Beslutningstageren under pres - en oversigt

Indledning
Den militære beslutningstager vil i kritiske situationer skulle tage beslutninger under pres. Hvordan indvirker pres og belastninger på beslutningstagerens fremgangsmåde og overvejelser? Er det overhovedet relevant at tage dette spørgsmål op? En arbejdsgruppe under det amerikanske forsvarsministerium fremlagde i 2002 deres rapport (The Defence Science Board, 2002) om de vigtigste fokusområder for det amerikanske forsvar i de kommende år, og her kom ”rettidig, korrekt beslutningstagning” ind som et af de ni højtprioriterede emner. Da den militære beslutningstagning kan have voldsomme konsekvenser, der involverer liv og død, kommer denne prioritering næppe bag på nogen.
Det efterfølgende skal give en oversigt over beslutningstagning under pres. Formålet er at formidle et overblik over et vigtigt område. En række forhold bliver skitseret, men det skulle være forholdsvis let at komme videre og fordybe sig i de forskellige delområder.

Foto: Forsvaret.dk

Alment om kognitive præstationer under stress
Sidst i 80’erne efter at USS Vincennes fejlagtigt havde nedskudt et civilt iransk passagerfly holdt Repræsentanternes Hus en høring, som skulle afdække forholdene omkring den ulykkelige nedskydning, hvor 290 civile blev dræbt. USS Vincennes havde været på højeste beredskab. Man frygtede fjendtligt angreb. Man måtte vurdere, beslutte og handle under pres og belastninger (jf. Intoccia 1990).

Til høringen havde man indkaldt eksperter til at fortælle, hvad man generelt vidste om vurdering og beslutningstagning under stress. Eksperterne fremførte især, at 1) menneskers vurdering og beslutningstagen forringes under stress og 2) stress indsnævrer opmærksomheden. Hammond (2000), som tager udgangspunkt i denne høring, gennemgår en stor del af forskningen på området, og han når frem til, at disse ekspertpåstande var forenklede - realiteterne var og er mere komplicerede. En af de uklarheder Hammond antyder, er om ”stress” henviser til en indre psykisk tilstand eller til en ydre stressor.

Det er vigtigt at fastholde, at pres og belastninger ikke nødvendigvis fremkalder den type psykiske tilstande, der influerer mærkbart på beslutningstagningen. Men når pres og belastninger influerer mærkbart, kan de på forskellige måder have effekt på beslutningstagerens tankemæssige processer, altså på de kognitive præstationer. Pres og belastninger antages at kunne påvirke de kognitive præstationer via stress-, følelses- og motivations-tilstande.

Generelt antages det, at disse psykiske tilstande har et optimalt niveau. Hvis styrken er for lav, ligger også de kognitive præstationer for lavt. Hvis styrken har et vist passende niveau, vil de kognitive præstationer være ”optimale”. Hvis styrken er for høj, forringes de kognitive præstationer. Dette kender de fleste fra dagligdagen: Hvis man ikke er ”sat op til at yde sit bedste”, så kan det være svært at præstere maksimalt, og hvis man er alt for ”stresset”, alt for ”situationsnervøs”, alt for ”opsat”, kan man ligeledes have svært ved at yde sit bedste. Denne sammenhæng, der betegnes Yerkes-Dodsons lov efter de første, som formulerede den i 1908, holder tilnærmelsesvist i en række tilfælde (jf. Hockey 1979). I nedenstående figur gengives Yerkes-Dodsons lov overført på kognitiv præstation som en omvendt U-kurve:

Man kan spørge, hvad det egentlig er der sker, når stress-/følelses-/motivations-niveauet stiger? Et indflydelsesrigt forslag kom fra Easterbrook allerede i 1959, idet han fandt, at stigende følelses-/motivationsstyrke medførte et fald i mængden af de mere perifere informationer, der blev forarbejdet - hvilket kan tolkes som en indsnævring eller fokusering af opmærksomheden. Denne effekt kan være både hensigtsmæssig, idet man herved får mulighed for at koncentrere sig om det centrale, og uhensigtsmæssig, idet man kan komme til at overse relevante forhold.

Disse almene forhold må nuanceres og suppleres afhængigt af de forskelligartede konkrete situationer og belastninger, som indgår, og afhængigt af de kognitive præstationer, som kræves ved beslutningstagning.

Om ”beslutning”, ”pres” og tilstødende begreber

En beslutning tages, når der vælges mellem to eller flere alternativer. Ofte når man taler om ”beslutningstagere” har man i tankerne personer, som ledelsesmæssigt befinder sig på et vist niveau. Men man skal ikke overveje længe for at indse, at beslutninger tages overalt, om alle mulige forhold, i alle mulige situationer og under alle mulige omstæn-digheder. Ethvert menneske er således beslutningstager i en mængde situationer. Her er vi særligt interesseret i beslutningstagen under pres, og særlig fokus vil være på den militære beslutningstager på et vist niveau, men de forhold, eksempler og studier, som fremdrages vil have en ret almen karakter.

”Pres” og ”belastninger” kan dække over flere forskelligartede forhold, og begge termer kan ligesom ”stress” opfattes som både ydre faktorer, vilkår, der er knyttet til situationelle forhold eller omstændighederne generelt, og som indre faktorer, der består i de oplevelser eller de reaktioner, som en given person har.

Hvis ”stress” ses som psykiske eller fysiologiske tilstande i personen, kan man tale om ”stresspåvirkningerne” eller ”stressorerne” som de ydre omstændigheder, der fremkalder tilstandene i personen. ”Stress” kan defineres som fysiske og psykiske processer, der fremkommer som reaktion på og håndtering af ”belastninger” (jf. Forsvarskommandoen, 1998). Når en person i en kritisk situation vurderer, at belastningerne kræver flere ressourcer end vedkommende har til rådighed, opstår stresstilstande.

Begreberne ”pres” og ”belastninger” overlapper hinanden, men ”pres” har en stærkere hældning mod ydre faktorer (fx gruppepres), mens ”belastninger” har en hældning mod faktorer i personen selv (fx træthed). Både ydre og indre faktorer er selvfølgelig vigtige for beslutningsprocessen, men det er vigtigt at holde faktorerne adskilt. Dette er vigtigt, fordi det må fastholdes, at hvad der påvirker ét menneske meget, ikke nødvendigvis påvirker et andet i samme grad. Hvad der er en afgørende stressor for én person, kan have ringe virkning på en anden.

”Pres” vil være nøglebegrebet i det efterfølgende og skal primært henvise til ydre faktorer, der er knyttet til selve beslutningssituationen. Begrebet ”belastning” vil blive brugt mere svingende. Pres og belastninger kan medføre, at beslutningssituationen objektivt set ikke er den gunstigst mulige for beslutningsprocessen, men de kan også have gunstige effekter. Det er nødvendigt at inddele i forskellige typer af pres, idet virkningerne er forskellige:

1)       Tidspres, hvor det simpelthen er den til rådighed værende tid, der er knap, og derfor kan gøre situationen mindre gunstig. Kampvognskommandøren, som på ganske kort tid skal afgøre, om det han står overfor er et fjendtligt mål eller ej, er et eksempel her.

2)      Kompleksitet, hvor mængden og arten af informationer, sammenhænge og irrelevante faktorer kan gøre beslutningssituationen mindre gunstig. Operative beslutninger, der involverer mange mere eller mindre usikre forhold, kan være eksempler her.

3)       Farer og livstruende forhold kan gøre beslutningssituationen mindre gunstig. Stor set alle skarpe beslutninger om direkte konfrontation med fjenden vil være eksempler her.

4)      Kritiske konsekvenser, hvor konsekvenserne af en given beslutning, har et omfang og en art, der kan påvirke processen i negativ retning. Organisatoriske-politiske forandringstiltag, der påvirker mange mennesker og forhold længere frem i tiden, kan være af denne type.

5)       Socialt pres, hvor grupper eller indflydelsesrige personer kan påvirke eller måske direkte forsøger at påvirke beslutningstageren i en bestemt retning.

6)      Varme, kulde og støj, der som distraktorer kan indvirke på beslutnings­pro­ces­sen.

7)       Træthed og udmattelse, som generelt kan forringe menneskers præ­stationer.

Listen kunne let gøres meget længere. ”Arbejdspres”, hvor flere forskellige opgaver trænger sig på, er kandidat til listen, men måske kan dette pres opløses tidspres, socialt pres og kompleksitet? Ofte vil de forskellige pres og belastninger spille sammen og ofte vil de være stort set uadskillelige, men for en efterfølgende analyse vil de være relevante. Flere af de forskellige typer af pres er vilkår som den militære leder deler med civile ledere, men risikoen for at stå overfor farer og livstruende forhold er langt større for officeren. Udvalgte typer af pres vil blive behandlet i det efterfølgende.

Forskellige modeller af beslutningstagning

En lang række modeller af beslutningstagen er blevet udformet og studeret. Her kan kun nogle få modeller kort skitseres for til sidst at ende op med den multiaspektive model, som danner baggrund for undersøgelser, der er i gang.

Ifølge den klassiske, normative model af den rationelle beslutningstager (jf. Simon 1945, March & Simon 1958) skal der foreligge 1) et sæt af alternativer, der skal vælges imellem, 2) et sæt af konsekvenser for hvert alternativ, 3) et sæt af præferencer, der kan sætte værdi på konsekvenserne, og 4) en regel for hvordan der endeligt skal vælges. Denne regel plejer at dreje sig om, at ”maksimere nyttevirkning” ved at vælge det alternativ, der har de mest værdsatte konsekvenser ud fra præferencerne.

Hvis beslutningstageren følger denne forskrift, vil den optimale beslutning fremkomme. Selvom den klassiske, normative model måske umiddelbart forekommer rimelig, kan der hurtigt vise sig problemer (jf. March 1994, 1999). Det der nemlig må forlanges af den rationelle beslutningstager er, at denne har en klar og stabil målsætning med en præcis og entydig problemdefinition - altså en fuld klarhed om hvor det er man vil hen med sin beslutningstagen. Hvis ikke man har fuld klarhed og stabilitet, kan målsætningen være så vag eller kan ændre sig så meget hen ad vejen, at det bliver vanskeligt at afdække og opregne alternativer, konsekvenser og præferencer. Hertil kommer at der skal udarbejdes en udtømmende liste over alternativer, ligesom der skal være fuld viden om konsekvenserne. Ellers kan man ikke være sikker på, at man faktisk når frem til den optimale beslutning. Endelig skal præferencerne være ganske klare, ellers kan prioriteringen skride, og beslutning skal tages ud fra reglen for valg, idet andre regler eller ”hensyn” kan kuldkaste de allerede fundne alternativer, konsekvenser og præferencer. Når kravene formuleres så skarpt som det her er gjort, bliver det iøjnefaldende, at beslutningstagere sjældent kan leve til disse krav.

I praksis må der tages højde for, at beslutningstageren har en begrænset kapacitet til at forarbejde information. Simon (1969, 1983) har derfor foreslået, at indføre et begreb om afgrænset eller begrænset rationalitet (”bounded rationality”). Beslutningstageren kan ikke nå frem til den ”optimale” beslutning, men beslutningstageren kan nå frem til en ”tilfredsstillende” beslutning. I sin søgning efter informationer under de forskellige dele af beslutningsprocessen må beslutningstageren hver gang lade sig nøje med at opnå et tilfredsstillende resultat. Beslutningstagerens strategi er, at ”satisficere”, ikke at ”optimere”.

Der findes forskellige strategier, som beslutningstageren kan benytte. March & Simon (1958) pegede på, at beslutningstagning kan forløbe på en dimension fra rutinebaseret fremgangsmåde på basis af tidligere læring til egentlig problemløsning på basis af overvejelse og gennemtænkning. Ofte håndteres beslutningstagning let ved at vælge stort set ”som man plejer”.

En strategi, som de fleste kan nikke genkendende til, består i at fravælge et alternativ af gangen så snart det ikke lever op til et givet krav. Tversky (1972) betegner denne strategi ”elimination-ved-aspekter”. Den kan gennemføres ret hurtigt: Beslutningstageren udgår fra et væsentligt aspekt (fx et bestemt sikkerhedskrav). Ved hjælp af dette elimineres alle de alternativer som ikke kan leve op til aspektets krav. Derpå gennemføres samme procedure med et andet aspekt (fx et bestemt krav til omkostninger). Således fortsætter beslutningstageren indtil der kun er et alternativ tilbage, som da bliver det valgte. Denne strategi garanterer ikke, at den endelige beslutning er den optimale, men den kan udmærket give et tilfredsstillende resultat, og den er overkommelig og hurtig at gennemføre.

I en længere årrække har man studeret beslutningstageres faktiske fremgangsmåder, og man har fundet en række strategier og fremgangsmåder (jf. Baron 2000). En del af disse kan lette beslutningstagning, men de kan også optræde som fejlkilder. Diskussionen om hvorvidt mennesket er ”rationelt” har bølget frem og tilbage. Tidligere hældede man mere til at mene, at mennesket kom til kort overfor rationalitetens krav; men i de senere årtier er vægten oftere blevet lagt på de alternative strategiers og fremgangsmåders faktiske anvendelighed (jf. Gigerenzer & Selten 2001) og på hvorledes beslutningstageren er i stand til at få det bedste ud af omstændighederne.

Janis & Mann (1977) har udviklet en konfliktmodel ud fra den betragtning, at beslutningstagningen og beslutningstagerens stressniveau kan ændre sig med graden af konflikt mellem elementerne i beslutningssituationen. Janis & Mann opererer med fem slags beslutningstagen som er koblet til fem slags beslutningssituationer: 1) ”Ikke-konfliktskabende fortsættelse”, hvor situationen ikke involverer markant risiko, hvis man blot fortsætter som planlagt eller gør som man plejer, og hvor man derfor beslutter at fortsætte. Denne er ikke stressfremkaldende, 2) ”Ikke-konfliktskabende ændring”, hvor der er en markant risiko, hvis man forsætter som man er i gang, men hvor der ikke er markant risiko, hvis man beslutter at ændre. Ikke stressfremkaldende. 3) ”Defensiv undvigelse”, hvor der er markant risiko hvad enten man gør det ene eller det andet, og hvor der ikke foreligger noget bedre alternativ. Fremkalder udsving fra pseudo-ro til ængstelse og (andre) stresstilstande. 4) ”Hyperårvågenhed”, hvor der er markant risiko hvad enten man gør det ene eller det andet. Måske findes der en løsning, men der forekommer ikke at være tid til at finde den. Fremkalder stresstilstande. 5) ”Årvågenhed”, hvor der er markant risiko, men hvor det forekommer muligt at finde en løsning. Moderat stressfremkaldende. Den årvågne beslutningstager udviser en tilfredsstillende grad af rationalitet. Janis (1989) lægger vægt på, at årvågen beslutningstagen kan opøves ved at træne beslutningstageren i at gå systematisk til værks.

Rasmussen (1983, 1986) opererer med en grundopdeling i tre typer af beslutningstagning: 1) Den færdighedsbaserede, hvor personen reagerer ud fra indarbejdede, automatiserede rutiner og handlemønstre, 2) den regelbaserede, hvor personen følger regler og procedurer uden at spekulere dybere over hvad der egentlig sker på det område han står overfor og 3) den vidensbaserede, hvor personen gennemtænker og overvejer hvad det egentlig er han eller hun står overfor og hvordan der bør gribes ind. Forskellige situationer fremkalder forskellige typer beslutningstagen, og ekspertise i beslutningstagen er blandt andet karakteriseret ved, at beslutningstageren kan overveje og vælge sin strategi (jf. Olsen & Rasmussen 1989).

I forlængelse af Rasmussens og andres modeller ligger den multiaspektive model (jf. Olsen 2002), som fremhæver, at flere tænkemåder (eller ”struktureringer”, som tænkemåderne også betegnes) kan fungere sideløbende og overlappende hos beslutningstageren. Modellen fremhæver tre tænkemåder og en overvågningskomponent, nemlig: a) Den kontrollerede, elaborerende strukturering, der svarer til den vidensbaserede beslutningstagen, og som kan føre til velovervejede beslutninger, men som også kan blive for omstændelig, b) den situationelle, præetablerede strukturering, der dækker både den færdigheds- og den regelbaserede beslutningstagen, og som kan føre til hurtige beslutninger, men som også kan blive for ureflekteret og fastlåst og c) den uafgrænsede, flydende strukturering, der kan være basis for kreativ og innovativ beslutningstagen, men som også kan blive for løs og ustabil. Endelig er det muligt for beslutningstageren til en vis grad at overvåge og styre sin egen tænkemåde, hvilket er inkluderet i modellen ved en komponent, der betegnes ”metakognitiv overvågning”. Beslutningstageren opfattes i modellen som grundlæggende adaptiv og fleksibel med en høj grad af tilpasning til den aktuelle situation, men selvfølgelig kan beslutningstagningen påvirkes af pres. 

Tidspressets indvirkning

Tidspresset er formentlig det pres som beslutningstageren hyppigst føler sig udsat for, og den umiddelbare effekt er, at beslutningsprocessen må forkortes. Man kunne sige, at beslutningstageren må koncentrere sig om det væsentlige, men problemet er, at beslutningstageren ikke uden videre ved hvad der er det ”væsentlige”. Hvordan går beslutningstageren så til værks, når processen nødvendigvis må forkortes?

I et klassisk studie lod Wright (1974) sine forsøgspersoner vurderer i hvor høj grad de kunne tænke sig at købe nogle biler, der var beskrevet med træk på en række relevante dimensioner. Forsøgspersonerne skulle løse disse vurderingsopgaver under forskellige omstændigheder. De kunne blive udsat for lavere eller højere baggrundsstøj, og de kunne blive udsat for større eller mindre tidspres - altså forskellige stresspåvirkninger.

For både tidspres og støj gjaldt det, at jo større stresspåvirkningen var, jo ringere præsterede forsøgspersonerne. Stresspåvirkningen medførte blandt andet, at forsøgspersonerne inddrog færre af de tilgængelige træk i deres beslutningsproces. Man kan sige, at stresspåvirkningen medførte, at opmærksomheden indsnævredes. Der var dog forskel på effekten af tidspres og støj. Støjbelastningen medførte en forringelse, der ramte bredt. Tidspresset medførte, at beslutningstagerne fokuserede mere på alternativernes negative træk og mindre på de andre træk.

Senere undersøgelser har peget i samme retning. Ben Zur & Breznitz (1981) fandt, at større tidspres gav fokus på de negative aspekter; mens lavere tidspres gav fokus på de positive. Samtidig medførte tidspresset en lavere grad af risikovillighed. Svenson & Edland (1989) har ligeledes fundet, at negative aspekter influerer mere på beslutningstagningen under tidspres. Endvidere kunne de bekræfte Easterbrooks fund vedrørende de mere perifere aspekter, der fik mindre opmærksomhed, og de mere centrale aspekter, der fik mere opmærksomhed.

Selvom risikovilligheden som nævnt mindskes under tidspres, ser det dog også ud til, at beslutningstagere i dynamiske situationer kan komme til at løbe for store risici, fordi de ikke får ændret deres strategi (Kerstholt 1994). 

Hvis man skal forkorte beslutningsprocessen, kan det være fornuftigt at lægge vægten på de faktorer, der forekommer negative. Tidspres medfører således ikke uden videre en forringelse af beslutningsprocessen. Choo (1995) kunne vise, at ved lavt til moderat tidspres forekom en reduktion af inddragelsen af irrelevante forhold med en forbedring af præstationen til følge. Ved højt tidspres blev også relevante forhold ignoreret med en forringelse af præstationen til følge. De nyeste undersøgelser (Chajut & Algom 2003) understreger, at den selektive opmærksomhed kan forbedres under stress. En anden positiv effekt af tidspres er, at beslutningstageren bliver mindre påvirket af den måde, hvorpå problematikken er formuleret (Svenson & Benson 1993), hvilket ellers meget let kan ske.

Hvis tidspresset er så stort, at der kræves umiddelbar, nærmest refleksmæssig reaktion, er det klart, at meget lidt tænkning kan nå at foregå. Og man kan spørge om der overhovedet foreligger en beslutningstagen i sådanne situationer. Men så snart beslutningstageren ikke afkræves reaktion med den højeste hastighed, vil der være tid til overvejelser. Da USS Vincennes nedskød det iranske passagerfly, blev der handlet under tidspres, men nedskydningen var ikke et udslag af en reflekslignende reaktion. Man havde nogle få minutter til at overveje sine handlinger og kunne således veje for og imod.

Forskellige strategier foreligger for beslutningstagere under tidspres. Ud over at man kan frasortere, filtrere, en del af informationerne (ved særligt at fokusere på det negative eller ved at inddrage færre informationer), kan man øge tempoet, accelerere, i de forskellige dele af beslutningsprocessen (- hvilket også er blevet påvist, jf. Kerstholt 1994, 1995). Ved at forlade sig på rutiner og vaner kan man ligeledes øge tempoet. Dette betyder blandt andet, at man lettere kan komme til at falde tilbage på sine fordomme (jf. Kaplan et al. 1994). Videre har Christensen-Szalanski (1980) fundet, at tidspres kan føre til anvendelse af mere simple strategier. Man har dog ikke altid kunnet iagttage ”forenklet” beslutningstagen under pres. Endelig kan man (blive nødt til at) afslutte, der hvor man nu engang er kommet til når tiden er gået. Beslutningstageren har altså forskellige muligheder under tidspres, og faktisk har man fundet (jf. Payne et al. 1993, Payne & Bettman 2001), at beslutningstagere kan være ret adaptive og kan anvende forskellige strategier under tidspres.

Det må ligeledes fremhæves, at som tidspresset stiger, falder organisationens muligheder for at påvirke og yde støtte af den simple grund, at informationsudveksling og koordinering begrænses (jf. Bronner 1982). De organisatoriske kommunikationsstrømme ændrer således karakter.

Selvom der ses blandede og sammensatte konsekvenser af tidspresset, kan det konkluderes, at stort tidspres oftest fører til at særlige strategier benyttes og at opmærksomheden rettes mod de træk som beslutningstageren opfatter som særligt relevante. Indenfor rammen af den multiaspektive model vil man forvente, at de elaborerende struktureringer ”forkortes”, og at de præetablerede struktureringer bliver mere fremtrædende. Hvordan den flydende struktureringsform, som kan danne grundlag for kreativ tænkning, påvirkes af tidspres er mere uvist, men modellen forudsiger, at den uafgrænsede, flydende strukturering udmærket kan forekomme.

Kampvognskommandøren, som skal tage den hurtige beslutning under tidspres, må næsten automatisk vælge strategi derefter. Risikoen er, at han kan komme til at koncentrere sin opmærksomhed om markante, negative træk, altså de faretruende signaler - og derved kan han måske komme til fejlagtigt at skyde på egne styrker.

Beslutningstagen i faretruende situationer

Faretruende situationer kan i første omgang mobilisere menneskers ressourcer og handleberedskab, ligesom stresspåvirkninger; men bliver truslen for voldsom eller for langvarig kan reaktionen kamme over i hæmmende frygt- og angsttilstande. I deres klassiske studier af angst og stress i militært regi fandt Basowitz et al. (1955, s.1):

”Selvom frygt og angst spiller en vigtig rolle ved at signalere farer og føre til beskyttende forsvar, kan de også, ved større intensitet og ved fravær af passende forsvarsmekanismer, blive symptomet på forstyrrelse og selv blive slutprodukt på et sammenbrud i integrationen.”

Trusselspresset har således en sammensat indvirkning på beslutningsprocessen. Angst regnes almindeligvis som en mere forstyrrende psykisk tilstand end frygt, og angstprovokerende situationer synes at virke mere hæmmende på tænkningen end frygtprovokerende situationer. Selvom det kan være vanskeligt at skelne angst og frygt, både fordi de ligner hinanden og fordi de ofte er tæt koblede, vil fokus her især være på frygtens indvirkning. Ligeledes vil fokus være på faretruende situationer, hvor det er beslutningstageren selv, som er den udsatte person.

Der findes utallige eksempler på, at mennesker i faretruende situationer kan være både koldblodige, velovervejede og handlekraftige med gode resultater til følge. Hvor man tidligere antog, at den faretruende situation let udløste ”panik”, ved man i dag fra studier af adfærd i katastrofesituationer, at panik i betydningen tab af tænkeevne og selvkontrol er relativ sjældent forekommende (Quarantelli 1977). I mange tilfælde, hvor sceneriet efter katastrofen har lignet resultatet af ”vild panik”, skyldes tabene snarere, at omstændighederne tvang de ulykkelige til at handle på en bestemt måde. Frygten kan dog naturligvis slå igennem i de faretruende situationer.

Baddeley (1972) har opsummeret forskellige undersøgelser og har for eksempel selv fundet, at dykkere under højt tryk præsterede ringere under dykning på åbent hav end under samme tryk i et trykkammer. Den forringede præstation måtte skyldes den oplevede farefuldhed (og dermed frygten) i den reelle situation. Hertil kom, at personer, som i forvejen var mere frygtsomme, også lettere kom til at præstere ringere. Baddeley giver følgende sammenfatning (s. 554):

”En farefuld situation vil tendere mod at hæve motivationsniveauet (level of arousal), hvilket derpå medfører, at personens opmærksomhed vil blive mere koncentreret om de aspekter i situationen, som han vurderer særlig vigtige. Hvis opgaven, han udfører, opfattes som det vigtigste, vil hans præstationer forbedres; hvis, på den anden, side opgaven opfattes som mere perifer i forhold til anden aktivitet, vil præstationerne forringes. Med erfaring synes mennesker i stand til at hæmme frygten i den farefulde situation og kan derved reducere graden af forringelse.”

Vi ser således et mønster, der på flere punkter svarer til det der fremkom ved tidspres. Når trusselspres kobles med tidspres, øges risikoen for, at beslutningstageren mister grebet om situationen. I undersøgelser af virkelige naturkatastrofesituationer har man fundet (jf. Fritz & Mark 1954, Janis & Mann 1977), at advarsler, der kom mindre end et minut før katastrofens indtræden, medførte ringere chancer for overlevelse end ingen advarsel overhovedet. Janis & Mann mener, at tids- og trusselspresset førte til stressfyldt, hyperårvågen beslutningstagning med inadækvate handlinger som resultat. Dette er også blevet eftervist eksperimentelt, hvor Kelley et al. (1965) havde forsøgspersoner indespærret i rum, hvorfra de skulle flygte så hurtigt som muligt. De skulle undgå at skabe ”trafikprop” ved at orientere sig om, hvornår der var flugtmulighed, og de skulle blandt andet trykke på en ”flugtknap”. Dette fungerede, når der ikke var involveret nogen trussel. Men når forsøgspersonerne blev truet med, at de ville få smertefulde elektriske stød, hvis de ikke nåede at komme ud inden for et vist tidsrum, gik det mindre godt. Jo større trussel og jo mere frygt, jo mindre blev de tilgængelige informationer udnyttet og jo mindre blev der taget effektive beslutninger.

Baddeleys kommentar om erfaringens betydning er vigtig. Træning i at håndtere farefulde og truende situationer har en positiv effekt. I de ovennævnte eksempler havde de katastroferamte og forsøgsdeltagerne ingen nævneværdige erfaringer eller træning bag sig. Erfaringens indflydelse på mestring af frygten er blevet fundet i flere studier. For eksempel har man fundet, at uerfarne faldskærmsudspringere udviste stresssymptomer før udspring, mens erfarne udspringere først udviste disse symptomer ved landingen (jf. Mandler 1979). Erfaring medfører, at man kan bruge sine ressourcer effektivt.  

Det må fremhæves, at det også er muligt at finde eksempler på årvågen, refleksiv og endda kreativ tænkning i meget faretruende situationer. Skovbrandskatastrofen i Mann-Gulch er et af de ofte fremhævede eksempler (jf. Weick 1993, Hammond 2000):

I 1949 indsættes 15 skovbrandfolk mod en mindre skovbrand ved Mann-Gulch i Montana. På vej ned i kløften mod branden overraskes de af brandens udvikling. Pludselig antager branden eksplosiv karakter. De vender om og forsøger at nå op over toppen igen - men ilden bevæger sig for hurtigt. Gruppeføreren får da en idé: Han vil tænde ild foran sig, og når der er brændt et stykke op, vil han gå ind og lægge sig i asken og håbe, at den eksplosive brand går hurtigt uden om ham. Han sætter ild og forsøger at forklare de andre hvad han vil. Men der svares: ”Til helvede med det. Jeg skal væk herfra”. Han går ind i asken, lægger sig og overlever. Af de resterende brandfolk er der kun to, som undslipper ilden.

Man tolker det gruppeføreren foretog sig som et udslag af kreativ nytænkning. Set i den multiaspektive models perspektiv er det altså muligt, at den uafgrænsede, flydende struktureringsform træder markant frem i faretruende situationer. Dette kan medføre, at forståelsen af situationen og dens elementer besværliggøres, men det kan også betyde, at der pludselig åbnes for nye tankebaner og synsvinkler, som kan udnyttes i en nytænkning. Denne nytænkning kan efterfølgende videreforarbejdes til en relevant løsning. De 15 omkomne i Mann-Gulch kunne måske have reddet livet, hvis de havde formået at holde åben for den nye idé og at tænke alternativer og konsekvenser igennem.

Keinan (1987) har fundet, at netop det at gennemtænke alternativerne er svært, når frygten banker på. Keinan placerede forsøgspersoner i en situation, hvor de skulle løse nogle opgaver og hvor de kunne gennemse en række alternative løsningsforslag (ét af gangen) til hver opgave før de tog deres beslutning. Forsøgspersonerne var ikke under tidspres - de kunne bruge så meget tid de havde lyst til - men en gruppe af dem havde fået at vide, at de ville få et smertefuldt elektrisk stød under eksperimentet. Det viste sig nu, at gruppen, der troede de ville få stød, kiggede på færre alternative løsningsforslag end gruppen som ikke havde fået truslen om stød. Ligeledes var de truede mindre systematiske og de lavede flere fejl. Dette mønster viste sig også, når man sagde til forsøgspersonerne, at de kun ville få smertefulde stød, når de lavede et antal fejl. Konklusionen må være, at frygt let kan bortlede vores opmærksomhed fra den opgave vi er i gang med og dermed forringe opgaveløsningen.

Når frygten intensiveres og gentages, og angsten støder til, kan en lang række krisesymptomer udvikles. Disse kan dramatisk forringe tænke- og beslutningsevnen. Grinker & Spiegler (1945) viste i deres klassiske studier, at når soldater, som ellers regnede sig for usårlige, kom tæt på meget kritiske, livstruende hændelser, hvor det var tæt ved at gå galt, kunne de miste selvtillid, overreagere på svage faresignaler og udvikle andre hæmmende reaktioner. Det vedvarende trusselspres kan føre til markante forringelser i de kognitive præstationer. Disse resultater er underbygget og udbygget senere (jf. Forsvarskommandoen 1998). Når sådanne kriser slår igennem, kan både de forskellige dele i beslutningsprocessen og selve beslutningsevnen forringes.

Kompleksitet og beslutningstagen

Kompleksitet tenderer mod at skabe uoverskuelighed og påpasselighed hos beslutningstageren. Når vi kun kan sige, at der er tale om en tendens, er det fordi, at det ikke er sikkert, at beslutningstageren lægger mærke til kompleksiteten. Ofte vil denne dog blive bemærket.

Kompleksitet kan håndteres på flere måder. En afgørende måde er forbundet med ”tillid”. Tilliden reducerer kompleksiteten ved at muliggøre, at beslutningstageren inddrager andre personer i processen enten ved at indhente informationer og forslag fra andre eller ved helt eller delvist at delegere opgaver til andre (jf. Luhmann 1989). Men kompleksiteten kan selvfølgelig også håndteres ved, at beslutningstageren uanfægtet benytter eller fastholder overkommelige, enkle fremgangsmåder og strategier. Payne et al. (1993) fremhæver, at beslutningstageren er adaptiv og kan skifte til de mere enkle strategier (fx elimination-ved-aspekter og satisficering). Hertil kommer, at man kan undgå at blive overvældet af kompleksiteten ved at gå over til at bruge de fremgangsmåder, som man bruger under tidspres. At bruge andre strategier kan være ganske hensigtsmæssigt, og det at have en (mental) værktøjskasse med forskellige strategier peger på en stor tilpasningsdygtighed (jf. Gigerenzer & Selten 2001).

Det kan dog være vanskeligt at håndtere kompleksiteten. Jervis (1976) har et balanceret syn på beslutningstageres perception og fejlperception i international politik, men må dog indrømme, at faldgruberne er mangfoldige. Holsti (1972) har analyseret beslutningstageres dokumenter lige op til den første verdenskrigs udbrud. Han fandt, at beslutningstagerne i denne komplekse situation a) havde et relativt kortsigtet tidsperspektiv, b) næsten udelukkende fokuserede på de umiddelbare trusler, c) kun overvejede få alternativer og d) ikke beskæftigede sig med de langsigtede konsekvenser af disse alternativer. Herved fik beslutningstagerne selvfølgelig begrænset kompleksiteten i deres verden, men dette syntes at ske på bekostning af det realistiske overblik.  

Beslutningstagere kan også selv komme til at addere til kompleksiteten. I Harrisons oversigt over lederes beslutningstagen (1995) fremhæves det, at ledere viser tendenser til at opsamle og efterspørge informationer uden at bruge dem, til at tage beslutninger først og derefter indsamle informationer og til at indsamle irrelevant information. Harrison opfatter disse forhold som negative. Til dels er dette vel rigtigt, men det må dog også bemærkes, at grundlaget for den kreative og innovative præstation (der bygger på den uafgrænsede, flydende strukturering) ofte findes i informationsrige og komplekse miljøer. Harrison fandt i øvrigt, at når topledere skulle karakterisere deres succesfulde strategiske beslutninger, kom ”optimal informationsindhentning” ind på førstepladsen.

Komplicerede, vanskeligt overskuelige sammenhænge kan optræde overalt i varierende grader. Mintzberg et al. (1976) peger på, at en

”strategisk beslutningsproces er karakteriseret ved nyhed, kompleksitet og åbenhed, ved den kendsgerning, at organisationen almindeligvis starter med ringe forståelse af den beslutningssituation, den står overfor, eller af vejen til løsningen, og kun med en vag idé om hvad den løsning kunne være og hvordan den vil blive værdsat, når den udvikles.”

Dette medfører, ifølge Mintzberg, at der ikke blot er tale om ”uvished”, men om ”flertydighed”, som trænger ind over alt (jf. også March 1994). Beslutningstagere synes at have lettere eller sværere ved at håndtere flertydighed. Beslutningstagere, som har en lav ”tolerance overfor flertydighed” og som altså har vanskeligt ved at affinde sig med flertydighed, har sværere ved at forandre opfattelse, når informationerne modsiger denne opfattelse (jf. Jervis 1976, Nutt 1989). Dette bør mane beslutningstagere til at reflektere over og eventuelt arbejde med deres flertydighedstolerance. Indenfor den multiaspektive model vil man antage, at hvis man har lav flertydighedstolerance, vil man også have svært ved at udnytte sin egen flydende strukturering kreativt.

”Tolerance overfor flertydighed” kan også tænkes at svinge (noget) fra situation til situation. Særligt komplekse situationer kan udløse komplekse reaktioner, men det må indrømmes, at det samlede billede netop er meget kompliceret. Beslutningstageres tænkning vil have en større eller mindre grad af kompleksitet afhængigt af omstændighederne. Man har fundet (jf. Suedfeld & Tetlock 1977, Guttieri et al. 1995), at beslutningstageres tænkning omkring et givet emne er præget af en eller anden grad af ”integrativ kompleksitet”. Denne type kompleksitet indeholder to komponenter, nemlig 1) antallet af forskellige perspektiver eller dimensioner, der inddrages i tænkningen omkring emnet (differentiering) og 2) mængden af forskellige begrebsmæssige forbindelser (mellem perspektiver/dimensioner), som etableres under tænkningen omkring emnet (integration). Ved at analysere beslutningstageres dokumenter, taler og andre udtryk for deres tænkning i forbindelse med kritiske begivenheder har man fundet, at den integrative kompleksitet kan skifte fra situation til situation. Adskillige studier har påvist, at beslutningstageres integrative kompleksitet ligger lavt i krisesituationer der ender i åben konflikt. Ligeledes har man påvist, at i krisesituationer, hvor konflikter løses med fredelige midler, har beslutningstageren udvist stabil eller stigende integrativ kompleksitet. Selvom der er undtagelser fra dette mønster, er der dog tale om markante tendenser. Suedfeld & Bluck (1993) har i øvrigt fundet, at mennesker i negative livskriser udviser øget integrativ kompleksitet i deres tænkning og kommunikation. I negative livskriser tænker man sig kort sagt godt om.

Alt andet lige må det antages, at kompleksitet i omverdenen bedst håndteres gennem kompleksitet i tænkningen, og det må bemærkes, at beslutningstagere i mange situationer faktisk formår at tage udfordringen op og hæve deres egen tænknings kompleksitetsniveau. Men det må også bemærkes, at den ”gordiske knude” sommetider kan løses med et enkelt hug. I sidste ende er det en afvejning af den konkrete situations begrænsninger og muligheder, der skal styre indsatsen.

De kritiske konsekvensers betydning

De kritiske konsekvenser, hvor meget står på spil, hvor der er risiko for at noget går galt eller hvor uventede store konsekvenser kan indtræffe, ligger i forlængelse af de faretruende situationer. Man skulle tro, at hvor meget står på spil og hvor der ikke ligger et voldsomt tidspres, vil beslutningstageren indhente mange informationer og gennemtænke alternativer og prioriteter. Således forholder det sig da også i mange tilfælde. Men hvis de kritiske konsekvenser og valgets afgørende betydning fremstår klart for beslutningstageren, er det ikke sikkert, at de bedste fremgangsmåder følges.

Den primære virkning af kritiske konsekvenser er, alt andet lige, tøven og eftertænk-somhed. Men man har også fundet (jf. Vertzberger 1990), at beslutningstagere under disse omstændigheder har tendens til at mene,

·         at der er færre alternativer end der faktisk er,

·         at behovet for at få taget en beslutning er mere presserende end det faktisk er og

·         at tidspresset er større end det egentlig er.

”Stress” spiller givetvis en rolle her, men som Vertsberger påpeger, er stress indlejret i komplekse sammenhænge, hvor mange faktorer spiller sammen. Rådvildhed, usikkerhed, ængstelse og lignende psykiske tilstande forekommer at være ligeså relevante til at karakterisere beslutningstagerens reaktioner på de kritiske konsekvenser.

Et vigtigt fænomen, som er særlig tydeligt i forbindelse med kritiske konsekvenser, betegnes ”forventet fortrydelse”. Beslutningstageren vil ofte stille sig selv spørgsmålet ”Vil jeg fortryde det, hvis jeg gør sådan og sådan?”. Den forventede fortrydelse har, ifølge Janis & Mann (1977), den konstruktive effekt, at den afholder beslutningstageren fra at tage forhastede beslutninger. Den forventede fortrydelse medfører, at beslutningstageren bliver mere årvågen og gennemtænker sagen. Janis & Mann citerer dog også Hamlet, som konstaterer, at ”handlekraftens naturlige kulør bliver sygelig i tankens blege skær”; men, som Janis & Mann videre gør opmærksom på, den forventede fortrydelse er forårsaget af de fejltagelser og de uønskede konsekvenser vi har stået overfor tidligere. En del tyder i øvrigt på, at fortrydelsen spiller en større rolle i beslutningstagerens tænkning end modpolen, at ”fryde” eller ”glæde” sig (jf. Baron 2000).

Hvad der særligt udløser den forventede fortrydelse er, ifølge Janis & Mann, hvis a) der ikke findes et klart bedste alternativ, b) hvis negative konsekvenser kan vise sig så snart beslutningen er taget, c) hvis signifikante personer vil fastholde beslutningstageren på beslutningen, d) hvis nye informationer om tab og gevinst kan fremkomme og e) hvis der ikke foreligger noget pres fra signifikante personer for at få taget en beslutning. Janis & Mann vægter den årvågne beslutningstagning højest og ser derfor primært ”forventet fortrydelse” som et positivt fænomen. Hensigtsmæssigheden af ”forventet fortrydelse” bør dog snarere vurderes situation for situation.  

Når de kritiske konsekvenser bemærkes, er der en tendens til at opsamle og videregive informationer uden at selektere meget. Dette medfører, ifølge Vertzberger, at beslutningstagere i centrale knudepunkter let bliver bombarderet med informationer (som de enten selv indhenter eller får overgivet). Selvom dette kan føre til både bedre informationskvalitet og til en højere grad af fælles situationsbevidsthed, kan det også besværliggøre overbliksdannelsen. Blandt andet ses her den såkaldte ”udvandingseffekt” (Nisbett et al. 1981), hvor mængden af irrelevant information skjuler eller udvander implikationerne af den relevante information. For at imødegå udvandingseffekten, som beslutningstageren slet ikke behøver at være bevidst om, må der bruges ekstra ressourcer på at skelne mellem væsentligt og uvæsentligt.

Men det er langt fra altid de kritiske konsekvenser tages alvorligt. For det første er ”Ulven kommer”-reaktionen reel nok, idet mange falske alarmer kan sløve beslutningstageren, således at der ikke reageres adækvat, når der virkelig er optræk til problemer. For det andet kan det være vanskeligt at tage potentielle, kritiske konsekvenser alvorligt, hvis man har lagt andre planer, har taget indledende beslutninger i en anden retning eller kun har ”usikre formodninger” om, at der bør ændres kurs. I sådanne tilfælde vil beslutningstageren snarere være tilbøjelig til at foretage en defensiv, undvigende beslutningstagning.

Beslutningerne omkring forsvaret af Pearl Harbor i 1941 kan være et eksempel her. Fra sommeren 1941 til december 1941 forværredes forholdet mellem USA og Japan. Admiral Kimmel, som var øverstbefalende for Stillehavsflåden, modtog advarsler om, at et angreb kunne være nært forestående, og selv om der ikke forelå sikre informationer om, at Pearl Harbor var målet, pegede flere informationer på, at havnen var et muligt mål. Men admiral Kimmel havde som sin førsteprioritet at få klargjort flåden til en forestående krig. At bruge ressourcer på at imødegå et angreb på Pearl Harbor kom på tværs af førsteprioriteten. Admiral Kimmel gennemtænkte og overvejede alternativerne i flere omgange. Han holdt stabsmøder, hvor man drøftede og analyserede risikoen for angreb direkte på Pearl Harbor, men hver gang endte man med at anse risikoen for at være lille eller helt fraværende. Admiral Kimmels modvilje mod at ændre på den allerede iværksatte plan blev således styrket under stabsmøderne, hvor man især koncentrerede sig om at finde argumenter, der støttede den lagte kurs og nedtonede risikoen. Beslutningen om ikke at forhøje beredskabet viste sig som bekendt at have fatale konsekvenser: Da japanerne angreb Pearl Harbor den 7. december 1941 mistede 2340 mennesker livet og mange andre blev såret, og 19 fartøjer blev sænket eller svært beskadiget.

Janis & Mann (1977), som er blandt de mange der har analyseret forløbet, mener, at admiral Kimmels beslutningstagen var udtryk for ”defensiv undvigelse”. Defensiv undvigelse fremkommer som nævnt, når der er markante risici involveret uanset om man fastholder sin kurs eller om man ændrer den, og hvor en bedre løsning ikke synes at kunne findes.

Det sociale pres på beslutningstageren

Beslutningstageren er altid indlejret i sociale sammenhænge, og disse sammenhænge spiller altid ind på beslutningstagningen hvad enten beslutningen skal tages i enerum eller sammen med andre. Montgomery (1983, s. 343) siger direkte, at ”beslutningstagning er en søgen efter gode argumenter”. Beslutningstageren stræber efter at kunne retfærdiggøre sine beslutninger, at kunne fremføre fornuftige grunde for sine handlinger. March (1994, 1999) fremhæver, at beslutningstagning ikke kan løsrives fra betydnings- og identitetsdannelse i sociale sammenhænge. Disse størrelser fastlægges gensidigt af hinanden, således at beslutningerne, ifølge March, spiller en rolle i udviklingen af de betydninger som beslutningerne er baseret på. Vi må således på godt og ondt forvente en tæt sammenhæng mellem beslutninger og sociale forhold.

Beslutningstageren vil oftest lade overvejelser over andres reaktioner på en beslutning indgå i sine overvejelser (jf. Janis & Mann 1977). Signifikante personers forventede anerkendelse eller misbilligelse vil således kunne få en effekt på en given beslutning, selvom beslutningstageren måske ikke er klart bevidst om indflydelsen.

En række undersøgelser har fundet (jf. Burnstein 1969, Harrison 1995), at deltagere i gruppebeslutningsprocesser er mere villige til at acceptere risici end enkeltpersoner i samme beslutningssituationer. Denne tendens til at være mere risikovillig, når man er del af en gruppe end når man står alene, kaldes ”risikoskift”, og en række forklaringer er mulige. Man har peget på, at selve gruppeprocessen kan lede til risikoskift, fordi ledere kan være mere risikovillige, fordi de risikovillige ofte er mere aktive og fordi selve meningsudvekslingen og informationsbehandlingen kan stimulere risikovilligheden. Endelig kan en vigtig forklaring være, at selve gruppesituationen fører til, at følelsen af personlig ansvar reduceres. Skulle det gå galt, er der andre man skal dele skylden med!  

Det egentlige gruppepres er et almindeligt forekommende socialt fænomen, og dette pres kan have negative konsekvenser. For beslutningstageren kan det betyde, at han eller hun suspenderer sine sunde dømmekraft og uden særlig refleksion underlægger sig normer og krav, som senere kan vise sig at være forkerte eller uhensigtsmæssige (jf. Forsvarskommandoen 1998).

I forlængelse af gruppepresset findes det fænomen, der betegnes ”gruppetænk” (groupthink, jf. Janis & Mann 1977, Janis 1989). Admiral Kimmels defensive, undvigende beslutningstagen blev støttet og forstærket af hans stab. Ofte har man fundet et mønster, hvor en central beslutningstager med støtte fra en rådgivende gruppe får isoleret sig fra omgivelserne og får foretaget uhensigtsmæssige beslutninger. Præsident Truman og hans rådgivere besluttede at eskalere Koreakrigen på trods af advarsler om kinesisk indtræden i krigen. Præsident Kennedy og hans rådgivere besluttede at støtte Svinebugtinvasionen på Cuba på trods af information om at forehavendet ville mislykkes og at det ville skade USA's relationer til andre lande. Symptomerne på, at en beslutningstagergruppe ligger under for ”gruppetænk” er, at gruppen regner sig for usårlig, at der er fælles rationaliseringer, at gruppen føler at dens moral er uangribelig, at der er fordomme overfor andre grupperinger, at afvigere udsættes for gruppepres, at der er selvcensur, at der er en illusion om enighed og at der er selvudnævnte vogtere, som forhindrer ”forkerte” informationer i at nå frem. Når disse symptomer optræder, fremkommer den forringede beslutningstagen med a) ufuldstændig oversigt over målsætninger og alternativer, b) begrænset risikovurdering, c) begrænset informationsindhentning og selektiv informationsforarbejdning, d) manglende revurdering af alternativer og e) manglende udarbejdelse af nødplaner. Det er vigtigt at fremhæve, at ”gruppetænk”-fænomenet kan findes på alle niveauer, og at selv erfarne beslutningstagere kan komme til at ligge under for det.

På den positive side af den tætte sammenhæng mellem beslutninger og sociale forhold findes ”ansvarliggørelsen”, som i visse sammenhænge kan medføre bedre beslutningsprocesser. Tetlock & Kim (1987) gav deres forsøgspersoner en række vurderings- og forudsigelsesopgaver. En del personerne skulle blot lave opgaverne, og en anden del fik at vide, at de senere ville blive interviewet om deres løsninger. Den gruppe, som senere skulle stå til regnskab for deres opgaveløsning, fremkom med mere korrekte vurderinger, undgik selvovervurdering og udviste flere tegn på ”integrativ kompleksitet” i deres tænkning. Selvom ansvarliggørelsen også kan lede til konformitet og til uvillighed mod at tage en risiko, kan den i det rette sociale klima have en meget positiv effekt på beslutningsprocessen.

Effekten af vedvarende og flere slags pres

Beslutningstagningen i militært regi vil ofte skulle finde sted på baggrund af vedvarende pres og belastninger på kamppladsen. Udover trussels- og tidspresset er de mest iøjnefaldende enkeltfaktorer trætheden og udmattelsen, hvor den førstnævnte udspringer af mangel på søvn og den sidstnævnte af (fysiske og psykiske) anstrengelser.

Søvnmangel virker sammen med arbejdsbyrden og resulterer i forringet reaktionsevne og forringet årvågenhed og opmærksomhed, samt i perceptuelle og kognitive forstyrrelser og forvrængninger (jf. Krueger 1991). Søvnmangel op til 72 timer gav dog kun mindre forringelse af den generelle kampeffektivitet hos veltrænede og velmotiverede soldater i en undervandsbådssimulator. Kun langtidshukommelsesopgaver og beslutningstagning blev forringet. Hos helikopterpiloter har man fundet, at søvnmangel til sidst (efter fire dage med korte søvnpauser) førte til forglemmelser vedrørende forskellige procedurer.

Hockey (1986) peger på, at en række forandringer også skal tolkes som strategiske ændringer, hvor fremgangsmåder forkortes og eventuelt anvendes på en inkonsistent facon, med henblik på at økonomisere med ressourcerne. Krueger (1991) nævner studier som viser, at pludselige kritiske hændelser kan føre til ekstra mobilisering af ressourcerne, og at kognitive præstationer midlertidigt kan sættes i vejret, hvis en snarlig hvilepause stilles den trætte soldat i udsigt. Fysiske-motoriske præstationer rammes i øvrigt senere end kognitive præstationer. Endelig ser det ud til, at enheder med godt lederskab og god gruppesammenhæng holder deres funktionsniveau højere i længere tid. I Mann-Gulch katastrofen spillede det muligvis en rolle, at gruppeføreren, som fik den gode idé, var tiltrådt for ganske nylig og derfor endnu ikke havde sine folks tillid og respekt.

Effekten af træthed og udmattelse er ret kompleks. De forskellige mere krævende kognitive præstationer herunder beslutningstagen rammes bredt, men den trætte og udmattede vil forsøge at udnytte de resterende ressourcer på en strategisk måde.

En undersøgelse fra det norske forsvar (Larsen 2001) kan give indikationer om, hvordan træthed og udmattelse spiller ind på menneskers kognitive funktioner og handlinger. Kadetter fra den norske officersskole deltog i et ugelangt kamptræningskursus, hvor de skulle trænes i at fungere under krigslignende forhold. En af de sidste nætter, hvor kadetterne var voldsomt trætte og udmattede (og kunne forventes at have perceptuelle og kognitive forstyrrelser og at have besvær med at skelne mellem forestilling og virkelighed), skulle de gennemføre en observation og en beskydning af en simuleret lejrplads (på 150 meters afstand), hvor der blandt andet var opstillet menneskelignende figurer af træplader. Kadetterne fik at vide, at der skulle skydes med skarpt mod figurerne. I virkeligheden var kadetterne forsynet med ufarlig ”ammunition”. Under observationen af lejren bevægede intet sig, og kadetterne fik således det indtryk, at der var tale om de sædvanlige træpladefigurer. Efter observationen blev kadetterne placeret af deres gruppefører på række klar til skydning. På dette tidspunkt begyndte ”figurerne”, som i virkeligheden var mennesker, at bevæge sig. Der blev givet ordre til skydning. Ville de udmattede kadetterne opfatte at noget var galt i lejren? Ville de i givet fald kommunikere deres opfattelse til andre?

59% af kadetterne affyrede deres våben. 41% afholdt sig fra et skyde. Kun en person forsøgte at advare de andre om, at noget var galt. Nogle af de kadetter, som affyrede deres våben, havde ikke bemærket at noget bevægede sig eller opfattede figurerne som ”meget naturlige”. Andre havde bemærket, at ”personer” bevægede sig i terrænet, men havde ikke været i stand til at drage fornuftige konklusioner af dette.

Larsen gør opmærksom på, at kadetternes situation også indeholder et socialt pres. Men det kan stadig konkluderes, at træthed og udmattelse gør det vanskeligt at forarbejde den foreliggende information og at opnå en adækvat situationsforståelse. Det bliver endvidere vanskeligt at få omtanken med i beslutningsprocessen, og det bliver vanskeligt at kommunikere hensigtsmæssigt til andre. Det må dog også bemærkes, at selv under så ekstreme pres og belastninger vil mange vurdere, beslutte og handle på en ret adækvat facon.

Sammenfattende kan det siges, at udover at effekten af pres og belastninger øges, når beslutningstageren er udsat for disse længe, øges effekten naturligvis også, når de forskellige typer af pres og belastninger optræder sammen. Det er allerede blev nævnt hvorledes tidspres og trusselspres kan virke sammen, og der er al mulig grund til at fremhæve, at i de mest kritiske situationer vil en flerhed af pres være almindeligt forekommende. Effekten af en sådan flerhed af pres kan selvfølgelig være negativ; men det må også fastholdes, at menneskers mestrings- og tilpasningsevne ikke bør forklejnes.

Hvordan frembringes den bedste beslutningstagen under pres?

For at frembringe den bedste beslutningstagen under pres og belastninger må det afklares, hvad den bedste beslutningstagen i kritiske situationer egentlig er. I denne oversigt er det blevet påpeget, at forskellige strategier og fremgangsmåder både er mulige og hensigtsmæssige.

Det er vigtigt fortsat at få opbygget mere viden om beslutningstagning i kritiske situationer. Der må fokuseres på 1) de sociale og organisatoriske forhold, der understøtter eller fremkalder den bedste beslutningstagen. Da Forsvaret er en organisation i stadig forandring og udvikling og med vidt forskellige opgavetyper, er der rig lejlighed til at afprøve og studere effekten af forskellige fremgangsmåder og forskellige omstændigheder. Videre må der fokuseres på 2) den uddannelse og træning, der er grundlaget for den bedste beslutningstagen. Forsvaret har en lang tradition for at udvikle beslutningstagere. Denne tradition må fortsættes og udbygges (jf. Sjøstedt & Olsen 2003). Endelig må der fokuseres på 3) hvad der karakteriserer den robuste beslutningstager, som fleksibelt kan udnytte forskellige strategier, selvom der foreligger pres og belastninger. Forsvarets særlige organisation og opgaver gør det oplagt at gennemføre studier og udviklingsarbejde på disse punkter. Fremtidens forsvar kan tænkes at stille særlige krav til den militære beslutningstager. En arbejdsgruppe i den amerikanske hær (Gumbert et al. 2003, s. 80) skrev i forbindelse med udviklingen af systemer til netværksbaseret krigsførelse, at et system ”skulle være fleksibelt, skulle kunne konfigureres til forskellige stabs- og kommandopositioner, og skulle kunne skræddersyes til individuelle kognitive funktioner”. En central del af de individuelle kognitive funktioner er netop beslutningstagningen.

”Rettidig, korrekt beslutningstagning” kræver en fleksibel og adaptiv beslutningstager, som er i stand til at anvende forskellige fremgangsmåder og strategier afhængigt af situationens krav. Men for at få udbygget og udnyttet denne viden må rettidig og korrekt beslutningstagning også studeres i det danske forsvar.

 

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidsskrift_132.aargang_nr.4_2003.pdf

 

Referencer

Baddeley, A. D. (1972): Selective attention and performance in dangerous environments. British Journal of Psychology, 63, 537-546.

Baron, J. (2000): Thinking and Deciding. Cambridge: Cambridge Uni. Press.

Basowitz, H. et al. (1955): Anxiety and Stress. N.Y.: McGraw-Hill.

Beach, L. R. & Mitchell, T. R. (1978): A Contingency Model for the Selection of Decision Strategies. Academy of Management Review, 3, 439-449.

Ben Zur, H. & Breznitz, J. S. (1981): The effect of time pressure on risky choice behavior. Acta Psychologica, 47, 89-104.

Bronner, R. (1982): Decision Making under Time Pressure. Lexington, Mass.: Lexington Books.

Burnstein, E. (1969): An analysis of Group Decisions involving risk (“The Risky Shift”). Human Relations, 22, 381-395.

Choo, F. (1995): Auditors’ judgement performance under stress. Journal of Accounting, Auditing & Finance, 10, 611-641.

Chajut, E. & Algom, D. (2003): Selective Attention Improves Under Stress. Journal of Personality and Social Psychology, 85, 231-248.

Christensen-Szalanski, J. (1980): A further examination of the selection of problem solving strategies: The effects of deadlines and analytic aptitudes. Organizational Behavior & Human Performance, 25, 107-22.

The Defence Science Board (2002): Defence Science and Technology. Washington, D.C.: Office of the Under Secretary of Defence for Acquisition, Technology, and Logistics.

Easterbrook, J. A. (1959): The effect of emotion on cue utilization and the organization of behaviour. Psychological Review, 66, 187-201.

Fritz, C. & Marks, E. (1954): The NORC studies of human behaviour in disaster. Journal of Social Issues, 10, 26-41.

Forsvarskommandoen  (udg.) (1998): Ledelse og Uddannelse. Grundbog. Kbh.: Forsvarskommandoen.

Gigerenzer, G. & Selten, R. (2001) (eds.): Bounded Rationality: The Adaptive Toolbox. Cambridge, Mass.: MIT Press.

Grinker, R. R. & Spiegel, J. P. (1945): Men under stress. Philadelphia: Blakiston.

Gumbert, J. et al. (2003): DARPA´s Future Combat System Command and Control. Military Review. May-june, 79-80.

Guttieri, K., Wallace, M. D. & Suedfeld, P. (1995): The Integrative Complexity of American Decision Makers in the Cuban Missile Crisis. Journal of Conflict Resolution, 39, 1995, 595-621.

Hamilton, V & Warburton, D. M. (1979) (eds.): Human Stress and Cognition. Chichester: Wiley.

Hammond, K. R. (2000): Judgement under Stress. Oxf.: Oxford Uni. Press.

Harrison, E. F. (1995): The Managerial Decision-Making Process. Boston: Houghton Mifflin.

Hockey, G. R. (1979): Stress and the Cognitive Component in Human Information Processing. In Hamilton, V & Warburton, D. M. (1979).

Hockey, G. R. (1986): Changes in operator efficiency as a function of environmental stress, fatigue and circadian rythms. In Boff, K. R. et al. (eds) (1986): Handbook of Perception and Human Performance. Vol. II. Chichester: Wiley.

Holsti, O. R. (1972): Time, alternatives, and communications: The 1914 and Cuban missile crisis. In Hermann C. F. (ed.) (1972): International Crisis. N.Y.: Free Press.

Intoccia, G. F. (1990): Critical thinking in international crises. Military Review, 1990 (Oct.), 31-40.

Janis, I. L. (1989): Crucial Decisions: Leadership in Policymaking and Crisis Management. N.Y.: Free Press.

Janis, I. L. & Mann, L. (1977): Decision Making. N.Y.: Free Press.

Jervis, R. (1976): Perception and Misperception in International Politics. Princeton: Princeton Uni. Press.

Kaplan, M. F. et al. (1993): Time pressure and information integration in social judgement. In Svenson & Maule (1993).

Keinan, G. (1987): Decision making under stress: Scanning of alternatives under controllable and uncontrollable threats. Journal of Personality and Social Psychology, 52, 639-644.

Kelley, H. H. et al. (1965): Collective behavior in a simulated panic situation. Journal of Experimental Social Psychology, 1, 20-54.

Kerstholt, J. H. (1994): The effect of time pressure on decision-making behaviour in a dynamic task environment. Acta Psychologica, 84, 89-104.

Kerstholt, J. H. (1995): Decision making in a dynamic situation: The effect of false alarms and time pressure. Journal of Behavioral Decision Making, 8, 181-200.

Krueger, G. P. (1991): Sustained Military Performance in Continuous Operations. In Gal, R. & Mangelsdorff, A. D. (eds.) (1991): Handbook of Military Psychology. Chichester: Wiley.

Larsen, R. P. (2001): Decision Making by Military Students Under Severe Stress. Military Psychology, 13, 89-98.

Luhmann, N. (1989): Tillid - en mekanisme til reduktion af social kompleksitet. Kbh.: Reitzel, 1999.

Mandler, G. (1979): Thought Processes, Consciousness, and Stress. In Hamilton, V & Warburton, D. M. (1979).

March, J. G. (1994): A Primer on Decision Making: How Decisions happen. N.Y.: Free Press.

March, J. G. (1999): The Pursuit of Organizational Intelligence. Oxf.: Blackwell.

March, J. G. & Simon, H. A. (1958): Organizations. N.Y.: Wiley.

Mintzberg. H. D. et al. (1976): The Structure of “Unstructured” Decision Processes. Administrative Science Quarterly, 21, 250-251.

Montgomery, H. (1983): Decision Rules and the Search for a Dominance Structure: Towards a Process model of Decision Making. In Humphreys, P. et al. (1983) (eds.): Analysing and Aiding Decision Processes. Amsterdam: North-Holland.

Nisbett, R. E. et al. (1981): The dilution effect: nondiagnostic information weakens the implications of diagnostic information. Cognitive Psychology, 13, 248-277.

Nutt, P. C. (1989): Making Though Decisions. San Francisco: Jossey-Bass.

Olsen, S. E. (2002): En multiaspektiv model til analyse af tænkningen under beslutningstagen. Notat. Kbh.: Forsvarsakademiet, Fakultet for Militærpsykologi, Ledelse og Pædagogik.

Olsen, S. E. & Rasmussen, J. (1989): The Reflective Expert and the Prenovice. In Bainbridge, L. & Quintanilla, S. A. R. (eds.) (1989): Developing Skills with Information Technology. Chichester: Wiley.

Payne, J. W. et al. (1993): The Adaptive Decision Maker. Cambridge: Cambridge Uni. Press.

Payne, J. W. & Bettmann, J. R. (2001): Preferential Choice and Adaptive Strategy Use. In Gigerenzer, G. & Selten, R. (2001).

Quarantelli, E. L. (1977): Panic Behavior: Some Empirical Observations. In Conway, D. J. (ed.) (1977): Human Response to Tall Buildings. Stroudsburg: Dowden, Hutchin-son & Ross.

Rasmussen, J. (1983): Skill, Rules, and Knowledge; Signals, Sign, and Symbols, and other Distinctions in Human Performance Models. IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics. Vol. SMC-13, No. 3.

Rasmussen, J. (1986): Information Processing and Human-Machine Interaction. Amsterdam: North-Holland.

Simon, H. A. (1945): Administrative Behavior: A Study of Decision-Making processes in Administrative Organizations. N.Y.: Macmillan (2. ed. 1957).

Simon, H. A. (1969): The sciences of the artificial. Cambridge, Mass.: MIT Press.

Simon, H. A. (1983): Reason in human affairs. Stanford: Stanford Uni. Press.

Sjøstedt, P. & Olsen, S. E. (2003): Forsvarets udvikling af beslutningstagen. Notat. Kbh.: Forsvarsakademiet, Fakultet for Militærpsykologi, Ledelse og Pædagogik.

Suedfeld , P. & Bluck, S. (1993): Changes in Integrative Complexity Accompanying Significant Life Events: Historical Evidence. Journal of Personality and Social Psychology, 64, 124-130.

Suedfeld, P. & Tetlock, P. (1977): Integrative complexity of communication in international crisis. Journal of Conflict Resolution, 21, 169-84.

Svenson, O. & Edland, A. (1989): Changes of preferences under time pressure: Choices and judgement. In Montgomery, H. & Svenson, O. (1989) (eds.): Process and Structure in Human Decision Making. Chichester: Wiley.

Svenson, O. & Benson, L. (1993): Framing and time pressure in decision making. In Svenson & Maule (1993).

Svenson, O & Maule, A. J. (eds.) (1993): Time pressure and stress in human judgement and decision making. N.Y.: Plenum.

Tetlock, P. E. & Kim, J. L. (1987): Accountability and judgement processes in a personality prediction task. Journal of Personality and Social Psychology. 52, 700-709.

Tversky, A. (1972): Elimination by aspects: A theory of choice. Psychological Review, 79, 281-299.

Weick, K. E. (1993): The Collapse of Sensemaking in organizations: The Mann Gulch Disaster. Administrative Science Quarterly, 38, 628-652.

Wertzberger, Y. Y. I. (1990): The World in Their Minds: Information Processing, Cognition, and Perception in Foreign Policy Decisionmaking. Stanford: Stanford Uni. Press.

Wright, P. (1974): The Harassed Decision Maker: Time Pressures, Distractions, and the Use of Evidence. Journal of Applied Psychology, 59, 555-561.

Litteraturliste

Del: