Civil ledelse Pragmatisk lederudvikling - tre bud til din karriere

Af Allan Binau, der er HD i organisation og medejer af konsulentfirmaet
AS/3 HUMAN RESOURCES\ som arbejder med genplacering.
Alan Binau fungerer således som sparringpartner for bl.a. opsagte
direktører vedrørende jobsøgning: Alan Binau har en fortid som A-officer
fra hæren.

Foto: Forsvaret.dk

På baggrund af erfaringer fra civil lederudvikling hævder de to forfattere, at lederudvikling
langt hen ad vejen er for højtravende og ukonkret. Derved mistes nogen
og noget.
Spørgsmålet er: hvor langt er du fra den optimale lederudvikling?
Du er opsagt - Lederudvikling i det ultimative perspektiv.

Indledning
Vi taler meget om lederudvikling, lederkurser osv. Og det ER vigtigt. Men det er
lige så vigtigt at udvikle dig som leder på områder, som kan opretholde din markedsværdi
og dermed sikre dig den fulde handlefrihed i eller uden for jobbet. For
eksempel kan den person du mødte til en reception, indledte en snak og byttede
visitkort med, blive nøglen til din videre karriere.
Så her taler vi ikke om den formelle lederuddannelse, men om målrettet anvendelse
af “alternative udviklingsværktøjer”: hands-on viden, IT-kendskab, netværk
og evnen til at befinde sig i “den gule zone”.
Det er ikke flotte management-ord, men pragmatiske begreber. De kan blive alt
afgørende, men de glemmes alligevel ofte.
 

Lederudvikling i kontekst
Hvad er egentlig formålet med lederudvikling? Skal det skabe en karriere? Skal det
fastholde en karriere? Er det til glæde for de medarbejdere, der skal ledes?
Uanset holdninger er der i alt fald en situation hvori lederudvikling eller mangel
på samme fremstår tydeligt: Når man som leder afskediges og skal finde et nyt job.
Det er den ultimative test på kvalifikationer. Kravet er klart: de fleste må og skal
have et nyt job for at få økonomien til at hænge sammen.
 

Lederuddannelsens værdi i forbindelse med jobsøgning
Hvor meget kan man egentlig bruge sin lederudvikling, når man er en 54 årig opsagt
direktør? Hvad kan man bruge den lærende organisation, aktiv lytning og Quality
Management til? Hvor meget kan man bruge de fine managementuddannelser?
Erfaringen viser: ikke meget. Det er helt andre ting, der tæller, når man skal ud
at slås på jobmarkedet. I en tid, hvor det er blevet almindeligt at blive opsagt, og
hvor kampen aldrig har været hårdere.
Hvad er så disse andre ting? Og hvordan kan man sikre sig at kunne leve op til
dem - INDEN man bliver opsagt. Eller sagt på en anden måde: hvori består
lederudvikling i forhold til en ultimativ situation.
 

Hands-on faglig viden og branchekendskab
Manglende branchekendskab! For overordnet i vidensniveau! Det er to af de meldinger,
som jobsøgende ledere ofte far som baggrund for afslag til en stilling. Det
gælder ikke mindst, når ledige stillinger opslås gennem et rekrutteringsfirma. Disse
har nemlig på ingen måde lyst til at eksperimentere med ansøgere fra “alternative”
brancher. Skal de bruge en direktør til en produktionsvirksomhed, skal han helst
komme fra konkurrenten.
For at undgå at komme i denne situation bør man i sin udvikling sikre sig det,
man i forsvaret vist kalder “bred anvendelighed”. Hermed er muligheden for at begå
sig i forskellige brancher større. Metoder hertil er bl.a. hyppige jobskift, projekter
og valg af job, hvori kontakt med eksterne interessenter eksisterer.
På den anden side må man ikke blive for meget generalist. Man kan møde
ledere, der er så brede, at deres kompetence stort set ikke lader sig beskrive. I sin
udvikling som leder bliver man således nødt til i en vis udstrækning at interessere
sig for sin faglige udvikling. En økonomidirektør kan ikke leve alene af sine
lederevner, han må følge med i de faglige principper og metoder, som hans medarbejdere
betjener sig af. Man bør derfor også huske sin faglige udvikling - Officersskolen
eller en HD fra 1972 høster ikke mange points bortset fra, at den signalerer
et vist bogligt niveau.
 

Informationsteknologi (IT)
Det kan siges ganske kort: mange ledere på over 40 år er alt for svage på IT. Ikke
nok med at mange ledere ikke har forståelse for anvendelse af IT i forretningen, de
kan ikke engang anvende edb på brugerniveau på en tilfredsstillende måde. EDB
er et eksempel på en kompetence, som man kan overleve ikke at udvikle - så længe
man er i den samme organisation. Men som jobsøgende leder vil man finde ud af,
at jobmulighederne begrænses i takt med den edb-mæssige uvidenhed. IT er i dag
blevet et strategisk såvel som et personligt værktøj på lige fod med en telefon eller
en fax.
Vil man varetage sin lederuddannelse fornuftigt, må den altså inkludere teknologi.
Generationen afledere, som kan accepteres at delegere edb-opgaver totalt
til en sekretær er slut. Lær tekstbehandling og regneark og lær at gå på Internettet.
Lær at lave dine egne overheads. Få en PC derhjemme!
 

Netværk
En af de største hindringer for en hurtig og succesrig jobsøgning som topleder er
et alt for lille eller snævert netværk. Mange ledere har i deres personligt netværk,
dvs. folk de kender, kun medarbejdere internt i organisationen samt måske nogle
fa leverandører. De har ikke interesseret sig for konsekvent og målrettet at opbygge
et netværk.
Vi kender det fra forsvaret. Det er nemmere at fa byttet uniformer på depotet,
hvis man kender dem dernede. Eller fra det private. Det er nødvendigt at kende
nogen, hvis man skal have en lejelejlighed til sin søn på 19 år. Mange glemmer, at
dette også gælder i jobbet som leder. Eller de ved det godt, de gør bare ikke noget
ved det.
Som jobsøgende leder er netværket alt afgørende. Den tid man brugte på at tage
på fine lederkurser skulle set med karriereøjne hellere have været anvendt til at
opsøge nogle mennesker og gøre sit ansigt kendt. Men mange ledere har simpelthen
ikke erkendt nødvendigheden, før de for alvor far brug for et netværk.
Netværkets vigtighed ved jobsøgning understreges af, at 2/3 af de stillinger som
bliver besat, besættes ad andre kanaler end via stillingsannoncer. Og af de to
tredjedele står nyt job via netop netværk som en af de hyppigste.
En målrettet og systematisk “networking” er derfor helt afgørende for den
jobsøgende leder. Her når man ikke langt, når de tre eneste man kan kontakte er sin
bror, en leverandør og en tidligere kollega. Alle ledere med et fornuftigt syn på egen
udvikling har stedse et netværk bestående af mindst 50 tidligere kolleger, kunder,
leverandører, medkursister, tenniskammerater, konsulenter i rekrutteringsbranchen
og mange andre.
Et netværk som er opbygget ved at deltage i tværgående projekter, deltagelse
i Lions Club, erfaringsudvekslingsgrupper, gå-hjem-møder, ved at undervise, holde
foredrag, deltage i kundemøder, selvom man ikke har kundeansvar, deltaget i
ligegyldige fisketure med interessante mennesker og sige ja til møder med
leverandører, ansøgere eller andre, selvom man ikke lige her og nu vil købe noget
eller ansætte en.
Nogle mener, at det ikke handler om, HVAD man ved, men HVEM, man
kender. Det kan synes usympatisk eller at være unødigt tidskrævende, men det er
måske den vigtigste enkeltkomponent i den professionelle lederudvikling.
 

Gul zone
I det meste af vort liv lever vi i den grønne zone. Det er her, hvor vi har det trygt og
godt. I den samme virksomhed i 20 år. I trygge omgivelser og i en kultur, vi kender.
I fritiden i sommerhus eller med gode venner. De udfordringer, der kommer, kan
vi langt hen ad vejen tackle på management-vis. Men de personlige udfordringer -
der hvor vi udfordres som mennesker, og hvor alle forsvarsmekanismer er pillet af,
er for sjældne. Det er i den gule zone, hvor vore indre barrierer udfordres, vi udvikler
os.
Når man som leder skal søge job, foregår langt det meste i den gule zone, dvs.
det udfordrer vore barrierer som mennesker. Okay, måske er skrivning af en
ansøgning som svar på en annonce i den grønne zone. Det er ufarligt: man sender
et brev og far et tilbage - dog ofte et afslag. Men uopfordret ansøgning, kontakt til
netværk, telefonisk opfølgning på ansøgninger osv., det er gul zone for de fleste.
“Hvorfor ringede du ikke og spurgte, hvorfor du har fået afslag på din ansøgning?”
Svaret lyder ofte: “Naarhj, det far man ikke noget ud af!”. Eller er det nærmere
fordi det er ubehageligt, læs gul zone?
Alt for mange ledere har gennem deres mulighed (og ansvar?) for delegering
bragt sig i en evig grøn zone, hvor ubehageligheder og udfordringer mod deres
barrierer er alt for sjældne. Og når der så bliver brug for at komme i gul zone i forbindelse
med jobsøgning, melder de pas. Herved ser man det velkendte fænomen
blandt mange jobsøgende: man søger kun via avisernes annoncer, selvom højst 1/3
af jobbene som nævnt besættes her igennem.
En del af lederudviklingen bliver således hyppigt at tvinge sig selv ud i den gule
zone. Turde tage opgaver, man ikke er sikker på at kunne løse, turde sige fra eller
turde være ærlig. Altså at være menneske gennem udfordringer i dagligdagen. Og
ikke gennem rapelling i nogle uforpligtende kursusomgivelser.

 

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidskrift_127_aargang_maj.pdf

Litteraturliste

Del:



Der er i øjeblikket ingen kommende arrangementer.

Næste arrangement er under udarbejdelse, og vil blive lagt op hurtigst muligt.