennesker der er præget af en idealistisk tankegang om at
skabe en verden uden krig eller vil forsvaret tiltrække mennesker med mere
eventyrblod i årerne?
Jeg tror ikke at de nye vilkår på positivsiden vil tiltrække/fastholde mennesker,
der er dårligere eller bedre egnede til officersgerningen end gennemsnittet af
officerskorpset i dag. Men jeg tror at der på negativsiden i de nye vilkår er nogle
vanskeligheder. De nye krav om hyppig tjeneste i fredsstøttende operationer vil
skabe vanskeligheder i mange familier, når man tager den almindelige samfundsudvikling
og herunder familiemønstret i betragtning. Til negativlisten kan også føjes
såvel kommende små årgange, som den gunstige udvikling i den private sektor som
vil medføre meget stor konkurrence om at tiltrække de bedste unge i fremtiden.
Hvorvidt positivsiden kan opveje negativsiden, afhænger bl.a. af hvorvidt
forsvaret kan opretholde den meget høje og positive profil i samfundet, som det
internationale engagement har skabt. Det tror jeg ikke er sandsynligt. Forsvaret bør
derfor i tide gøre, hvad der er muligt for at afbøde ulemperne ved at fastholde
rotationsprincippet og den hyppige deltagelse i international tjeneste.
Midlerne man kunne lokke med er at international tjeneste skal være karrierefremmende,
men især bør man søge at støtte familien ved økonomisk kompensation
og sikkerhed for lejebolig til en rimelig pris ved forflyttelser.
Forsvarets nye internationale opgaver stiller også nye krav til officerens faglige
kvalifikationer.
De nye opgaver kræver ny viden og færdigheder inden for det operative område
på alle niveauer i officerskorpset ved siden af den traditionelle operative baggrund.
Når man betragter det udvide operative opgavespektrum er det vigtigt at understrege,
at officeren først og fremmest skal tilegne sig den basale viden om den
konventionelle krig og derefter skal han yderligere kunne beherske de fredsstøttende
operationer. Men jeg vil gerne understrege at uden den professionelle generelle
operative baggrund, kan man ikke blive en dygtig ’’peacekeeper”.
Imidlertid vil de nye internationale opgaver gøre det endnu vigtigere, at
officeren kan mere end det rent militære håndværk. Viden om kriser og krisestyring,
viden om politiske, økonomiske, etniske og religiøse forhold i nuværende og mulige
områder, hvor danske styrker kan blive indsat, er afgørende.
Endelig skal nævnes krav til viden om internationale konventioner om krigsførelse
(krigens love).
Opsummerende kan det siges at forsvarets nye opgaver på væsentlige områder
har ændret de generelle vilkår for officersgerningen, som nu med stor sandsynlighed
medfører krav om hyppig deltagelse af 6 - 12 mdrs. varighed i international
fredsstøtte-operationer.
Hertil kommer en række nye krav til officerens faglige viden både på det
operative område og inden for international politik.
Det næste forhold jeg vil se på er:
Den fortsatte decentralisering
Omkring år 2000 vil decentraliseringsprocessen have været i gang i godt 10 år. På
flere områder inden for personelforvaltningsområdet er kompetence yderligere
uddelegeret, og på økonomiområdet er frihedsgraden øget i takt med, at bedre
styresystemer og ledelsesværktøjer er taget i brug.
Knappe ressourcer, såvel økonomiske som personelmæssigt, har sammen med
det bedre overblik over forsvarets driftsvirksomhed som mål- og rammestyringen
har medført, skabt krav om øget effektivitet og kvalitet i den daglige drift. Den
omfattende rapportering, som vi kender den i dag, er afløst af krav om virksomhedsoversigter
ned til niveau III, hvoraf sammenhæng mellem ressourceforbrug og
opnåede resultater fremgår.
Registrering af detaljerede data tjener primært til styring på eget niveau.
Den mere effektive ledelse af driftsvirksomheden giver i sig selv grundlag for
en løbende organisationsudvikling.
Behovet for udvikling forstærkes herudover af den teknologiske udvikling og
af samfundsskabte krav til forsvaret.
Selvom officeren har en række civile eksperter til at bistå sig med disse driftog
udviklingsopgaver, er det ham, der leder denne virksomhed. Det betyder at
officeren ved siden af sine militærfaglige kvalifikationer i stigende grad skal have
kvalifikationer som virksomhedsleder, d.v.s. især inden for områderne virksomhedsøkonomi,
personaleledelse og udviklingsledelse.
Den teknologiske udvikling
Det danske samfund står allerede i dag overfor en teknologisk revolution inden for
kommunikations- og databehandlingsområdet. Denne udvikling vil fortsætte i
perioden frem til og efter år 2000 med stigende styrke.
For forsvaret har udviklingen på informatikområdet betydning for en lang række
opgavers løsning, både de fredsmæssige driftopgaver og de krigsmæssige operative
og logistiske opgaver.
Udover informatikområdet medfører den teknologiske udvikling også øget
kompleksitet i våbenteknologien med deraf øgede krav til planlægning, drift og
vedligeholdelse inden for materielområdet.
Teknologiledelse eller ledelse af teknologisk udvikling må derfor vies øget
opmærksomhed i de kommende år, for at forsvaret optimalt kan udnytte og tilpasse
sig den nye teknologi.
Opsummering af krav til den militære leder efter år 2000 ududledt af

  • tildelte opgaver til forsvaret,
  • decentralisering og
  • teknologisk revolution.
     

Uddannelse
Uddannelsesstrukturen for den militære ledergruppe blev fastlagt ved Personelloven
af 1982 (P83 uddannelsesstrukturen). Denne struktur afløste den gamle A- og Bofficersstruktur
og indførte en stor grad af specialisering af officersuddannelsen især
på VUT I-niveau.
Den gamle struktur ses på figur 1. Laveste niveau var delingsfører og
tilsvarende. Den var endvidere kendetegnet ved at højere niveau var meget
specialiseret. Det gav store vanskeligheder med implementering.

Strukturen blev justeret jf. POFU-rapporten i 1992. Den medførte en lang række
ændringer, der var baseret dels på erfaringerne med implementering af strukturen
og dels på behov for justering på grund af decentraliseringen i forsvaret.

Min funktion som Chef for Forsvarsakademiet giver mig god lejlighed til at
sammenligne den danske uddannelsesstruktur for ledere med tilsvarende i nordisk -
og NATO - (NACC) - regi. På baggrund heraf vil jeg fremhæve følgende stærke
sider i den danske struktur:

  • Som allerede nabvnt i indledningen er den inddelt i grund-, videre- og efteruddannelse. Det giver stor målrettethed og gode muligheder for at kombinere teori med erfaringer i praksis.
  • Uddannelsen stiler højt på alle niveauer, hvilket giver et generelt veluddannet officerskorps med stor fleksibilitet i anvendelsen.
  • Uddannelsen er værnsfælles fra et relativt tidligt tidspunkt i karrieren (VGK og VUT II, KN/MJ). Det er helt klart en fordel f.s.v.a. udviklingen af forsvarets struktur, dok triner og organisation i almindelighed, men er også i overensstemmelse med de globale krav til en forsvarskoncept i tiden efter den kolde krig. I dag er det de mange små krige, som skal ses i værnsfælles regi, som et forsvar skal kunne håndtere. Vi ser i dag en klar udvikling i retning af værnsfælles eller joint generalstabsuddannelse i f.eks. Frankrig, Sverige, Norge, Tyskland og Storbritanien.

Skulle jeg nævne et par svagheder kunne det være:

  • P83 sammenkæder uddannelse - funktion- grad og løn på en ret ufleksibel måde. Der er f.eks. ingen avancementsmulighed til CH-niveau for den store gruppe af officerskorpset, som ikke får en VUT Il-uddannelse. Til gengæld mener jeg at der er en mindre antal CH-stillinger, som ikke kræver en VUT Il-uddannelse.
  • Uddannelsen er ikke civilt kompetencegivende. Lande som Tyskland, Storbritanien, USA samt CE-landene lægger betydelig større vægt herpå. I mange lande satser man meget på denne civile kompetance af prestige - og rekrutteringsmæssige årsager.

De krav til den fremtidige militære leder, som jeg beskrev i den første del af mit
indlæg, må give anledning til at vurdere uddannelsens struktur og indhold. Ud fra
disse krav kunne det være hensigtsmæssigt at overveje følgende modeller for
uddannelsesstrukturen for officerer. Se figur 3.

Model 1 og 2 udgør yderpunkterne på skalaen over specialist- eller generalistuddannelse,
medens model 3 er et kompromis et sted på skalaen.
 

Ad model 1.
Denne model ville indebære at den fælles del af videreuddannelsen på VUT I- og
VUT Il-niveau blev afkortet og liniespecialiseringen styrket. Fordelene herved ville
være at der inden for linierne blev bedre tid til at gøre lederne professionelle inden
for deres område eller linie.
På det operative område har jeg påvist, at spektret af opgaver som forsvaret skal
løse er stort. Udover den konventionelle kamp skal forsvarets enheder nu tillige
kunne indsættes i fredsstøttende operationer, som i sig selv dækker over et bredt felt
af opgavetyper fra klassiske fredsbevarende operationer over støtte til humanitære
operationer og til egentlige fredsskabende operationer.
På det driftsmæssige område stiller decentraliseringsprocessen stigende krav til
effektivitet og kvalitet i produktionen. I de første år af decentraliseringen koncentrerede
man sig især om aktivitets- og økonomistyring. Det gav gevinst, primært ved
at styrke ressourcebevidstheden, fordi det blev mere synligt hvad aktiviteterne
kostede. Motivationen til at være ressourcebevidst var, at man lokalt kunne
disponere over udsparede beløb.
Imidlertid kunne der opstå en tendens til at fokusere for meget på ressourceanvendelsen
og for lidt på produkterne. Kun ved at udvikle og anvende nye ledelsesmetoder
og -værktøjer, der kan måle sammenhængene mellem ressourceanvendelse
og de opnåede resultater, d.v.s. kan måle produktivitet, effektivitet og kvalitet, kan
den optimale ledelse opnås. ’’Godt nok” princippet er i det lange løb farligt for
kvaliteten og for forsvarets udvikling.
På det teknologiske område er det især EDB- og kommunikationsteknologien
d.v.s. informatikområdet, som stiller forsvaret overfor store udfordringer.
Forsvaret må have officerer med en dyb indsigt i - og forståelse af - hvorledes
denne nye teknologi kan udnyttes i forsvaret, både på det operative og det
administrative eller drifts- mæssige område. Den nye teknologi er så revolutionerende,
at det ikke blot er et spørgsmål om at få et nyt stykke værktøj, men hele
forsvarets grundlæggende arbejdsformer, procedurer, stabsmetodikker og
føringsmetoder må tages op til overvejelse. På mange områder kræver den nye
teknologi helt nye fremgangsmåder for at blive udnyttet optimalt.
Jeg har her peget på en række forhold, der stiller øgede krav til officerens
fagkundskab og derfor kunne tale for en specialisering, men jeg ser dog også
ulemper ved at vælge en mere specialiseret uddannelsesstruktur. De væsentligste er:

  • Mangel på ledelsens overblik og helhedsopfattelse.
  • Manglende flexibilitet i anvendelse af et lille officerskorps.
  • Kamp mellem specialisterne om magt og indflydelse.
  • En tilbagevenden til en for nylig forladt struktur.

Ulemperne uddybes ved argumenterne til fordel for Model 2.
 

Ad model 2.
Denne model ville indebære at hele den videregående og dermed niveauhøj nende
uddannelse (VUT I og VUT II) blev fælles (VUT I værnsvis og VUT II værnsfælles).
Fordelene ved denne model er mange.
Først og fremmest stiller fremtidens kompleksitet og især hastige udvikling et
meget stort krav til lederens helhedsopfattelse. Uden en udviklet evne til at tænke
og arbejde strategisk, d.v.s. at kunne sætte mål og vælge metoder til at nå de fastsatte
mål, vil forsvaret ikke kunne udvikle sig hensigtsmæssigt.
Hovedindholdet af grund- og videreuddannelsen bør være helliget det operative
område. At kunne føre forsvarets enheder i krig er officerens hovedopgave. Det er
officerens profession, og det som ingen anden profession lærer. Andre fagområder,
som normalt indgår i en officersuddannelse, teknik, management, straegi og statskundskab,
psykologi og pædagogik tilhører andre professioner. D.v.s. at studere
disse områder er nok nødvendigt, men berettiger ikke i sig selv til en officersbetegnelse
eller ret til højere niveau.
Ledelsesmetoden på det operative område (Auftragtaktik) med stor frihed til
valg af mål og metode for underførerne inden for den højere førers mål og rammer
(samlet plan) er iøvrigt den samme som nu bruges på det driftsmæssige område (mål
og rammestyring). D.v.s. at en officer, der er veluddannet på det operative område
også har nogle gode forudsætninger for at være velegnet som virksomhedsleder. Det
militære håndværk er dog naturligvis ikke tilstrækkeligt til at udvikle en dygtig
officer. Følgende to eksempler kan illustrere dette.
 

Et eksempel:
En kaptajn/midlertidig major er som kompagnichef indsat i en fredsbevarende
operation f.eks. i Ex-jugoslavien. Viden om ledelse og pædagogik har altid været et
krav til en fører. Hertil er kommet krav om, som fredsbevarende soldat og leder, at
have viden om den aktuelle konflikt, om årsager og politiske løsningsmuligheder,
at have viden om konfliktens parter, deres historie, menneskesyn, handlemønstre
m.v. Hvis han ikke bl.a. har denne viden om politik, krisestyringsmetoder, forhandlingstaktik
m.m.er han ikke i stand til at løse sin opgave.
 

Et andet eksempel:
En major (M331) er medlem af en højere stab (Operativ Kommando eller
Forsvarsstaben). Sammenligner man hovedindholdet af stabsarbejdet i dag og i
fremtiden med hvad det var i den kolde krigs periode, er der meget markante
forskelle. Før gik meget af hverdagen med at forberede og indøve operative planer
til indsættelse af forsvaret. Perioden var præget af relativ langsom udvikling og stor
detailjeringsgrad i planer m.v.
I dag og i fremtiden er hverdagen præget af en meget dynamisk udvikling,
forårsaget af udvidelse af spektret af opgaver for forsvaret, af kravet om øget
effektivitet og endelig af påvirkningerne af den teknologiske revolution. D.v.s.
officerens hovedopgave er ledelse a f udvikling. Viden og færdigheder om
udnyttelsen af den nye teknologi, ledelsesværktøjer i forbindelse med strukturrationalisering,
optimering af driftssystemer m.v. skal kunne håndteres af alle stabsofficerer
og chefer.
Disse tö eksempler viser behovet for en bredt uddannet officer, en generalist,
der er i stand til at overskue helheden og som er trænet i at tænke og handle
strategisk.
Øvrige fordele ved generalistuddannelsen er naturligvis fleksibiliteten i
anvendelsen af officeren, en faktor der er særlig vigtig i et lille officerskorps.
Herudover giver et enhedsofficerskorps styrke i form af lettere kommunikation (ens
baggrund) samt god korpsånd og sammenhold.
Den umiddelbare ulempe er at de øgede krav til generalisten kan føre til længere
uddannelser. For at undgå dette må behovet for specialviden dækkes ved anvendelse
af mellemledere, civile samt i fornødent omfang i form af funktionsbestemt
efteruddannelse af den militære ledergruppe.
 

Ad model 3.
Denne model er en fortsættelse af den nuværende officersuddannelsesstruktur.
Modellen bygger i høj grad på præmisserne for en generalistuddannelse, idet
den fælles del af såvel VUT I som VUT Il-uddannelsen udgør hovedparten. Fordelene
ved metoden er, at den udover den nødvendige fælles uddannelse giver en
uddybende uddannelse inden for områderne operationer, teknik og management.
Derved udvikler modellen størst mulig faglig ekspertise i officerskorpset på
kortest mulig tid.
Ulemper ved den nuværende model er at den ikke effektivt nedbryder forsvarets
opfattelse af teknikere og forvaltere som specialister og ikke som generalister som
de i dag i høj grad er.
Dette forstærkes af at MFU og MTU modulerne på VUT II ligger efter STK og
at de officerer, der ’’læser videre” bliver straffet med en senere udnævnelse.
FAK har iværksat en undersøgelse af konsekvenserne ved at ændre rækkefølgen
af modulerne, således at MFU og MTU, lige som OFU kommer før STK. Det er min
umiddelbare opfattelse, at der også kan være faglige fordele forbundet med en sådan
ændring.
 

Affejning af uddannelses model.
Kravet om helhedsopfattelse i en tid der er præget af en dynamisk udvikling, bør
udelukke model 1 om øget specialisering af videreuddannelsen. Fremtidens krav
peger klart på model 2, generalistuddannelsen.
Vælges denne model må fornøden specialistviden opbygges som efteruddanelse
inden for bl.a. teknik og managementsområdet.
Ved at gøre uddannelse på disse områder til efteruddannelse er hele strukturen
gjort mere fleksibel og ud viklings venlig, idet den ikke er kædet sammen med
funktionsniveau og grad.
Som nævnt under model 2 er den umiddelbare ulempe ved en ren generalistuddannelse
ressourceforbruget.
Det fremkommer dels ved fremtidens øgede krav til generalistuddannelsen, og
dels tidsforbruget til en styrkelse af efteruddannelserne i visse specialer.
Ser jeg først på videreuddannelsen (VUT I og VUT II), så ser jeg ingen
mulighed for væsentligt at udvide uddannelsernes længde i forhold til idag.
Jeg ser derimod en mulighed for at spare nogle ressourcer ved at reducere
antallet af elever til VUT Il-uddannelse. Denne besparelse bør efter min mening
bruges til at styrke specialistuddannelsen. Det er min opfattelse, at der er såvel en
række M331 somJVf401 stillinger, som ikke kræver en generalistuddannelse som her
foreslået.
For tre år siden blev antallet af VUT Il-elever øget fra ca. 35 til 54. Sidste år
afgik 3 elever p.g.a. manglende forudsætninger og FAK erfaring er at ca. 1/3 af STK
II elever idag ikke har kapacitet til at få det fulde udbytte af en så intensiv og bred
uddannelse.
På STK II 1995/96 med ialt 55 elever er sammensætningen flg.:

  • 48 elever fra Forsvarskommandoen (HRN/SVN/FLV),
  • 3 elever fra Hjemmeværnet,
  • 1 elev fra Beredskabskorpset og
  • 4 udenlandske elever.

Jeg vil således anbefale at man meget kritisk gennemgår M331 stillingerne med
henblik på at reducere antallet for at skaffe ressourcer til primært at styrke
efteruddannelsen for de 70% af officerskorpset, som ikke kommer på VUT II, og
dels også skaffe plads på Forsvarsakademiet til i fremtiden at optage flere udenlandske
elever, bl.a. fra de baltiske lande.
Som nævnt er konsekvensen af generalistuddannelse et behov for at tilvejebringe
specialistekspertice bl.a. hos det militære lederniveau.
De primære områder er:

  • Teknik herunder informatik.
  • Pædagogik.
  • Ressourcestyring.
  • Fysisk uddannelse og træning.

Nogle uddannelser er iværksat inden for disse områder, f.eks. teknisk
efteruddannelse i hæren og uddannelser i informatik. Pædagogisk efteruddannelse
er under planlægning, bl.a. som baggrund for at styrke uddannelse og personaleledelse.
Ressourcestyring er under kraftig udvikling og vil kræve ledere med
specialistviden til at bistå cheferne i ledelsesprocessen.
Disse uddannelser bør primært gives til den gruppe af officerer, der ikke får en
VUT Il-uddannelse. Denne store gruppe på ca. 70% af officerskorpset kan efter
afsluttet VUT I-uddannelse se frem til ca. 30 års tjeneste på højere niveau. Denne
gruppe officerer har fra 35 - 40 års alderen et stort behov for personlig udvikling,
hvis forsvafet skal få optimalt udbytte af deres indsats, og en styrkelse af efteruddannelsen
i specialer som ovenfor nævnt, kan bidrage hertil.
Det vil tillige sikre forsvaret professionelle ledere på disse vigtige områder
udenfor det operative område.
For yderligere at styrke denne gruppes medvirken og udvikling, finder jeg det
hensigtsmæssigt at P83-ordningen bliver ændret, således at der igen bliver mulighed
for selektiv udnævnelse til OL/KK direkte fra højere niveau.
For fuldstændighedens skyld vil jeg til slut nævne, at også CH-gruppen har
behov for at holde deres viden ajour. Der findes allerede en række uddannelser
f.eks.:

  • Personel og Ressourcestyrings Kursus,
  • Management Kursus,
  • Udviklingsledelse,
  • Totalforsvars Kursus og
  • Sikkerhedspolitisk Kursus,

men jeg ser et behov for flere korte efteruddannelsestilbud afholdt som seminarer
over aktuelle temaer, f.eks.:

  • Informatik,
  • doktrinudvikling og
  • sikkerhedspolitik.

Opsummering og konklusion
Forsvaret har i udviklingen af sit officerskorps indbygget nogle karakteristika og
strukturer, som giver styrke og kvalitet, og som derfor må bevares i fremtiden:

  • Hele forsvarets virksomhed er gennemsyret af målet om at skulle kunne anvendes i krig.
  • Forsvaret har meget gode vilkår for at udvikle korpsånd og loyalitet.
  • Uddannnelsesstrukturen der er delt i en grund-, videre- og efteruddannelse, giver gode muligheder for at have et officerskorps med ajourført viden og færdigheder.
  • Rotationsprincippet forstærker officerens udvikling.

Der er flere forhold i fremtiden, der tilsammen stiller væsentligt øgede krav til
officerskorpset. De nye og udvidede opgaver for forsvaret betyder, at officeren
udover den konventionelle krigsførelse skal kunne føre enheder i de forskellige
former for fredsstøttende operationer.
I tiden frem til og efter år 2000 vil decentralisering fortfortsætte i forsvaret.
Den øgede delegering af kompetence såvel som ressourceknaphed vil stille
øgede krav om produktivitet, effektivitet og kvalitet i forsvarets freds virksomhed.
Udviklingen vil medføre store krav til ledelse og udvikling.
Endelig vil kravet om udvikling i forsvaret blive forstærket af den teknologiske
revolution, især på informatikområdet.
Disse øgede krav til officerskorpset giver anledning til at overveje udvikling af
uddannelsestrukturen.
Af de tre overvejede modeller

  • mere specialisering,
  • mere generalisering og
  • som nu,

peger kravene i en tid med en forventet forsat dynamisk udvikling klart på en
generalistuddannelse, der bedst tilgodeser kravet om overblik og helhedsopfattelse.
Modellen med en ren generalistuddannelse på videreuddannelsesområdet skal
suppleres med en udvidet og fleksibel funktionsspecifik efteruddannelse.
Ressourcerne til styrkelse af specialistuddannelse kan fås ved at reducere
antallet af elever til VUT Il-uddannelsen.
For yderligere at motivere og udvikle mellemniveauet af officersgruppen, bør
P83 ændres således at der bliver mulighed for selektiv udnævnelse til CH-niveauet
direkte fra højere niveau.
Jeg har i indlægget lagt vægt på at identificere generelle stærke sider af den
nuværende officers udvikling. De foreslåede ændringer til uddannelsesstrukturen
som jeg ser er krævet af den forudsete udvikling følger efter min opfattelse op på
udviklingen af P83, som blev iværksat med POFU-rapporten i 1992.

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidskrift_125_aargang_mar.pdf

Litteraturliste

Del:



Der er i øjeblikket ingen kommende arrangementer.

Næste arrangement er under udarbejdelse, og vil blive lagt op hurtigst muligt.